来源：源码资本
每逢年末年初都是各家公司召开战略会议的时候，大家对下列场面也许不陌生：
老板台上正襟危坐，照本宣科，念着战略部或者秘书准备好的稿子，台下昏昏欲睡；
老板拉一群人到酒店或度假村，点灯熬油几个通宵，恨不得把多年没想清楚的事情一下子弄明白，老板精神矍铄，手下精疲力竭，身体应付着老板，脑子想着自己一摊子事情；
老板消失在人群中，笑眯眯溜达着看大家讨论，听到好点子竖个大拇指，讨论汇报时提几个关键问题，引发大家思考……
在上面三个画面中，老板之外的大多数人都处在无感状态。无感，代表着没什么感觉，没有好感，可能还有一点反感、不满或者麻木。
年末的战略会是练兵场、能量场，是复盘过去，是立足现在规划未来。一个高质量的战略会，可以高效地统一思想，统一认识，统一行动，不仅在战略部署上聚焦，也在打法上突破，真正实现一把手、核心团队、管理层、一线员工，上下同欲，横向拉齐，心往一处想，劲往一处使。
战略会的设计和组织是个技术活，需要精心设计，巧妙安排。如何才能把大家“无感”的战略会，开成大家“有感”甚至“5感”的战略会？如何才能把战略的“宣导会”“讨论会”“务虚会”，开成真正的“共创会”，从而实现“上下同欲，横向拉齐”的效果？别人家的战略共创会是怎么开成功的？有哪些关键技巧可以借鉴呢？
这里借助最近合作的一家创业公司的战略共创会，跟大家分享一个战略共创会的“5感”：仪式感，使命感，画面感，安全感，拥有感。有了这个法宝，基本上想不成功都难。
首先，让我们先了解一下战略共创会的基本框架。
战略共创会的基本框架大同小异，基本都是围绕我们想去哪里，我们的机会在哪里及我们如何达到等几个方面展开。
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“5感”之一：仪式感
提到仪式感，大家自然而然会想到会议开完时拍集体照，放个激情昂扬的音乐小片，喝酒吃饭等。但其实好的战略共创会的仪式感从准备开会之前就开始了，包括但不限于：
谁参会？
参会人对共创会成功的贡献占了90%，所以选对参会人特别重要。通常参会人的选择都是一把手来定，最重要的考虑就是这个人的职务，承担的责任，思维活跃的程度，在组织内的层级等。
我接触到的客户有的是横向一刀切，副总裁级（含）以上的都参加，说是公平公正（中国人讲究圈子和层级，参加这个会代表进入了某个圈子和层级）。但殊不知，有时候业务没搞好，公司发展陷入瓶颈，就是因为副总裁（含）以上的人没有履行应有的责任和义务。
所以是否需要一刀切，某个层级以上的人员都参加，要看企业文化和人数。参加人数太多，会导致会议效率低下，无法真正达成共识。
还有一些客户会邀请业内行业专家、客户、投资人等一起参与，好处是从不同视角输入有价值的信息，利于会议高质量产出。建议小规模初创企业可以参考，亲试很有亮点。
确定了参会人员后可以建个小群，这样仪式感就来了，大家一起讨论会议安排、要求、着装等，让大家提前感受到了共创会的味道。
谁引导？
内部某位高管？一把手本人？还是外请一位引导师？各有利弊，但建议还是外请。外请引导师，虽然不一定特别了解公司，但在流程设计、把控节奏方面会有很大帮助，在设计共创会如何开得更好方面也会给予很多不同建议。如果引导师是业内有点名气的人，参会人员也会有更多好奇和期待，吊胃口也是仪式感的一部分。
做什么准备？
战略共创会只有短短几天，充分的会前思考和准备事半功倍。如果参会人没有准备，会议效率和效果会大打折扣。为强化大家对会议的重视，每位参会人需要思考并完成会前作业。公司也需要安排特别人员对“五看”涉及到的内容进行信息搜集、分析、研究，并输出有价值的洞见。
我参与过的战略共创会，每年这个专业洞见的分享对大家启发都很大，也成为了一个重要的仪式感的体现。
过程中的仪式感
在共创会举行过程中，每形成一个小目标和小共识就需要来一点仪式感，一杯红酒、一块蛋糕、一个小游戏、一朵小红花等，开会过程要有即时激励，既让大家知道进展，也能放松心情，在快乐中达成结果。
在与这家创业公司合作过程中，我印象最深刻的就是第一天结束时正好是平安夜，在大家吃匹萨时，创始人唱了一曲《平安夜》。
结尾的仪式感
通常战略共创会需要2-3天甚至2天+2天，太多过程中印象深刻的事情发生，气愤的、郁闷的、吵架的、愉悦的、感动的……
将会议过程记录下来并剪辑成有趣的短片，播放中大家开怀一笑，通过这个载体释放一下，为共创会画上一个完美句号是非常值得的。当然，也有一些公司会安排一个特别仪式，比如画一条大船，来个登船仪式，有一起开启新旅程之意。
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“5感”之二：使命感
很多公司的战略共创会是从业务分析或者回顾过往一年绩效、战略执行情况开始的。这个无可厚非，但容易让大家一下子就进入到具体业务情境中。业绩好的小伙伴很轻松，而由于各种原因业绩不好的小伙伴容易一开始就垂头丧脸，无心思考会上的讨论内容。对于快速发展的初创型企业来说，1-2年通常会从市场引进高层或者核心人才，所以成功的战略共创会需要从回顾或者讨论公司的使命开始，这样能让新人有更深入的理解和认同。
使命是什么？使命于一家公司而言，就是存在的意义，就是要明确一直干下去的一件大事是什么，干这件大事的出发点和初心是什么，这件大事为他人带来什么价值。
有些创业企业先想好了初心，然后开始寻找干什么事能满足初心。也有些创业企业是先想好一件要干的事，在干的过程中逐渐想明白为什么干这件事，初心是什么。无论哪种情况，做什么事和安什么心都是相辅相成的。
与这家创业公司合作的战略共创会，就是从使命讨论开始的。这家企业从几个人的小作坊，逐步发展到业务遍布中国几大主要一线城市。但这两年，公司发展既受到疫情影响，也遇到了瓶颈。在上个阶段，创始人既是产品经理，又是销售经理，还是客户服务经理。但企业如果要上个台阶，光靠创始人夫妇俩是扛不住的，必须要有一个在使命上有链接的核心团队。
虽然这家企业两位创始人有自己创业的初心，但新加入的小伙伴并不真的理解缘起和初心，这就需要大家从原点开始一起走心。这个过程中，创始人分享了自己创业的初心，接下来大家一起讨论，提出不同的理解。在回顾和讨论过程中，使命越来越清晰。最后当一位新同事站起来在白板上写下新的使命并大声读出来时，大家都被激发了，兴奋溢于言表，眼里都发着光，真正感受到了使命带给人的冲击，在这一刻每个人都拥有了强烈的使命感。
这家企业作为一家做员工保险的服务商，现在规模并不大，但其使命真的是每每读起来都让人激动：成就美好组织-把健康和保障带给每个人，传递安心与感动。
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“5感”之三：画面感
使命是长期的追求，不是靠一两代人就能实现的。在实现理想的漫长过程中，要有阶段性的激励，而愿景就发挥了这个重要作用。
愿景是企业希望发展成什么样，给大家描绘一个共同的美好愿望，让大家发自内心地全力以赴。愿景一定要有时间期限，之前很多客户愿景是10年甚至20年。但现在市场、政策、国际关系、科技发展等外在因素变化非常快，尤其是创业企业定义太长远的愿景可能不合时宜，所以建议创业企业可以考虑制定5年愿景。
愿景需要有画面感，在讨论愿景时，特别鼓励大家用图画（愿景）形式来讨论。这时候视觉引导师也很重要，可以根据大家的讨论快速形成视觉图画。这样会让大家看到愿景，走进愿景，想办法实现愿景。比如在这家创业公司的共创会上，视觉引导师将大家的讨论呈现在墙上，画面感扑面而来。
还有一个好做法是大家讨论愿景时，可以类比其他行业的某个品牌，让大家有一个感性认识，比如成为某某行业的爱马仕，成为某某行业的华为等。当然，不仅仅是提出这样一个想法，还要对这家企业如何成为这个定位和形象，以及有哪些值得学习的地方等进行详细研究。
大部分公司的愿景是一句话。为了让愿景更加吸引人、打动人，让大家有信心实现它，必须配套愿景目标。愿景目标需要包括财务和非财务视角，要有画面感，让大家看到就兴奋，想要为之奋斗。
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“5感”之四：安全感
讨论完使命和愿景，大家通常都会处在情感兴奋状态，毕竟要一起干一件大事，又找到了志同道合的一群人，对未来美好的憧憬总是让人喜悦的。
但是，理想有多丰满，现实就有多骨感，巅峰之后能量一定会下沉。因为接着就是讨论2-3年的战略机会点、差异化竞争、业务态势、资源配置、能力匹配等一系列实际问题，而这些问题又会让每个人回到自己角色上，回到要扛的任务指标上。
战略共创会进展到这个阶段，不能急于定目标、拆目标，一定要先一起共识周边环境，寻找突破口；共识实现战略目标的策略和打法，让大家既明确未来战略目标，又清晰知道怎么去实现，这样大家才有安全感。拥有安全感的团队能量更大，实现目标的可能性更高。
经常登山的人会特别有感觉，当我们在黑暗中行走时，心是慌的，每迈出一步都小心翼翼，因为不知道前面会遇到什么。在黑暗中，一旦看到远处的一个小小灯光，我们就会安心很多。即使路途遥远，只要走的方向是对的，朝着那个灯光走，我们知道总会有到达的一刻。
我们怎么知道方向对不对，节奏合适不合适，机会点是否会稍纵即逝？带着这些问题，来一场深度的“五看”分析，会让整个团队的信心和安全感大增。“五看”要做得透，如果只是浮于表面，既浪费了时间，也不能让大家真正看到未看到的机会、风险。
要做“五看”分享的另外一个重要原因，是团队中大部分人都只在某个领域比较精深或者关注，很难完全站在公司高度纵览全局。所以“五看”是让大家在认知上拉齐，达成共识，也是团队一起学习成长，让团队成员不掉队的重要抓手。我们都知道输入-加工-输出（input-process-output）的原理，但并不是所有人都意识到，要想得到好的输出（战略创新），输入的原材料很重要。“五看”就是战略创新的原材料，“五看”的质量直接决定了战略创新的输出。
“五看”之后，团队对局势有了深入洞察和共识。基于此，再一起讨论2-3年的战略目标、战略打法，就会有出其不意的结果。一定要注意的是：战略目标是否和愿景及愿景目标一脉相承，是否在实现愿景的正确道路上。做个假设：中国登山队的使命是让天下高山都插上中国国旗。愿景是十年内成为国际登山队第一品牌。那中国登山队的战略及战略目标应该是什么，才能尽快推动愿景实现呢？
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“5感”之五：拥有感
战略及战略目标、必赢之仗的讨论是特别艰难的一件事情。
通常来说，大家会按照惯性思维来考虑：我们今天取得了多大的成就，业务结果是怎样的，在现在基础上预测未来1-2年的发展。但是，这不是战略共创会的价值。
有机的线性发展，可以请财务或者业务伙伴自己计算就行了。之所以要开战略共创会，是要集思广益，激发大家的干劲，在打法上有创新，在结果上有质的飞跃和突破。
这个阶段是特别烧脑的，通常大家都会陷入思考的瓶颈。在这家创业公司开战略共创会时，也遇到了这个卡点。创始人虽然有一些自己的想法，但并不成熟，而且也不想直接抛观点限制大家的思考。这时需要让大家精神上放松一下。俗话说，越放松越成功。20分钟的自由活动，一杯红酒的激发后，大家陆续有了一些新想法，呈现在白板上，不断做加法，然后不断做减法，最后逐渐脉络清晰，主线浮现，形成了大家共识的未来2年战略目标和6件大事，未来1年的目标及实现这一目标的必赢之仗。
必赢之仗要调动全公司资源，前中后台要通力合作才能打赢。所以必赢之仗不能多，最好少于六场仗，三场最好，甚至有些公司每年只有一场必赢之仗。
必赢之仗少，代表着资源聚焦，代表着看清楚了，想清楚了；代表着全力以赴，背水一战，不给自己留后路，只能赢不能输。必赢之仗太多，则相反。
必赢之仗达成共识后，还有一个重要环节就是必赢之仗的落地，也就是明确每场仗的主帅和成员，行动计划和推进时间表。
我们经常说战略制定难，但其实战略实施是难上加难。战略共创会的起点是使命的讨论和回顾，终点就是必赢之仗的落地。
根据我多年的咨询经验发现，让更多人具备战略拥有感，就是我们经常说的ownership，战略执行和实现的可能性是指数级增加的。而必赢之仗的落地就是提升拥有感最重要的环节。如果缺失这个环节，战略就无法落地，仍然是老板的战略而不是大家共同的战略。没有拥有感，在战略执行时就会走样，遇到阻力时就会找借口。
在这家创业公司的共创会上，最终大家一起讨论确定了三大必赢之仗。其中有一场仗是公认最难的，选主帅时一开始全场沉默，后来有一位伙伴勇敢地站出来承担了重任，并挑选了几位重要人员参与到这场仗的攻克上，这份勇气和信心来自于之前的讨论，来自于自我突破，来自于对“自己生的孩子”自己要负责的拥有感。
在共创会结尾，创始人挑选了《夺冠》电影的片花，播放时好几个人都感动流泪了。通过共创会，大家凝心聚力，真正实现了从“我”到“我们”的转变，公司的未来不再是靠少数1-2个人，而是靠“我们”这个更强大的团队一起创造。这不就是每一个创始人想要的吗？！
成功的战略共创会要从“无感”到“5感”——仪式感、使命感、画面感、安全感、拥有感。有了“5感”，你还发愁战略不能执行吗？
作者介绍：陈雪萍女士曾担任光辉国际中国区副董事长，咨询业务总裁，前合益集团大中华区总裁。从事组织咨询工作20多年，主要专业领域聚焦在战略解码、集团管控、高管团队建设、领导力发展、文化与价值观建设等领域。出版书籍《战略破局》，也发表很多组织管理专业文章。
