作者：李雪松 和君咨询合伙人
3月4日，阿里通义千问（Qwen）技术负责人林俊旸官宣离职。同天，Qwen的后训练负责人郁博文也正式离职。有消息称，林俊旸及Qwen团队的离任风波可能与外部技术人才空降、千问的商业目标推进、内部团队调整等相关。
这一事件暴露了科技企业在发展过程中，组织架构调整与核心人才留存之间的深层矛盾。在AI行业竞争日趋白热化的当下，企业想要紧跟行业步伐，战略调整与架构优化已成必然，但如何在变革中平衡效率提升与人才稳定，避免陷入“一调整就流失核心人员”的困境，成为所有科技企业的管理必修课。
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架构调整本是发展必然，缘何沦为人才流失导火索？
据悉，Qwen正在推动的内部架构调整，对团队和人才进行更精细化功能拆分，拆分前林俊旸负责了整个Qwen技术团队，拆分后将会有不同的技术模块平行团队。这次调整的核心动因源于公司对AI业务的定位转变：从最初聚焦底层技术研发、攻坚技术难题，转向更注重技术产品化、商业化落地与生态构建。
组织架构调整，本质上是企业根据市场环境、发展战略做出的适应性调整，核心目的是优化资源配置、打破内部僵化格局，让资源用在刀刃上，为业务发展注入新动力，这对于亟需规模化发展的AI科技企业而言，更是势在必行。
但这场看似顺理成章的调整，最终却引发核心人才集体出走，关键问题在于，架构调整的推进过程中，未能兼顾公司战略方向与核心团队的真实需求，导致企业发展目标与核心人才的工作理念、价值追求出现严重背离。
此前，林俊旸带领的Qwen团队坚持“预训练、后训练、Infra团队应紧密结合”的垂直整合理念，从技术研发的全流程到基础保障工作，均由一个团队统筹负责。这种模式不仅让千问在技术研发上实现快速突破，跻身全球开源领域前列，更形成了默契的团队氛围，让技术研发的各个环节紧密衔接、高效运转。而此次拆分，不仅大幅缩减了核心管理团队的管理范围，更与林俊旸的理念相悖。当企业的架构调整与核心团队的工作思路产生根本性冲突，人才流失便成为了必然结果。
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架构调整的三大雷区，科技企业务必规避
阿里千问的案例为所有科技企业敲响警钟：组织架构调整绝非拍脑袋的随意决策，更不能为了调整而调整、走形式主义路线。科学的架构调整，必须紧扣战略、贴合人才、循序渐进，以下三个坑绝不能踩：
第一，脱离战略的盲目调整。架构调整的核心目标是提升运营效率、适配业务发展，而非单纯的部门拆分、权力重新分配。所有的架构优化动作，都必须围绕企业的核心战略展开，让结构为战略服务，否则只会导致内部管理混乱，反而拖慢业务发展节奏。
第二，忽视核心人才的需求表达。技术型核心人才有着鲜明的职业诉求，他们极度看重工作的自主性，更希望技术研发工作能够连贯推进、不受干扰。在架构调整前，企业必须充分倾听核心团队的想法与建议，而非生硬推进调整方案，否则只会严重打击人才积极性，引发抵触情绪。
第三，急于求成的激进调整。架构调整是一个系统工程，企业必须设置合理的过渡阶段，明确调整过程中各岗位的职责边界，避免出现“权责真空”；同时，要与员工进行充分的沟通，讲清调整的原因、目标与规划，让员工理解并接受变革，才能实现平稳过渡，减少内部震荡。
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破解核心人才留任难题，柔性管理是关键
从阿里千问的实际情况来看，核心人才的离职，本质是个人职业追求与企业发展方向的错位。林俊旸团队深耕底层技术研发，追求的是技术突破与行业创新；而公司调整后的发展重心，更偏向于商业变现与产品落地，甚至用DAU（日活跃用户数）等消费级指标评估基础模型团队，这种考核方式让核心人才觉得自身的技术价值未被认可。此外，公司外部引入人员接手核心工作，导致原核心团队在决策中的话语权被削弱，归属感不断降低，种种因素叠加，最终导致核心团队集体选择离开。
科技企业想要留住核心人才，不能依靠生硬的制度约束，而应建立一套灵活、多元的柔性管理体系，在满足企业发展需求的同时，充分照顾核心人才的职业诉求，实现企业与人才的同频发展、互利共赢。具体而言，可从三个方面着手：
其一，对齐发展目标，尊重人才的职业追求。对于技术型核心人才，企业要给予其足够的研发自主权，让他们在擅长的领域充分发挥价值；同时，要帮助核心人才清晰规划职业上升路径，让他们明确自身的成长与企业的发展深度绑定，实现个人追求与企业战略的同频共振。
其二，优化激励机制，摆脱单一业绩指标束缚。企业应建立多元化的激励体系，将基础工资、股权激励、项目奖金与学习成长机会等相结合，既保障物质回报，又满足职业成长需求。
其三，营造包容氛围，强化与核心人才的沟通信任。企业要让核心人才参与公司的重要决策，充分尊重其意见和建议；要打造包容的创新文化，鼓励核心人才大胆尝试，给予其试错的空间与支持；更要避免因架构调整、权力变动让核心人才被边缘化，始终让核心人才感受到企业的信任与重视，增强其对企业的归属感。
结
语
组织变革的终极目标——激活人才
阿里千问的团队变动，并非个例，而是众多科技企业在战略调整、架构变革过程中都会遇到的共性问题。企业的长远发展，从来都不是依靠完美的架构设计，而是依靠那些愿意与企业同甘共苦、深耕细作的核心人才。组织变革的终极目标，绝不是单纯的调整结构，而是激活人才的活力与创造力，让架构为人才服务，让人才为企业创造更大的价值。
对于每一家科技企业而言，都需要在变革与稳定之间找到平衡：既要敢于根据市场变化和发展需求，及时调整组织架构，打破内部僵化格局、提升运营效率；更要守住“人才为本”的初心，始终将人才放在发展的核心位置，让人才在企业中找到归属感、实现自身价值。
