来源：盒饭财经
要在曾经重运营、重供应链的土壤上，植入AI基因。
作者 | 彻诺
来源 | 盒饭财经（ID：daxiongfan）
头图及封面来源 | 网络及即梦制作
阿里这次真是又要拼了。
2026年4月8日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布内部信，宣布AI相关组织调整。这次调整的主要是两个方面：一是，成立阿里巴巴集团技术委员会，由吴泳铭担任组长，成员包括周靖人、吴泽明（花名“范禹”）、李飞飞（花名“飞刀”）；二是，将通义实验室升级为通义大模型事业部。
意思很明确，就是围绕加速AI建设，要把实验室的技术，落到业务中，以从现在的处境中突围。
这场被外界称为“阿里全面进入AI战斗状态”的排兵布阵中，耐人寻味的一个细微动作，落在了吴泽明的职务变动上。
根据内部信，阿里巴巴在集团层面设立技术委员会，由吴泳铭担任组长，成员包括周靖人、吴泽明、李飞飞。其中，周靖人担任技术委员会首席AI架构师，李飞飞负责阿里云技术以及AI云基础设施建设，吴泽明负责集团业务技术平台以及AI推理平台建设。
围绕加速AI建设的整体目标，阿里还将通义实验室升级为通义大模型事业部，由周靖人负责；李飞飞出任阿里云CTO；吴泽明专注阿里巴巴集团CTO工作，淘宝闪购CEO职务由雷雁群接任。
吴泽明卸任淘宝闪购CEO，可以理解为“专注”，也可以理解为业务身份的剥离和“提纯”。
公开资料显示，吴泽明，2004年加入淘宝，是阿里巴巴从一线技术岗位成长起来的核心成员。他长期主导电商体系技术架构建设，先后担任新零售技术事业群总裁、本地生活业务技术负责人等职。2022年12月起担任阿里巴巴集团首席技术官，2023年4月兼任淘天集团CTO，2024年3月接任饿了么董事长。
单一事件看，这不过是一次“让技术高管回归技术”的常规操作。但将镜头拉远，把它放进阿里过去数年的战略部署中，一条隐约的轮廓开始浮现。
吴泽明角色的“纯化”，并非简单的人事减负。阿里的组织架构调整，向来都保持着自己的节奏：与战略同步，灵活高频。当即时零售大战起时，一个懂技术的CTO成了即时零售大战的指挥官。而现在，“卖货的CTO”身份提纯后，再次回到了“技术”。
阿里对业务、对技术的内部定位，正在改变。
第二次转身
吴泽明像是穿越回来，早早等在了阿里战略的必经之地。
他对外的公开采访不多，“吴泽明”三个字出现在公众视野，也多和组织架构调整、内部信有关。从有限的公开信息和履历中，能拼凑出的也只是一个大致的轮廓。
出生于1980年左右，2004年加入淘宝，是阿里巴巴电商体系技术架构建设的核心成员。2016年他首次担任双11的技术总负责人，次年就升级为阿里合伙人。
此后，吴泽明担任新零售技术事业群总裁，开始整合B2B、淘宝、天猫的技术资源，2021年又开始兼任阿里本地生活CTO。
这一阶段，电商爆发，尤其是每年的“双11”大考，外界看到的是大屏上不断在跳动中突破历史的纪录，内部却更明白这些千亿级别的交易洪峰意味着什么。此时的阿里，需要一个极度稳定的底层技术架构，来支撑指数级增长的电商交易体量。
在当时的“大中台战略”下，吴泽明也逐步成了阿里的“技术大管家”。至此，能看到的是，吴泽明拿的是一个标准的“技术派升咖”剧本。
剧情的“分叉”很快出现。
外部的激烈竞争，以及电商、零售市场的变动，让阿里走到了一个新的路口。2022年12月，在时任阿里董事会主席兼CEO张勇主导的那次年底大调整中，他接替程立，成为阿里巴巴集团CTO，这也是阿里的首位80后CTO。
随后，2023年初，张勇也是用了一封内部信，正式宣布阿里启动“1+6+N”的分拆变革。这次的变革，强调各业务集团独立作战、自负盈亏；同时集团核心管理层全面年轻化，让更懂一线的人带兵打仗。
换句话说，从过去的人、财、事一手抓的“小前台大中台”模式，转向控股模式，加强各业务的自主决策权。阿里从“合”走向了“分”。同年4月，“1+6+N”分拆后，吴泽明兼任淘天集团CTO。
“卖货的CTO”不是一个贬义词，至少在2024年的阿里，它是一种最高级别的褒奖。吴泽明的第一次正式“转身”，便是发生在这一年。
2024年3月，俞永福卸任，吴泽明接任饿了么董事长，正式踏入业务深水区。
2025年年初，京东将即时零售大战放在台面上。本地生活成为阿里与京东、美团贴身肉搏的业务板块。即时零售的本质，是线下履约效率的重构和升级。用技术来破局，意味着需要一个不仅懂代码，更要懂算法调度、懂流量变现的复合型高管。
阿里很快在组织上反应。同年2月11日，吴泽明进一步兼任饿了么CEO，将指挥权与业务权完全收拢。
彼时吴泽明的多重兼职：淘天CTO、饿了么CEO、淘宝闪购CEO。一个集团CTO，被派去带一支地面部队，打一场关于GMV、补贴、地推、履约效率的贴身肉搏战。
第二次转身，也在此时降临。
2026年，大模型的战火从研发转向了“大规模商业化与应用落地”。边际成本递减规律的失灵，每一个问题都将产生费用的成本结构，这些客观条件的制约下，或许让阿里意识到，AI不应该只是个别业务的单打独斗。
放眼全球科技巨头的AI转型，没有现成的答案。
微软的做法是，让DeepMind联合创始人苏莱曼专注模型研发，同时让Snap前高管安德烈欧统一领导Copilot，两人均直接向CEO纳德拉汇报。谷歌的做法是，将Google Brain与DeepMind合并，将Gemini聊天机器人团队、AI Studio团队等统一划归DeepMind，由哈萨比斯领导，构建中央AI引擎。
4月8日，吴泳铭的内部信，提纯了吴泽明的角色：卸任淘宝闪购CEO，由雷雁群接任，专注集团CTO工作，同时负责集团业务技术平台及AI推理平台建设，并担任新成立的集团技术委员会召集人。
提纯，当技术派进入最高决策层
阿里的技术哲学，正发生变化。
2026年3月4日凌晨，当时的通义千问技术负责人林俊旸在社交平台X（原Twitter）上发布了一条简短的推文：“me stepping down. bye my beloved qwen.”（我卸任了。再见了，我深爱的千问。）
这位出生于1993年、阿里最年轻的P10级技术负责人，是Qwen开源模型体系的核心推动者之一。
他的离职在行业激起了广泛的讨论。
原阿里技术副总裁、Lepton AI创始人贾扬清则在X上发长文评论称：“对企业而言，要平衡开源和商业利益确实非常困难。开源愿景和商业优先级之间是否存在摩擦？这纯属猜测，但如果不存在，那反而是例外。”
阿里也迅速作出了回应。
3月5日，CEO吴泳铭在内部邮件中宣布成立“基础模型支持小组”，由他本人、周靖人和范禹共同协调集团资源支持基础模型建设。吴泳铭写道：“技术发展不进则退。发展基础大模型是我们面向未来的关键战略。”
从逐渐浮出水面的林俊旸离职细节中，外界隐约能感知到，水面下，阿里正在酝酿一场组织重构。
一个月后，4月8日，答案浮出水面。
吴泳铭发布内部信，两枚棋子同时落下。第一枚：集团层面设立技术委员会，由吴泳铭亲自挂帅，周靖人、吴泽明、李飞飞三人入阵。第二枚：通义实验室升级为通义大模型事业部，由周靖人负责。
技术委员会的三位成员，构成了一条从模型研发到算力基建再到业务落地的完整指挥链。周靖人担任首席AI架构师，聚焦大模型核心技术；李飞飞负责阿里云技术及AI云基础设施建设；吴泽明负责集团业务技术平台及AI推理平台建设。
三人各司其职，同时向吴泳铭汇报，形成了“一个大脑、三条战线”的顶层设计。它的成立，标志着阿里结束了“云、大模型、业务技术”三条线各自为战的局面，进入统一指挥、统一调度、统一路线的战时攻坚模式。
这恰好能解释为什么吴泽明会从淘宝闪购的前线被“召回”。
更值得玩味的是通义的“升格”。从实验室到事业部，换不止是牌匾。实验室偏探索，可以不直接对商业结果负责；事业部则需要预算、节奏、资源和市场结果。升级后，这个原先承担着研发角色的部门，被推往竞争的前线。对阿里来说，AI不能仅仅是研究学术上的“做得好”，更需要和业务、未来结合。
如果再往回追溯一年，这条线索更加清晰。
2025年8月，阿里官网悄然更新了业务架构。“1+6+N”正式退出历史舞台，取而代之的是四大业务板块：中国电商、国际数字商业、云智能和所有其他。蔡崇信在内部明确表态，阿里未来3～5年的核心战略方向就是“电商”与“云+AI”，并强调AI技术将成为所有业务的核心驱动力。
同年12月，阿里云CTO周靖人正式晋升为阿里巴巴合伙人。彼时阿里合伙人团队刚从26人精简至17人，为上市以来最低。在缩编最剧烈的时刻，阿里却为周靖人开了门。周靖人的晋升，像是一种制度宣誓：技术派进入最高决策层，AI战略从“业务选项”变为“集团意志”。
有意思的是，吴泳铭是阿里巴巴集团18位创始人之一，是阿里集团合伙人，也是阿里第一位程序员。
豪赌，AI不是阿里云
2008年，王坚加入阿里，“去IOE”理念也在那时起步，次年阿里云成立并开始研发“飞天”系统。阿里云便是从淘宝的“去IOE”运动中诞生，本质上是一次算力自给自足的内需驱动。彼时，阿里云的产品被内部业务“吃狗粮”验证，再推向市场。这是典型的“从业务中长出来”的路径。
过去20年，阿里的发展逻辑更像是“业务驱动技术”。阿里云，是被双11海量的并发交易“逼”出来的，为此提出去IOE化的IT架构战略。蚂蚁金服，则是被淘宝的支付信任问题“逼”出来的。
甚至其他头部互联网企业，也多从业务中生长出了不少新的重要板块。
京东的快递，来自现实的客诉和低效，为了提高履约效率和质量，逼出如今的京东快递；美团的小象，原本旨在供应链管理，在应对外部变化和做战略聚焦中，成了目前生鲜行业的头部品牌；飞书，原本只是字节内部的协同工具，如今成了外部商业化产品。
现在，逻辑似乎发生了反转：AI不是附属品，成为凌驾于具体业务之上的“新底座”。
3月16日，阿里正式宣布成立Alibaba Token Hub（ATH）事业群，由CEO吴泳铭亲自挂帅，目标是建立一个以“创造Token、输送Token、应用Token”为核心的统一调度中心。Token，这个AI时代最基本的计量单位，被提升到了集团战略的核心位置，与电商、云智能并列。
目标明确，野心勃勃。阿里并不满足于“AI帮电商多卖1%的货”，它要赌一个未来：未来所有的商业行为都将以Token为计量单位结算。阿里的所有动作指向性明确，深陷“流量去哪儿了”困境数年，现在需要找到一张AI时代或者关乎未来的门票。
但，这也是最大的风险。
阿里云、蚂蚁金服也好，还是京东快递、飞书，他们的出现都是顺理成章，需求爆发、技术溢出变现。现在，阿里试图转型为“一家以AI为底座的科技巨头”。那就需要在曾经重运营、重供应链、重中小企业比例的土壤上，植入AI基因。
过程注定痛苦。
3月19日，阿里巴巴集团发布的2026财年第三季度财报（截至2025年12月31日），集团营收2848.43亿元，同比增2%；若剔除已处置的银泰和高鑫零售业务，实际同比增长9%；调整后净利润167.1亿元，同比大幅下滑67%，自由现金流骤降71%。
吴泳铭曾表示，2025至2027财年，在云和AI的基础设施投入将超过3800亿元人民币，这一投入将超越过去十年总和，并且不排除在原有计划上进行额外投资。
电商为AI输血，但电商自己正在失血。
同一季度，阿里中国电商集团收入1593.5亿元，同比增长 6%。其中，电商业务收入1315.8 亿元，同比仅增 1%；其中客户管理收入（CMR）1026.6 亿元，同比增长 1%。上季度 CMR 增速是10%，再上一季度也是10%。国内电商，这个为全集团输血的“现金牛”，正在失速。
组织是集体意志的具象化、系统化。然而，组织一旦形成，会产生自身的惯性、文化和利益诉求，延展过程中意志也可能被异化或稀释。
林俊旸的离职风波，是这次转型中，内部文化震荡的呈现。阿里显然也意识到了这一点。吴泳铭在内部邮件中紧急成立“基础模型支持小组”，由他本人、周靖人和范禹共同协调集团资源支持基础模型建设。
但，过去的阿里是一个“运营为王”的组织。讲究精细化运营、强KPI、对GMV的极致追求，这些特征让它在电商时代所向披靡。但AI时代需要的是另一种文化：允许试错、容忍不确定性。
更大的问题，是用户需求本身。
QuestMobile数据显示，千问“春节请客计划”活动首日即吸引1475万用户参与，次日参与人数接近2000万，占当日APP活跃用户的26.8%。但效果来也匆匆去也匆匆，红包活动“退潮”后，这条DAU曲线明显下滑。
造AI底座是一个无底洞，可能数年内都看不到财务回报。当AI需要拿着每年几百亿的预算却不产出直接的GMV时，需要和竞争对手拼刺刀的电商团队是否会被要求降本增效？如何在现有业务状态可控的前提下，平稳更换AI底座？
吴泳铭面临的真正挑战，不仅是技术上的攻坚，更是如何让阿里人相信，“我们现在的短期失血，是为了不在这场划时代的范式革命中被淘汰”。
参考资料：
1.《阿里CEO吴泳铭发内部信：组织架构调整》，红星新闻
2.《阿里2022年末调整：一位大总裁退、CEO亲自上》，晚点
3.《阿里组织架构调整，淘宝闪购换CEO》，搜狐科技
4.《饿了么组织调整：董事长吴泽明兼任CEO，韩鎏专注即时物流》，南都
5.《千问核心人物林俊旸自宣离职热议背后：开源与商业利益是否需要平衡》，澎湃新闻
6.《阿里电商 AI 新动向：围绕 Token 重构电商，组织迎来新一轮调整｜独家》，36氪
7.《阿里造“神龙”》，浅黑科技
8.《阿里不需要重估，只需要再造》，第一财经
9.《阿里蒋凡的压力赛：守电商、拼闪购、供AI》，一刻商业
10.《阿里Q3财报利润暴跌67%、现金流骤降71%！守美团，押AI，双线烧钱作战》，网易科技
11.《“双面阿里”，加速与减速》腾讯科技
