来源：用益研究
经过2017年的强监管与经济降杠杆，2018年进入金融收缩的新时期已经再明显不过了。在这个全新的时期，正如我国经济已从高速增长切换为高质量发展，信托业务也已经从狂飙突进的阶段进入注重高质量发展的阶段。
虽然资管新规还没正式落地，但坚决贯彻中央经济降杠杆战略决心的监管机构已经将各项落实措施徐徐推进到位。这么多年各色各样的信托通道业务已经趋势清晰而又缓缓有力地退去，符合将来资管新规的仍然能存续，而大量的结构化业务、同业嵌套业务会走到尽头。
但狂飙突进终有期，高质量发展亦喜人，关键是我们如何锁定符合信托公司新时期高质量发展的路径。时到今日，整个信托行业乃至整个泛资管行业的共识是：从以产品为中心到以客户（服务）为中心，是信托公司转型发展的清晰指向。在众多创新转型的业务选项中，为上市公司等优质客户提供全链条的综合金融服务业务显然是相当重要的选项。
信托公司自我期许为实业投行，号称为唯一贯通货币市场、资本市场、产业市场的金融机构，理应在为客户提供全链条综合金融服务方面有着得天独厚的竞争优势。然而理论很丰满，现实很骨感，过去十年随着业务规模高速发展，对应是却是信托通道与纯平台角色定位深入人心。
那么问题主要在哪里呢？
一是高速发展时期的有点急功近利的业绩考核仍然在整个行业内是常态，谋求长远发展方向的业务转型探索仍面临机制、业绩、人才与经验上的诸多考验；
二是高速发展时期重在规模与资源，对人才要求不高，而到高质发展时期则会成为发展瓶颈；
三是高质发展时期，面对高难度转型创新课题需要公司合力冲关、调动资源，然而高速增长时期带来的利益格局、机制难以有效发挥作用，同时仍然普遍抱有又好又快的业务转型期待。当然，本文重点不在于此，不赘述。
那么正是信托通道与纯平台角色定位既深入同业与百姓心，也深入信托公司员工之心，凡事傍大树抄捷径已成思维定势；但这种思维定势也许是我们高速增长年代的助推器，而在高质量发展时期则可能是自废武功的麻醉剂。就以全链条综合金融服务为例，以信托公司这么多年的资源积聚与品牌力量，自然能够直接接触到上市公司及其大股东等优质资源，市场之大，我们有培育我们直接优质客户的机会。
而且在目前金融收缩的大转换时期，已有大量优质客户券商与银行无法对之提供高质量服务，信托公司至少还有主动集合类产品能够精准地服务于我们想培育的优质客户。然而我们之前一贯的做法是把业务线索与资源以同业合作的名义推给券商、银行，把对客户的主动权拱手让人，信托公司满足于搭结构做放款通道，客户对我们的认识也只是收取通道费，然后把大量时间投放到其他项目上去，以完成任务。
信托公司是唯一贯通货币市场、资本市场、产业市场的金融机构，再辅以人才与经验，还有些耐心，去做全链条综合金融服务其实并不如想象中那么难。思维定势一转变、战略雄心与自信能彰显，或许已有胜率一半。 券商银行也仍然有高速发展阶段的通病，对客户的服务仍然大多处在以项目为中心的粗放阶段，而且金融一收缩，服务能力大打折扣，相反对于信托影响并不大；对于全链条综合金融服务，私募则重在专注、聚焦与机制的适应性，没有金融服务牌照依然能获取生存发展空间。但没有有力金融牌照抓手，局限性明显。在这个全新的时期，也许是别样的最好年代，信托的自主管理重新焕发光彩，客户资源重新洗牌，机构凭借服务能力与专注力打动与吸引各自客户。
长安信托最近两年来一直致力于信托公司在资本市场业务的创新转型，先后成功推出了并购信托基金，与中后台部门一起推动了股票配资业务的落地与规模化发展，并开始推动上市公司市值管理、综合金融服务等资本市场创新转型项目。
上市公司全链条综合金融服务主要包括以下服务环节：上市公司市值管理、股票质押、大股东增持、员工持股计划、股票配资、定增、发债、上市公司信用贷、并购基金、产业基金等。实际上在发债等个别方面有一定短板外，信托公司作为金融百货公司的优势是明显的，而且绝大部分链条上的环节许多信托公司都有落地甚至有相对丰富的经验，只不过大多数业务处在二手的通道业务状态。
如果说对信托公司开展全链条综合金融服务有什么不成熟的建议，概括下有那么几条：
一、有战略雄心、信心与耐心。战略雄心前面已述及；信心则贵于黄金，实际上大量业务开展的不错的私募机构的核心人才都是银行、券商、信托出来的，其在金融机构历练出来的做事规范与经验使其获益非浅，而内部创业之所以难行得通，主要在金融同业普遍的机制问题。退而言之，人才自我培养一部分，有需要补强的专业人才，可以对外招聘。所以人才不是信心不足够的理由，有时候往往问题在于整个行业的耐心，希望又快又好地出成果，延续高速发展时期的辉煌。
说到耐心，以客户为中心当然需要充足的耐心，恰如企业的金融资本大管家，能够贴心地倾听与解决客户的金融与资本方面的需求，需要投入大量精力；恰如资本市场的起落，不陪客户经历风雨，走过三五年的周期轮回，难有金牌客户的诞生。那么这三五年周期陪伴，也许收益颇丰，也许时点与市场不好，收入寥寥。
二、要建立相匹配的投行文化。此种文化的基因应该是专业的主动管理文化，哪怕是一下子做不到，也要以此为目标，不断砥砺前行；此种文化的基因应该是审慎的保密文化，低调，思虑周全，准备充足，有全程的保密意识与纪律。此种文化的基因应该是整体的文化， 是公司整体品牌与合力运作的文化，而不是聚集于以项目为中心的一城一池。
三、在这个金融收缩的新时期，以信托公司主动集合产品为优质客户提供融资服务为切入点，以点带面，以整体意识与观念全链条地服务客户。真正一手的客户才是真正的战略客户，这个起步也许并不容易，但找到切入点仍然是可行的。比如有些做股票质押过桥的民间机构会与某些上市公司大股东建立高度信任的关系，原因还就是在于有效地帮助到了企业。当然在这过程中风险识别是第一位的，如果是对于资金链紧张难以救助的企业则要明智地放弃，满天飞地股票质押项目最好不碰。
宁可不做，不能做错。同时我们也要构建我们后手处置的能力，比如对于基本面尚可的小市值上市公司，只针对大股东做大体量的股票质押融资，如果到期真还不上钱，我们可以卖上市公司壳方式处置（控股权出让一般有溢价），甚至不排除信托公司可以亲自接手上市公司控股权，以三五年时间的运作增值退出。
四、争取构建或激活信托公司投资管理子公司平台。信托公司的资金端属性十年来深入人心，在交易结构角色安排上在同业与企业方面均遇到了困扰，专业金融服务往往对应的是资金通道服务费；同时银行业与资本市场的分业监管也给信托公司从事资本市场业务带来种种困扰与限制。因此从信托公司转型发展的规划而言，信托公司投资管理子公司能够真正承担GP角色，从事投资管理，信托公司开展资本市场业务的另一只脚才算是真正落地，因此才能真正独立前行并发展。
高质发展的新时期，对于有准备的金融机构，其实是更好的时代，虽然仍然时时有风险，但蕴育着更多更好的发展机遇。
