诚品黯然撤店,茑屋加速扩张,同是书店为何活出两种模样?

捕捉翻倍美股
文 / 巴九灵(微信公众号:吴晓波频道)
10月中旬,日本网红书店茑屋书店进军国内,首家书店正式在杭州天目里开门迎客。
茑屋书店是日本最大的连锁书店,会员人数高达7000万,几乎一半的日本年轻人都去过,其中代官山·茑屋书店被誉为“全世界最美的二十家书店”之一。

在今年如此艰难的环境下,茑屋书店在杭州、上海、西安、成都等地加速扩张。同样是亚洲著名的书店品牌——台湾诚品书店却黯然关店:被《时代》杂志亚洲版评为“亚洲最佳书店”的台北敦南诚品书店结束营业;深圳诚品书店也将于年底关店……
两家亚洲书店标杆,为什么走上了不同的道路?我们来聊聊品牌营销中流行的本质。
茑屋VS诚品,谁能走得更远
创办于1983年的日本茑屋书店,旨在打造“通过书籍、电影与音乐,向年轻人传递生活提案”的文艺场所。
日本总人口仅为1.24亿人,茑屋书店拥有7000万会员,其会员总数超过了日本总人口的一半,可见其在日本的风靡程度。

茑屋书店是CCC集团旗下的品牌。作为日本最大的连锁书店运营商CCC集团(Culture Convenience Club),全球范围内开设超过1400多家书店,全球连锁书店销售额排名第四,日本连锁书店销售额排名第一。
同样创立于上世纪80年代,台湾诚品书店以24小时不打烊为经营特色,打破传统书店以“卖书”为主的经营方式,书店内不仅卖书,还进行餐饮、画廊、出版、展演、文创商品等多元化复合式经营。

风光时,诚品全球门店数高达50家,2004年被《时代》杂志亚洲版评选为“亚洲最佳书店”,诸多书店品牌荣誉加之于身。历经30多年发展,诚品书店俨然成为台湾乃至亚洲重要的文化符号之一。
依靠打造多元化经营,诚品书店成功将连续亏损15年的实体书店扭亏为盈。不过从2010年开始,线上购书成为主流趋势,虽然力求转型,诚品书店还是遭受前所未有的冲击。

今年上半年,受疫情影响,诚品书店关闭了6家线下书店,截至2020年10月底,诚品官网显示旗下仍有43家书店,下半年的主题仍然是“用力关”。
根据《日经流通新闻》报道,2018年茑屋书店的销售额为232亿人民币,遥遥领先第二名,而2018年诚品生活营业收入仅约合人民币10亿。近年来受互联网的冲击,实体书店经营面临困境,茑屋书店销售额能达到上百亿元,这是难以想象的。
而且在疫情之下,除了茑屋杭州书店外,上海、成都开店计划也在有序推进中。
“书店的问题就在于它在卖书”
很多人困惑,茑屋书店好像和诚品书店以及其他网红书店没有什么两样:环境舒适,选品精良,体验感好。为什么台湾诚品书店一直亏钱,茑屋却盈利强劲?
“书店的问题就在于它在卖书。”茑屋书店创始人增田宗昭一语道破其中玄机。
事实上,现在很多书店都转型以卖书、咖啡简餐、书画工作坊、沙龙讲座等体验式多元化经营为主,不过还是难以覆盖日益攀高的运营成本,加上数字化图书时代的到来,实体书店经营窘境进一步加剧。
茑屋书店之所以能在流行中立于不败之地,是因为把握了数字化的机遇,建立“T-CARD”会员大数据中心。
日本积分文化非常流行,很多商家为了吸引顾客都会发行自己的积分卡。最开始的时候,茑屋书店发行T卡,方便用户购买和借阅图书,每消费200日元可积累1积分,用户可以用积分来享受折扣福利,以此来提升书店的复购率。
随着运营的不断扩大,茑屋书店积累了2000万的会员数据。2003年,母公司CCC集团积极寻求与大型商超、餐饮、便利店、加油站、银行、电信等行业结盟,或者进行资源置换,将T卡的积分制度推广至其他行业,不断扩大T卡的全国影响力。
经过十多年的发展,茑屋书店的T卡成为日本两大积分卡之一,覆盖了日本衣食住行60多万家店铺,沉淀着7000万日本人的消费数据,同时这也成为了茑屋书店甚至CCC集团的“制胜法宝”。
利用庞大的“T卡”会员数据,茑屋书店分析用户的消费行为,描绘用户画像,提升书店选品品质,最终实现精准营销。
同时,用户在其他店铺购买时,T卡系统还会分析用户喜好,精准推送新品,订单转化后,CCC集团可从订单中分成。
如今,茑屋书店20%的收入依靠书店等零售收入,80%来自T卡的特许经营业务。
在《避免败局》私房课中,吴老师表示,茑屋书店通过引爆流行进而把消费者的数据收集起来,形成庞大的数据中心,再通过共享方式形成了更大的消费者资金池,将流行彻底沉淀为一家企业的“财富”。
值得注意的是,流行引爆以后到底能持续多久?引爆后,我们更加要思考,企业要如何将流行固化为可持续的成长力和企业创新力。
将流行固化为长期竞争力
从两家网红书店截然不同的经营现状中,吴老师得出结论:越是具有强烈流行特征的品牌,越需要警惕核心消费群体的趣味突变。
流行被引爆后,会给企业带来一段时间的红利,如果企业无法用组织能力和新战略承接流行,那么很容易就会产生一种溃败。

在《避免败局》私房课上,吴老师给出了品牌流行中需要注意的要点:
第一,流行的本质是一种提案能力,它不是一种迎合而是创造,它发生在消费者的自我认知之前,流行带有很大的偶然性。
第二,流行可以被有效地持续运营,同时,它具有很强的当代性,要求企业能够使用最先进的商业模式和技术工具。
第三,真正有商业价值的是那些能够把流行固化为长期竞争能力的人,这势必要求企业有一个稳健的经得起财务模型考验的商业逻辑。
所以,当流行发生的时候,如何能够把瞬间的灵光一闪变成企业持续的能力。这需要带有必然性的企业家式的深度思考和战略规划。
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