意见领袖丨中国金融杂志
作者丨张华清‘中国建设银行集团资产管理部（养老金融部）总经理’
资产管理是现代金融体系的重要组成部分，是连接居民财富、资本市场和实体经济的桥梁纽带，具有服务直接融资、增加居民财产性收入等关键作用。展望“十五五”时期，我国低利率环境或将持续，居民和企业资产配置更加多元化，直接融资比重持续上升，高水平科技自立自强亟须耐心资本支持，资产管理业务的重要性进一步上升，将迎来重要发展机遇期。
深刻认识商业银行做好资产管理业务的重要意义
●资产管理是发展直接融资和资本市场的重要一环
资产管理业务是商业银行服务客户直接融资的主阵地，只有把这个阵地守牢，未来才有立足之地。随着我国资本市场的深化发展，市场上逐步涌现出一批熟悉资本市场运行、具备成熟金融认知的企业客户。这类客户深度参与资本市场，灵活运用股票、债券、资产证券化（ABS）等金融工具，对金融资产的风险收益特征有着清晰认知，已不再满足于传统存贷汇等基础金融服务。同时，当前参与股票、债券市场的多为上市公司、大型企业，参与股权融资的多为科技、初创企业，都是商业银行争先合作的高价值、优质客户。如果不懂、不会资产管理，商业银行将与优质客户渐行渐远。
●资产管理是增加居民财产性收入的重要方式
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》明确，要多渠道增加城乡居民财产性收入。2026年，我国居民定期存款将迎来“到期潮”，据市场机构测算，本轮流动性将释放约50万亿元，再配置需求旺盛，预计“十五五”期间，我国资产管理行业规模将从当前的170万亿元增至250万亿~270万亿元，年均增速为8%~10%，为商业银行资产管理业务发展带来广阔空间。
在低利率环境下，客户对投资收益率更加敏感，更加考验资产管理机构跨类别、跨境资产配置能力。同时，客户财富管理需求升级，从单一投资管理转向全生命周期财富规划。年轻客户更注重AI赋能等数字化体验，推动资产管理服务模式变革。
●资产管理业务是商业银行应对低利率挑战的关键
国际经验显示，发展资产管理业务有利于增加非息业务收入、稳定付息成本、节约资本占用，是商业银行应对低利率周期的必然选择。面对低利率环境，欧洲、美国、日本等国家和地区大型商业银行普遍将资产管理、财富管理业务作为战略方向，管理客户资产（AUM）占银行表内资产的比重持续上升，利润贡献能力不断提高。同时，资产管理机构持续优化资产配置策略，通过提升权益、另类及海外资产配置比重，为客户创造更高收益，为银行自身创造更大价值。
商业银行资产管理业务存在短板
资产管理与传统信贷业务有较大差异，经营理念和经营模式的转变难以一蹴而就，与国外领先资产管理机构相比，我国商业银行资产管理业务还存在不少短板。
一是管理模式有待完善。长期以来，我国商业银行的体制机制主要围绕传统信贷业务建立，资源配置、制度供给集中在传统存贷汇业务上，对资产管理业务的体系化投入不足，组织架构、管理机制与资产管理业务的需要不匹配。二是协同机制亟待加强。资产管理新规实施后，商业银行逐步退出理财业务直营，普遍通过设立理财、基金等资产管理类子公司开展资产管理业务，子公司独立经营与协同发展的关系较难处理。监管对风险隔离、关联交易、客户信息保护等要求强化，导致母行和子公司对客户、风控、系统的共享感到难以把握，在一定程度上制约了商业银行资产管理业务的市场竞争力与价值创造力。三是产品竞争力不强。目前，我国商业银行资产管理产品结构过于单一，以开放式货币类、固收类产品为主。以理财产品为例，开放式产品占比近80%，R1、R2等中低风险评级产品占比超过95%。产品投资期限整体偏短，低风险、高流动性偏好明显，耐心资本培育力度不足。产品业绩相对同业缺乏优势，对资金的吸引力亟待提升。四是投研和交易能力存在短板。商业银行普遍擅长对货币、债券市场的研究，对股票、全球市场的研究覆盖不足。各资产管理类子公司的投研资源较为分散，投研合力有待进一步释放。受表内债券投资模式影响，习惯于“买入并持有至到期”，对交易性机会的把握能力不足。五是考核激励机制需要优化。资产管理机构普遍建立了市场化的激励约束机制，考核体系以投资业绩为核心，考核期限偏长，强调业绩比较基准、跟投机制的应用，对投资经理有较强的激励约束作用。而商业银行多沿用自上而下的层级化管理方式，投资经理的考核与投资业绩关联度不强，薪酬体系缺乏竞争力，难以有效吸引、留住人才，不能充分激发团队积极性与创造力。六是风险管控体系适配性弱。一些商业银行仍沿用传统信贷业务的风险管控逻辑管理资产管理业务风险，对投资损失“逐笔问责”，对行业政策进行“一刀切”限制。而资产管理业务的风险具有可分散、可交易的特点，相比单笔资产的风险收益，更关注产品组合风险收益；相比风险高低，更关注资产的性价比。
推动资产管理业务高质量发展的路径
●保持战略定力，优化顶层设计
资产管理能力的提升是“慢功夫”，它要求商业银行在战略上保持定力、在资源上持续投入、在机制上敢于创新，尊重资产管理与信贷业务经营逻辑之间的差异，建立适合资产管理业务的组织架构和管理模式，打通“投资银行—资产管理—财富管理”价值链，构建“资产端—产品端—资金端”的生态闭环。要明确将资产管理业务打造为商业银行的战略支柱，加大战略资源倾斜。探索建立相对独立的风险管控、财务、人力等管理机制，开展专业化、体系化、有别于传统信贷业务的经营模式。加强对资产管理类子公司的统筹管理，减少多头管理，促进特色化、差异化经营。
●尊重资管规律，加强文化融合
倡导“深度研究、纪律投资、客户至上”的专业文化，摒弃重规模轻质量、重速度轻效益的规模情结，将研究驱动、合规风控、价值实现贯穿业务全流程。构建以组合管理为核心的风险管控文化，实现从单一资产风险向投资组合风险收益矩阵构建、集中度管理转型。培育融合共生的包容文化，统筹平衡好审慎稳健经营与市场化投资交易的关系，在统一风险偏好底线、风险预算范围内，对单笔资产价格波动、单笔投资损益更加包容，持续激发资管业务创新活力。
●完善协同机制，构建共赢生态
平衡好规范治理与集团协同之间的关系。一方面，要发挥现代公司治理机制的作用，通过正确行使股东权力实现对资产管理子公司的监督管理，避免过度行政干预；另一方面，要充分发挥银行集团综合化经营优势，构建“协同不越界、隔离不割裂”的协同框架，统筹推进母行、分行、子公司资源整合，加快从“部门银行”向“流程银行”转变。
优化考核体系，构建顺畅高效、可持续的协同机制。一是平衡好信贷业务与资产管理业务，引导建立全量资金考核体系，树立“大财富”的一体化经营理念，实现信贷业务与资产管理业务优势互补、双向赋能，提升全行资金整体运营效率。二是平衡好整体利益和局部利益，通过“利润分成”“双边记账”“内部转移定价”等机制，准确衡量各方在协同销售产品、配置客户资产、维护客户关系等方面的贡献。优化对公客户考核，推动构建以客户综合价值总量（AUM+FPA）为主的指标体系。三是平衡好长期目标和短期目标，对于代表未来发展方向的战略性业务，如养老金融、对公财富管理、REITs等，看准了要敢于投入，在人才、科技、考核等资源配置上予以体现。
●强化客户经营，向解决方案供应商转型
坚持资金资产两端并重，发挥资产管理服务客户投资、融资功能，实现从“我有什么”的卖方销售模式向“客户要什么”的投顾模式转型，从产品管理人、销售渠道向综合解决方案服务商转型。
强化客户分层提级经营，针对优质对公客户，总行要加强直营直管，组建总分子联合营销团队，为客户量身定制解决方案。总行作为“作战司令部”和“指挥大脑”，负责统筹协调母行的客户、渠道、投研、资产配置、风控合规、科技等资源，响应客户需求，赋能资产管理业务发展。各分行作为营销客户的“侦察兵”和“尖刀连”，负责客户需求的挖掘，解决方案的落地。资产管理子公司根据母行发掘的客户需求，发挥其专业化、市场化和牌照优势，提供标准或定制化的金融产品。
●加强产品全生命周期管理，建设精品化、开放型货架
必须坚持以客户为中心，搭建覆盖各种期限、流动性、风险性、收益性特征的产品谱系，广泛投资于固收、权益、另类、商品及衍生品资产，为客户提供一站式、全能型的资产管理产品服务，全面提升产品业绩和竞争力。重点发力长期限资金产品供给，聚焦“投早、投小、投硬科技”，涵养培育耐心资本，切实助力我国科技高水平自立自强。
要开展资产管理产品全生命周期管理，覆盖产品创设、准入、存续期管理、后评价、退出等全流程，定期进行产品竞争力评价，促进优胜劣汰，提升客户全旅程体验。引导各资产管理子公司错位发展、各展所长，加强产品创新研发，打造“单项冠军”产品。对全市场的资产管理产品进行评价优选，积极引入外部优质产品，争取做到产品货架“人无我有”“人有我优”，有效满足客户的多元化投资需求。
●整合集团资源，提升投研和配置能力
要坚持投研一体化，整合投研资源，建立企业级投研一体化平台，实现“战略共谋、平台共建、能力共享”。总行要把方向、做统筹、搭平台、促共享；各分行要发挥深耕本地、贴近客户、了解市场的优势，开展区域、行业、重点客户研究，挖掘优质资产；资产管理子公司要以提升投资业绩为核心目标，围绕主责主业和擅长领域参与投研共享，分工协作，错位发展。
要探索建立分层大类资产配置体系。在总行层面建立大类资产配置策略工作机制，科学研判各大类资产走势，对各类资产配置比例、配置条件建立清晰导向，指导资产管理子公司的投资策略和产品策略，并定期对策略传导和执行情况开展督导评价。推动保险资金、养老金等长期资金，运用ETF等被动指数工具，实现“战略资产配置—战术资产配置—资产再平衡”的大类资产配置体系落地。推动各资产管理子公司聚焦各自优势赛道，提升加强对权益、不动产信托投资基金（REITs）、黄金及另类等资产的研究和投资。
●加大科技投入，打造领先资管科技
要发挥国有大型商业银行金融科技能力优势，坚持集约化经营，打造企业级资产管理核心系统，全面统筹各子公司不同业态，努力实现自主可控。要全面强化AI赋能，建设智能投研系统，基于内外部投研成果，提炼关键信息，自动生成投资建议，为内部投资决策提供有效支撑，为外部客户提供智能投顾服务。要以提高投资运营效率为主要目标，以“全流程线上化”打通业务断点，以“运营智能化”提升核心效能，以“协同一体化”打破数据与系统壁垒。
●构建符合资产管理业务发展规律的风险管控合规体系
推进集团一体化，资产管理子公司承担风险管理主体责任，母行发挥风险管控经营优势，在客户准入、资产筛选、风险处置等方面做好赋能。推进流程精细化，将风险合规管理全面融入募投管退各环节，持续优化风控管理体系，增强有效性，提高便利性。推进系统智能化，加快智能风控系统建设，对产品、资产进行多维度、穿透式管理，实现从经验判断向数据决策转变、从事后应对向事前预警升级。从严抓实合规管理，严格落实投资者适当性管理要求，持续提升产品信息披露质量，切实保护金融消费者权益。同步加强舆情监测、做好应急处置，有效防范声誉风险向经营风险、法律风险传导和蔓延。
●打造高素质、专业化的人才队伍
从集团层面统筹推进资产管理人才体系建设。提升总行管理团队的专业化水平，探索在总行层面建立熟悉资产管理业务的人力、财务、风险管控、投研团队。强化分行条线力量，支持分行条线人才队伍转型，使其成为熟悉产品、了解客户需求的资产管理产品经理、客户经理。推动资产管理子公司加大市场化人才选拔培养力度，培育一批擅长波段交易、权益投资、全球化资产配置的投资人才。
完善以投资业绩为核心的考核体系。给予资产管理子公司更多薪酬自主权，以提升市场竞争力、价值创造力为目标，逐步探索资产管理子公司薪酬水平的市场化。优化投资经理考评机制，适度拉长考核期限，引导树立长期投资、价值投资理念。建立投资经理收入、报酬与投资者回报绑定机制，试点投资经理超额业绩奖励、跟投机制。有序推动投资经理队伍能上能下、能进能出，持续提升队伍的整体素质与竞争活力。
(本文作者介绍：权威、专业、理性、前沿，宣传金融政策、分析金融运行、报道金融实践)