光大银行汪永奇：数字化转型是财富管理业务发展的必然选择

新浪财经：近期发布的2020半年报显示，光大银行零售银行业务实现营业收入292.80亿元，同比增长8.30%，占全行营业收入的40.60%。光大银行零售效益提升的主要支撑是什么？最大业务特色是什么？随着零售规模不断壮大，扩张与风险之间应该如何平衡？

汪永奇：光大银行零售金融围绕“一流财富管理银行”战略愿景，突出财富管理银行特色，坚持高质量发展，走出了一条体系化、专业化、数字化、生态化和可持续的零售金融转型之路，零售客户总量达到1.14 亿户，零售AUM接近2万亿元，中间业务收入快速增长，发展势头良好，对全行的价值贡献不断提升。

零售风险天然具有风险分散的特点，只要客户来源渠道可靠且相对稳定，根据客户分层提供适当服务，产品设计充分考虑风险特点及防范，零售规模扩张与风险完全可以达到平衡。光大银行零售金融一直坚持审慎的风险偏好，坚守底线思维，严格执行各项监管要求，狠抓依法治贷、从严治贷、铁腕治贷。一是加强零售信贷业务的组合管理和全流程风险管理。二是采取多种措施加大风险资产化解力度。三是加大科技投入，利用大数据加强风险管理，致力实现智能化风控。四是充分预估疫情期间政策的退出风险，提前做好应对。

新浪财经：上半年，光大银行零售客户总量达11433万户，增长13.34%，财富客户数89.04万户，增长14.78%。客户争夺白热化环境下，光大银行是如何拓展零售客户群的？客户分层是具体如何实践的？

汪永奇：在理财、信用卡、数字金融等传统获客渠道外，光大银行在零售客户拓展上也形成了自己的独特做法。一是推动场景导流，深化与第三方头部场景平台合作，实现零售客户快速增长。二是发挥金控集团优势，通过集团子公司客户的交叉导流，实现零售客户拓展。三是依托国内最大的开放式缴费平台光大“云缴费”的用户优势，推动用户向客户转化。

光大银行致力于打造以客户为中心，以市场为导向，分层、集中、专业化的客户经营体系。一是对个人客户进行网格状的划分。纵向根据资产，横向根据产品，明确了五大类零售客户，包括私行客户、财富客户、基础客户、零售信贷客户和信用卡客户。二是根据客户分层分群重塑零售金融组织架构。设立了私人银行部，致力于为私行客户提供更加专业的资产配置服务；加强零售信贷二级部建设，更好地为零售信贷客户提供融资服务；设立了财富管理处和基础客户处，进一步完善财富客户和基础客户服务体系。三是确立了客群工作法。在对五大类个人客户进行多维分析的基础上，围绕不同客群的需求痛点，分别制定工作方案，提供更有针对性、更加专业化的金融+非金融服务。比如围绕基础客户，明确了“做大规模，向上输送”的经营策略，以客户生命周期管理为主线，以渠道、产品、权益、数据四要素为依托，通过项目获客、场景导客、代发客群深耕和数字化运营四大工程做大增量、做强存量。围绕财富客户，加强精细化管理，发挥光大集团横跨陆港两地、境内境外和金融全牌照优势，整合产品资源，丰富产品货架，形成独特的竞争优势。

新浪财经：近些年中国财富管理行业呈现出哪些新变化？行业竞争的突破点是什么？将迎来哪些机遇或挑战？

汪永奇：财富管理3.0时代呈现出“大”“真”“新”三大特征。“大”是指财富管理的客户更加广泛，从个人客户拓展到公司客户、机构客户和政府客户；产品更加多元，从传统意义上的理财产品拓展到现金管理、年金、资产证券化等新兴金融服务，从线下产品到线上产品，从境内机构产品到境外机构产品。“真”是指回归财富管理本源，产品创设、投资管理、风险收益要真实。“新”是指适应金融科技的发展趋势，财富管理进入高科技、智能化新时代。

对商业银行来讲，这些变化既是机遇又是挑战，要有效应对这些变化，就需要树立新时代的财富管理观念，持续培养五种能力。一是持续的价值创造能力，要能够对经济形势、市场趋势进行准确判断，科学进行资产配置，合理实现投资组合管理，最终持续为客户贡献价值。二是强大的产品创新能力，既要有标准化、流程化产品，也要有个性化、差异化产品。三是领先的金融科技能力，推动数字化转型，利用数字技术全面提升服务效率和水平。四是高效的协同能力，以实现客户资产保值增值为目标，推动多条线、多部门及集团协同。五是严密的风险管控能力，坚持全面、全程、全员风险管理理念，构建全面风险管理体系，在创新与风险中寻求平衡，不以冒险和激进来换取一时的高速发展。

新浪财经：去年，光大银行提出要构建财富E-SBU生态圈，具体如何理解？对光大银行的财富管理业务而言，财富管理生态圈将带来哪些资源输入或者说如何赋能？

汪永奇：财富E-SBU生态圈就是在光大集团财富战略业务单元（财富SBU）基础上突出三个E，包括Ecosphere立体生态、Electronic科技赋能和Everbright光大特色。通过集团协同，一是为零售金融带来了更加丰富的金融+非金融产品，为个人客户提供一站式综合服务，同时，集团子公司沟通更为密切，也有利于围绕客户需求痛点开展产品创新。二是拓宽了客户服务场景和触达渠道，银行可以通过集团子公司开展交叉产品推介，放大传播声量，增强客户吸引力。三是储备了雄厚的潜在客户资源，银行与集团子公司可以通过产品服务共享、客户活动共享、权益共享、宣传渠道共享等方式，推动客户迁徙。

下一步，光大银行将继续深化财富E-SBU建设，按照“1+4”的工作要求，即以客户为中心，通过客户迁徙、交叉销售、产品创新和综合服务，赋能零售金融发展。

新浪财经：光大银行一直在强调要深化“123+N”数字银行发展体系，对促进财富管理业务有何具体影响？目前数字化转型的进展和成效如何？

汪永奇：数字化转型是财富管理业务发展的必然选择。疫情爆发以来，到店客户急剧减少，依托线下网点的经营模式受到冲击，线上金融和“非接触式服务”需求大幅增加，数字化转型更显迫切。

光大银行零售金融秉持“外接场景、内建平台、数据驱动、综合经营”的基本思路，积极推动覆盖“全客户、全渠道、全产品”的数字化转型，对零售金融发展产生了积极效果。一是通过外接场景，推动场景导流，实现了零售客户的快速增长。上半年光大银行零售客户总量达到1.14亿户，增幅13%，均位居可比同业前列。二是通过零售全产品线的线上化改造，持续提升客户线上线下体验一致性。三是以APP为载体，强化数字化平台建设，丰富高频生活场景，为客户提供更加便利的线上服务。四是强化线上线下融合和双向导流，初步形成了O2O的客户服务模式。五是以客户生命周期管理计划为主线，深化大数据应用，推进客户画像，运用流失率预测、购买力偏好、交叉销售、低资提升和睡眠唤醒等模型，持续提升价值贡献。已开发应用客户生命周期模型71组，上半年依托模型和客户经理工作台，线上服务客户近300万人次。六是强化了数字中台建设，为零售金融发展提供决策支撑。

新浪财经：在线上化转型后，光大银行的个人客户经理体系、人才培养较之前有何变化？

汪永奇：在个人客户经理体系和人才培养上主要有三个方面的变化，一是更加强调分层管理，按照私行理财经理、贵宾理财经理和理财经理三个层级进行更有针对性的人才培养。二是更加强调专业性，从过去的单一产品销售转向以资产配置为核心，围绕五大客群、六大场景开展了“万人大练兵”等活动。三是把握线上化趋势，更加注重培养个人客户经理线上触达、服务客户的能力，发挥线上线下不同优势，形成O2O的客户服务模式。

新浪财经：2020上半年多起投资“暴雷”事件给投资者敲响警钟，从银行机构角度，该如何做好投资者教育工作？光大银行有哪些具体实践？

汪永奇：商业银行作为普惠金融服务机构，也是体量最为庞大的财富管理机构，坚守金融服务初心，做好投资者教育，防范化解金融风险是对商业银行的基本要求。作为“金融国家队”的一员，光大银行不但将投资者教育视为向客户揭示各类产品服务风险的有效途径，更视其为“以客户为中心”和担当社会责任的重要体现。为此，我们一是加强顶层设计，打造强总部支持，明晰各级职能，构建投资者教育长效机制；二是通过科技赋能，应用人工智能技术，构建AI+智能风控体系；三是加强队伍建设，完善体系化培训，构建专业化服务团队；四是扩大活动普及范围，创新投资者教育形式，构建立体化的宣传网。

未来，我们将继续聚焦投资者需求，秉承“促进和谐金融环境，推动银行业健康稳定发展”的理念，持续完善金融知识普及投资者教育工作长效机制，切实履行投资者教育的社会责任，落实“六稳六保”要求，为构建和谐金融环境贡献力量。