文 / 石润泽 Rita Shi
在加州的家族办公室行业， 成立已经40年的弗里蒙特集团（Fremont Group）是一个业界知名、公众低调的单一家族办公室。Fremont Group 官网明确写着，它就是贝克特尔（Bechtel）家族的 Family Office，为家族提供投资管理、税务规划、财务规划、遗产与慈善等综合服务。贝克特尔（Bechtel）这家从1898年起步的建筑工程巨头，以旧金山为根基，用五代人接力的坚守，写下了一部横跨全球的“超级工程史诗”——从胡佛大坝的混凝土洪流，到沙特石油城的沙漠蓝图，再到中国三峡大坝的巍巍雄姿，每一项都是改写地理与时代的地标。
作为美国西海岸“老钱”家族的代表，贝克特尔家族的传承，是一场“工程铁律”与“家族治理”的精密咬合。它以完全家族控股、私有化的罕见姿态，在“内部接班”与“职业经理人”的张力中找到平衡，更在巨额项目的风险漩涡里，为工程类家族企业提供了一份反周期的生存样本。
一、从蒸汽铲到工程帝国：五代接力的奠基与扩张
贝克特尔的故事，始于创始人沃伦·A·贝克特尔（Warren A． Bechtel）。1898年，这位怀揣梦想的创业者带着一队骡子在美国俄克拉荷马州承接铁路修建分包工程起家。1906年，他中标西太平洋铁路奥罗维尔至奥克兰段工程，并购买了一台蒸汽铲，将“W.A． Bechtel Co．”字样涂在铲上，标志着公司雏形的诞生。1925年，沃伦与他的儿子们（小沃伦、斯蒂芬、肯尼斯）及兄弟亚瑟共同正式注册成立了W.A． Bechtel Company，完成了家族化整合，彼时已成为美国西部领先的建筑企业。
第二代斯蒂芬·D·贝克特尔 Sr．（Stephen D． Bechtel Sr．） 是帝国的“塑形者”。1933年父亲猝然离世，他临危接手公司，带领团队于1935年高质量完成了胡佛水坝这一标志性工程。作为美国乃至世界水利工程史上的标志性工程，胡佛水坝在创造修建记录的同时还孕育了新兴的城市拉斯维加斯，可以说是拉斯维加斯之母。贝克特尔公司籍此不仅验证了超大型复杂工程的交付能力，更一举确立了“国家级工程指定承包商”的地位，打开了政府合作的大门。二战后，他推动公司走出美国，将业务延伸至全球，为后续的全球化布局埋下伏笔。
第三代斯蒂芬·D·贝克特尔 Jr．（Stephen D． Bechtel Jr．） 主导了全球化与业务多元化。1960年接棒后，他将公司版图拓展至核电、中东油气、国际基建等领域，主导了跨阿拉伯输油管道、英吉利海峡隧道等超大型项目。在他的领导下，公司营收大幅增长，奠定了全球工程龙头的地位。他也首次引入外部高管参与核心管理，为后续治理架构转型埋下伏笔。
第四代莱利·贝克特尔（Riley P． Bechtel） 推动公司现代化转型。他坚守私有化底线，强化数字化与可持续发展布局，同时直面家族传承的核心矛盾——“家族控制”与“专业管理”的平衡。2014年，他卸任CEO，任命比尔·达德利（Bill Dudley）为公司首位非家族CEO，打破了百余年家族掌舵的传统，成为治理转型的关键一步。
第五代布兰登·贝克特尔（Brendan Bechtel） 是现任董事长兼CEO，也是家族五代传承的“接力者”。他拥有斯坦福大学MBA与工程硕士学位，从基层项目管理岗位历练，逐步执掌公司大权。他延续家族“诚实履约、品质至上”的核心价值观，同时推动公司向新能源、低碳基建、半导体制造设施等领域转型，让百年工程帝国在新时代焕发活力。截至2025年，贝克特尔家族仍持有约40%股权，核心高管与外部董事持有剩余60%，股东人数不超过50人，确保了长期战略定力。
二、治理密码：家族控股+职业管理的平衡艺术
贝克特尔的核心竞争力，不止于工程技术，更在于穿透五代的治理架构。它以“私有化”为底色，避开公众公司短期财报压力，可承接10-20年超长周期项目；以“家族控股”为根基，守住战略初心；以“职业管理”为抓手，吸纳全球顶尖人才，最终实现“家族灵魂”与“专业能力”的完美融合。
贝克特尔的股权结构设计堪称典范：家族持股约40%，牢牢掌握控股权；剩余60%由核心高管与外部董事持有，员工仅晋升至高级副总裁级别方可持股，既绑定核心人才，又不稀释家族控制权。这种设计，既避免了公开上市的短期业绩压力，又通过外部持股引入专业制衡。
在经营权层面，贝克特尔形成了“家族把控战略方向，职业经理人负责日常运营”的分工。家族成员担任董事会关键职务，主导长期战略、文化传承与重大项目决策；日常管理则由职业高管团队负责。2014年非家族CEO的任命，更是将这种分工推向极致，既化解了领导权交接的危机，又为公司注入了更专业的管理活力。
贝克特尔的代际传承，拒绝“躺赢式接班”，从“强制历练”到“精准接班”建立了一套严苛的“历练-考核-接班”机制。家族后代若想进入公司，通常需要先在外工作积累经验，然后从基层项目岗位做起。以家族第五代布兰登·贝克特尔为例，他高中暑期便进入公司实习，毕业后从基层项目管理岗位起步，先后负责液化天然气（LNG）业务、石油天然气核心业务，主导加拿大蒂尔伯里LNG扩建等项目，逐步获得董事会与管理层认可。这种“从一线到高层”的历练路径，确保了接班人具备真实的工程能力与领导威信。同时，贝克特尔建立了完善的继任计划体系，提前规划领导权的衔接，确保在任何情况下都能实现平稳过渡。
工程行业的核心风险在于超大型项目的成本、工期及地缘政治等不确定性。贝克特尔构建了多重风险对冲机制：
一是项目组合多元化。业务覆盖能源、交通、核能、矿业、高端制造等多个领域，分布于全球160多个国家和地区，避免单一区域或业务的风险集中。
二是项目全周期标准化管控。从前期规划到施工运维，形成了成熟的工程管理体系，核心优势在于“项目确定性”，能精准预判并控制风险。
三是稳健的财务结构与法律隔离。作为私有化企业，贝克特尔保留大量盈余资金，具备更强的风险承受能力。同时，通过合理的公司架构设计，隔离家族资产与项目运营风险。
三、深耕中国：超级工程的参与记录
贝克特尔在中国的工程记录是其全球化版图的重要组成部分，其中最著名的当属长江三峡水利枢纽工程。贝克特尔作为国际工程巨头，参与了这一世界级水电站的建设。三峡工程于1994年正式动工，2009年全部竣工，是迄今为止世界上规模最大的水电站。贝克特尔的参与，为其在复杂水利水电工程领域积累了宝贵的经验，也加深了与中国市场的联系。
此外，根据公开资料，贝克特尔还参与了北京大兴国际机场等项目。这些项目同样体现了贝克特尔在大型交通枢纽、航空基建领域的全球领先实力。通过参与中国的基础设施建设，贝克特尔不仅输出了其工程技术与项目管理经验，也使其业务深度融入全球最具活力的市场之一。
四、洛杉矶视角：工程家族的“务实”传承基因
作为洛杉矶家族财富管理从业者，我能从美国西海岸“老钱”与“新钱”行业和文化差异的视角，看到贝克特尔极具“工程务实性”的传承基因——它不追求奢华的家族符号，而是将“诚信、品质、责任”刻入每一代成员的基因。
在家族内部，贝克特尔始终强调“工程为本”。每一代接班人都必须深入项目一线，熟悉从施工流程到材料特性的每一个细节，拒绝“脱离业务的空泛决策”。这种“工程务实”精神，让家族传承始终扎根于业务本质，有效避免了“富二代躺平”“家族内斗”等常见传承陷阱。
同时，贝克特尔的家族治理也体现了“西海岸开放精神”。它以开放的姿态吸纳全球工程精英，形成“家族文化+专业能力”的融合。这种开放，不是对家族控制权的妥协，而是为了让百年工程帝国在全球化时代保持持续竞争力——这正是工程类家族传承的核心：守得住初心，接得住时代。
从1898年的骡队与蒸汽铲，到如今遍布全球的超级工程，贝克特尔用五代接力证明：工程家族的传承，从来不是简单的“财富传递”，而是“工程精神、治理能力与风险意识”的三重延续。它以私有化守住长期主义，以家族控股守住战略初心，以职业管理守住专业能力，以严密风控守住财富安全。对于中国众多面临传承挑战的基建、重工等传统行业的家族而言，贝克特尔的样本价值正在于此：在“家族传承”与“企业发展”的永恒平衡中，找到了一条基于工程实业特性的、可借鉴的传承路径。
(本文作者介绍：北美时代财富创始人兼CEO、京华世家美国合伙人)