文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 薛洪言
行业变化不止，企业也会变动不息。在一个剧烈变动的行业中，四不像，或许是龙头企业的“宿命”。
说起蚂蚁金服，几乎无人不知，但蚂蚁金服是什么，或许各有各的理解：是基于支付宝、余额宝、借呗、芝麻信用等拳头产品的超级金融巨头，抑或是基于各项底层能力和无所不包场景的金融科技开放平台，抑或两者都是、都不是，似乎很难简单给个定论。
这不仅仅是蚂蚁金服的问题，当我们去审视其他巨头时，也会有类似的感觉：没有了纯粹的金融公司，也不再有纯粹的科技公司，难以给个定论。在这篇文章里，我也只能说一说我眼中的蚂蚁金服，谈谈我的一点个人看法。
从业务层面看蚂蚁金服
企业的自我介绍通常大而无当，用华丽的辞藻包裹着空洞的理想，如全球领先、世界一流等，让人不知所云。蚂蚁金服的自我介绍则做到了朴实和清晰。
在官网中，蚂蚁金服称自己是“一家旨在为世界带来普惠金融服务的科技企业”，勾勒出“普惠金融”、“科技”和“全球化”三个重点：普惠金融界定业务范围，点出了企业使命；国际化界定市场范围，点出了增长来源；科技则贯穿其中，是业务保障，是独立产品，也是企业属性。
事实上，随着蚂蚁金服各项业务的发展，在其内部已经逐渐形成了“普惠金融”、“科技”、“全球化”三大板块。
先看普惠金融这个板块，以支付宝为载体，蚂蚁金服向用户提供支付、理财、消费信贷、小微信贷、保险等一站式金融产品。为用户提供全产品线服务的金融企业不知凡几，但蚂蚁金服较早地洞悉了场景之于金融的意义：以场景搭建生活服务平台，以生活服务平台承载金融服务。
早在2015年6月，支付宝就进行了大幅改版，摒弃了工具型产品思路，确立了生活服务平台的定位。要打造生活服务平台，就必须引入2B的场景，某种意义上成为蚂蚁金服有意识地大力拓展2B业务的开端。
相比之下，直至2018年，2B才开始成为行业共识，而此时的蚂蚁金服，早已通过“春雨计划”、“谷雨计划”、“芝麻信用STS计划”、“码商成长计划”、“凡星计划”、“支付宝小程序STS计划”等，实现了B端业务开花结果。以小微贷款为例，数据显示，截至2018年9月底，网商银行及前身阿里小贷累计为1171万小微企业和个人经营者提供了近2.14万亿元经营性贷款。
再看科技这个板块。作为各项业务的支撑与保障，科技一直不可或缺。早期，科技内化于系统、运维、流程、数据处理及风控之中，随着内在能力外化为可输出的解决方案，金融科技一词被提炼出来，成为金融机构之间合作与连接的桥梁和工具。科技能力也从金融机构的成本支出项变成了个别机构的收入来源，开启了商业化之路。
科技从业务中来，到业务中去，业务巨头通常也是科技巨头。业务线上位居前列的蚂蚁金服，其科技能力也是全面发展，广为人知的概念是BASIC，分别对应着Blockchain（区块链）、Aritificial intelligence（人工智能）、Security（安全）、IoT（物联网）和Computing（计算）五大领域，与容灾系统和各类解决方案一起构成了蚂蚁金服对外开放的基石。最新披露的数据显示，蚂蚁金服已经发布了80个科技产品和50个解决方案。
最后看看全球化这个板块。
在国内市场占据领导地位后，拓展国际市场、寻求新的增长来源是企业发展的应有之义。蚂蚁金服的国际化最早是支付宝作为支付工具的国际化，跟随中国游客走出去。2015年9月，蚂蚁金服斥资6.8亿美元收购印度最大支付平台Paytm，开启了以并购为手段、以科技输出为纽带打造本土化支付工具的国际化之路。
最新数据显示，目前国际上超过54个国家和地区可以使用支付宝，蚂蚁金服及其生态内公司的全球年度活跃用户已达到10亿人。
估值超过招商银行，凭什么？
要了解一家金融机构，仅仅看它做什么业务、有什么产品或者市场份额有多大是不够的，我们需要了解一些更深层次的东西，往往是这些东西构成了一家机构的核心竞争力。
不妨从估值的角度做个对比。2018年6月，蚂蚁金服最新估值达到1500亿美元，折合人民币9700亿元，是招商银行总市值的1.36倍；若看税前利润，蚂蚁金服不足招行的15%（2017年数据）。无论是产品线、业务规模还是盈利能力，招行都明显领先，但蚂蚁金服的估值却超过招行，凭什么？
金融机构之间的竞争，本质上属于产品体验之争。在产品创新和战略布局高度同质化的背景下，打开两家金融机构的APP，你可能会看到相似的界面、相似的产品甚至相似的运营手法，但作为一个用户，你很容易感受到产品体验层面的差别。比如同样是交水电费，在一些APP里，你既可以交北京的，还可以交老家的；而在另外一些APP里，你看到的只是“本城市即将上线，敬请期待”。
任何一个被推送至用户面前的金融产品，都是IT、数据智能、风控、场景、运营等多流程、多环节协同的结果，彼此之间互为支撑、相互反馈，不间断地进行着资源调配和能量交换，共同塑造了能被用户感知、独一无二的产品体验。
在用户体验的形成过程中，不是哪几个环节更重要，多流程、多环节的彼此适配才重要。正如战略管理大师迈克尔·波特所说，战略的成功，取决于同时做好很多事情，并发挥协同效应，而不是仅仅做几件事情。原因在于，竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远比仅仅复制某个特定的销售策略、某项工艺技术或者某套产品性能困难得多。
举例来说，竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9*0.9=0.81；0.9*0.9*0.9*0.9=0.64……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。某种意义上，这种不可被复制性，就构成了企业的核心竞争力。
任何一家机构能够做大，都表明起内部已经形成了一种稳定的协同和适配关系。挑战在于，进入移动互联网时代之后，市场需求发生了剧烈改变，倒逼产品端率先发生改变，相应地，需要运营、风控、场景、系统、IT甚至财务、人力等各环节做出同步调整，以实现新的协同。就传统金融机构而言，存在历史包袱，面对市场变化，往往是产品端变了，风控、IT还是老一套，脑袋指挥不动身体；而新兴金融机构，顺应新需求而生，眼到心到身到，协同性更好。
不过，新车开两年也就旧了，新机构也会慢慢变得传统，无法规避进化与调整的问题。这个时候，机构间比拼的还有进化与调整速度，背后离不开组织、人事甚至企业文化。文化的背后，又涉及到使命、愿景、理念、价值观、利益分配机制、互动机制等看上去很虚、很软的事情，而往往正是这些很虚的东西，才是一家机构区别于另外一家机构的内核所在。
由曦在《蚂蚁金服》一书中，曾谈到一个细节，讲的是蚂蚁金服的业务复盘，讲究既要打穿上半身，还要打穿下半身。在蚂蚁金服看来，业务出了问题，一定是组织和人的心力出了问题，所以只谈业务并无益处。
2016年以来，我们看到互联网金融巨头相继走上了金融科技转型之路，战略描述几乎一年一变，对应着组织架构一年一动。在激烈的市场竞争和为适应市场变化而频繁进行的战略调整过程中，互联网机构形成了自己的基因，并将这种基因投射在产品和服务层面，使得竞争对手单纯在产品层面的模仿流于形式，无法构成真正的威胁。
护城河诞生了。
回到前面的问题，估值看的是增长潜力，尤其是行业剧烈变动期，组织灵活性、创新适配能力取代存量规模成为增长的源泉，蚂蚁金服市值超过银行，也就不难理解了。
蚂蚁金服与腾讯金融，有何不同？
蚂蚁金服和腾讯金融，作为互金领域的两巨头，经常被大家拿来比较。然而对比的角度通常是产品收入结构，我认为不太恰当，因为产品收入结构不一定能反映企业真正的底色。
比如说，腾讯的主要收入来源于游戏和广告，但腾讯是一家社交公司；百度的主要收入来源于广告，但百度是一家搜索引擎。社交和搜索贡献流量基本盘，基本盘要牢固，而游戏和广告不过是流量变现的工具，工具可以跟着热点随时更换。随时可更改的工具，怎么能代表企业的底色呢？
现阶段，蚂蚁金服和腾讯金融，仍然属于C端巨头。互联网C端业务，本质上属于流量生意，谁掌握流量，谁就拥有了业务延伸与进化的主动权，金融业务也不例外。要辨识互联网金融巨头的底色，先要分清流量的来源。
先看一个相对简单的例子。今日头条上线放心借贷款服务平台，华夏银行、新网银行等持牌机构作为资金方，提供资金、实施风控并自担风险。在这组合作关系中，今日头条是流量方，掌握了主动权，具有延展性，而持牌机构不过是今日头条流量变现的工具。主动权在于，今日头条可自由替换放心借平台的合作银行；延展性在于，今日头条可另开入口上线理财、保险等新的业务线；对于合作银行而言，要寻找延展空间，只能先把客户导入自家APP中。
接下来看腾讯金融。腾讯金融没有独立的流量入口，两大拳头产品微信支付和微粒贷，以微信为主要入口。在腾讯的生态中，腾讯金融负责所有金融的事，但金融以外的事，就不叫腾讯金融，而是叫腾讯广告、腾讯游戏或腾讯某某。缺乏独立的流量入口，一定程度上牺牲了业务的延展性。
再看看蚂蚁金服。蚂蚁金服以支付宝APP为主要流量来源，淘宝只是蚂蚁金服的场景。由于流量独立，蚂蚁金服既可以把支付宝APP打造成纯粹的金融平台，也可以将其打造成社交平台、游戏平台甚至广告平台，具有自主性。
所以，我们看到，支付宝APP可以将自己定位为生活服务平台，走出了金融本身的束缚。流量的独立性，以及由此带来的业务空间的延展性，这大概是蚂蚁金服与腾讯金融最核心的区别。
业务空间的延展性，通常意味着联结性，在行业从C端向B端转型的大背景下，联结性的高低，又很大程度商决定着B端布局的想象空间。就现阶段来看，蚂蚁金服的B端布局要快于腾讯金融，根源性原因或许也在这里。
蚂蚁金服不是一家金融巨头
说了这么多，蚂蚁金服究竟是什么？我认为，蚂蚁金服不是一家金融巨头，正如腾讯不是一家游戏公司；蚂蚁金服也不是一家金融科技公司，因为越来越多的企业迟早都会变成科技公司。
蚂蚁金服的发展符合其自身的定位——生活服务平台，现阶段，我也更愿意将其视作一个生活服务平台，而金融服务，不过是生活服务的一种，无论是2C还是2B；科技，不过是提供生活服务必不可少的技术支撑。
唯有这样，才能解释，与个人征信牌照失之交臂后，芝麻信用为何仍有生命力；唯有这样，才能解释，为何在2017年实现百亿盈利后，蚂蚁金服2018年重新走上拓客、补贴和亏损之路。因为，作为生活服务平台，虽然金融领域的战局初定，但还有更多尚待开发的处女地，这些新领域，为芝麻信用提供了新的发展空间，也成为蚂蚁金服烧钱拓客的新战场。
生活服务平台，也并非终局。
新技术对行业的影响日益临近“奇点”，边界正在被打破，行业迎来寂静而剧烈地变革。在这个过程中，巨头们通常站在趋势的潮头，牵引趋势演变的方向。对龙头企业探索的事后总结会形成所谓的行业新模式，而龙头企业的探索本身又在不断打破新模式的边界，以至于不符合任何一种模式的界定，成了四不像。
行业变化不止，企业也会变动不息。在一个剧烈变动的行业中，四不像，或许是龙头企业的“宿命”。
(本文作者介绍：星图金融研究院副院长，硕士生导师。)