餐饮行业领跑者——海底捞的关键成功要素

原标题：餐饮行业领跑者——海底捞的关键成功要素 来源：中金在线

编者按：【未来首席，请你发言】首期主打：探究疫情之下餐饮业未来趋势。本篇稿件来源：岳靓，20岁，对外经济贸易大学大二学生。

说起中国餐饮行业的巨头海底捞想必大家都不陌生了。自1994年海底捞成立起，海底捞的门店数额便不断的扩张。

　　中国十大餐饮品牌搜索指数及排名

    　　(资料来源：《2019中国餐饮品牌力白皮书》)

按照2019年全年网络搜索指数平均值从高到低，2019年中国影响力排名前十的餐饮品牌依次为：海底捞，星巴克，肯德基，麦当劳，必胜客，呷哺呷哺，西贝莜面村，华莱士，正新鸡排，德克士。其中海底捞依旧位居榜首，而且遥遥领先。即使在疫情期间，海底捞也保持着沉着应对，并没有像西贝等企业一样开始比惨。除了自我防疫、坚持外卖在经营新举措层面也在做一些事。比如开始尝试预制菜,推出“开饭了”系列半成品“方便菜肴”，菜肴包括12款经典好菜、4款精选靓汤，并在其官方APP、外卖点餐平台和多个电商平台上线，此举意味着海底捞开始入局半成品市场，这也同时借势推了一把自己在蜀海供应链、蜀海食品两个子公司的2C业务。

那么海底捞的关键成功要素是什么呢？

通过分析，我认为海底捞主要有五大成功要素：火锅行业优势，人力资源体系，强大的供应链，自动化采用以及合理的股权架构。

1.火锅行业优势

　　从行业角度来讲，火锅行业具有其他品类餐饮所不具备的独特优势。这一点从火锅市场占据中国市场的份额也可以看出。所有中式菜品中，火锅占据最大市场份额。

    　　(资料来源：2018中国餐饮行业年度报告)

1)首先是从量、价、利三个角度

• 量的角度：火锅行业需求端的上瘾性与供给端的易复制使得快速拓店成为可能，优秀的火锅店1-3个月达到首月盈亏平衡，6-13个月收回投资，一般第六个月即可筹划新店。

• 价的角度：近五年火锅桌均价从111元提升至132元，提价近20%，是除小吃之外价格提升最快的餐饮。

• 利的角度：火锅近4000亿市场规模，近五年11%+复合增长，占国内餐饮10%-15%营收，20-30%净利润，是餐饮市占率最大，利润率最高赛道。

2)火锅行业具有高自由度，可以满足顾客多样化的需求。火锅的高自由度体现在它有许多可选择的东西，消费者可以选择汤底、食材种类和份量、调料酱料，甚至决定食物加热到几成熟。灵活的选择机制使得消费者在同等价位上有更多的饮食体验，满足人们的多样化需求，体现了火锅的高性价比。

　　3)此外火锅具备极佳的社交功能。口味不同、偏好不同的人可以围坐在同一个火锅旁，拉进了社交距离。围坐在火锅的温暖感和亲切感、涮煮的自由惬意感、鲜爽刺激的食物带来的满足感，都是社交的催化剂。火锅可以是朋友聚餐、家庭聚餐、工作聚餐等各种社交聚会的选择。

    　　4)最后，近来海外火锅市场不断发力，成为新增长点。剔除国内，全球中餐规模近7000亿元，火锅子行业增速和占比远小于国内，发展潜力巨大。

2.人力资源体系

众所周知，海底捞公司一向以极致服务为品牌特色，注重消费者各环节就餐体验。甚至海底捞的各种“奇葩”服务频频成为网络热点。而这样高服务品质的背后离不开海底捞优质的人力资源体系。

1)“阿米巴+ABC+连坐制”以及“计件工资制”

2011年，张勇引入日本“经营之神”稻盛和夫的“阿米巴模式”，启动分店裂变。所谓阿米巴经营模式，就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。张勇还在此基础上，将门店分为A、B、C三等级。它与师徒制相结合，成为海底捞独有的“连住利益”模式。

比如，A级店长可优先开分店，他的徒弟也能拥有优先权；如果徒弟店的经营优异，师父从中获得的收益甚至会高过自家分店；不过，徒弟店一旦经营不善、沦落C级，不但会收到整改通报，无法开设新店，甚至师父店也会遭受株连。

张勇表示，“员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”一旦业绩衰退，管理层要全面检讨。

随后的2012年，赴美取经归来的张勇，又大刀阔斧地推动目前仍在实行的“计件工资制”。即无论是员工进行传菜、接待客人等都会计算工资，从而大大推动了员工的积极性以及薪酬水平。

海底捞的招股书显示：截至2018年5月，海底捞拥有320家门店(海外门店24家)。其中，2017年新开98家新店，显示出“阿米巴+ABC+连坐制”的强悍威力；2017-2018年，海底捞平均个人年薪分别为5.16万和6.04万。员工薪酬水平平均高出同行业10%，在餐饮业中一马当，。也彰显出计件工资的成效。

2)“平等主义”

“平等主义”最核心的体现便是在员工身上。

海底捞的员工福利远优于同行。海底捞的基层员工大多家境差、读书。在生活上，海底捞实现了对员工的包吃包住，为员工租小区房，配齐空调热水、电视电话、电脑网络、保洁阿姨。而且，还让员工三餐有专厨，受伤生病有人管，逢年过节员工父母有奖金，离职店长还给“嫁妆”。

此外，海底捞推崇“双手改变命运”，为员工提供了公平、清晰的晋升通道。海底捞的高管，都基本从厨师、洗碗工、门童干起，个个都是“双手改变命运”的典范。

　　最后，海底捞的基层服务员都有极高的自主权，有权决定给顾客打折、换菜、送礼物、甚至免单。这既可以让他们最快最好解决服务问题，也更是对人尊重的一种表达。

    　　据资料表明，海底捞行业员工的离职率在10%以下，居同行业内低水平。同时海底捞干部层从开始到至今只有两人离开。海底捞对于员工的平等、信任与包容，换来了员工的死心塌地，成就了海底捞的超一流服务。

3.强大的供应链

八大公司组成了海底捞强大的供应链。对于餐饮行业来说，供应链是至关重要的，餐饮连锁品牌的快速规模化发展，没有产业价值链的贯通是很难实现的。

　　海底捞的战略是将自己作为一个平台，每一个餐饮供应链的专业版块都各自独立且专业化运营，这些独立公司除了为自身体系提供服务，还对餐饮行业进行服务及赋能、甚至均有独立上市的战略计划。八大公司从火锅底料到菜品采购、仓储供应、从企业财务管理到人才招聘、系统培训、从店面装修到门店的软件应用，海底捞目前已经全面覆盖了火锅品类上游的各个价值链的布局。

    　　在八大公司的相辅相成之下，海底捞保障了供应链的完善，实现了快速的开店扩张。

4.自动化采用

在连锁型的餐饮行业中，海底捞的自动化可以说是很早的了。2018年10月28日，亚洲市值最大的上市餐饮连锁企业海底捞与日本松下(Panasonic Corp .)合作(松下为特斯拉电动汽车的电池供应商)，在北京开设两家公司称其为全球第一家拥有全自动厨房的餐厅。

在海底捞新开张的餐厅里，机器人(300024,股吧)会接单、准备和运送生肉和新鲜蔬菜，并在顾客餐桌旁进行服务。同时海底捞的“五大黑科技”也十分夺人眼球。

1)影院级超大屏幕等位区——支持扫码大屏玩游戏

在海底捞的智慧餐厅中，等位区改变了海底捞传统的“小板凳”、擦皮鞋、美甲，而是华丽升级——海底捞声称的全球顶配版等位区，屏幕的位置就是13*3m的矩形投影屏，支持展示3d动画等各式影片。

　　扫码屏幕二维码即可进入游戏，目前支持同店PK，今后将实现同城甚至全国、全球PK。等位区可同时容纳80人。打破寻常的排队无聊。

    　　2)“太空舱”式菜品库——机械臂自动入菜、上菜

　　海底捞的智慧餐厅采用了全程0-4℃全封闭式的太空舱，机械臂自动完成菜品入库、上菜，彻底实现“无人化”。同时智慧餐厅后台创新性使用RFID食材监管系统，每份菜品都配备一个芯片“身份证”，后台实时监控菜品保质期，过期商品会自动丢弃。机器臂会将选好的菜品放到传送带，再有机器人送到餐桌上。用科技升级食品安全。

    　　3)场景“沉浸式”火锅新体验

　　在餐区，海底捞也改变了传统的红色底色的餐厅格局，改为了科技感十足的360°全屋环绕式立体投影，整个场景由央视导演等专业人士作为创意团队，采用5块超大穹顶屏幕，实现6大场景主题(星空、桃园仙境、雪山、油画、治愈系)的不定式转换，带给顾客了全新的火锅体验。

    　　4)后厨实现自动化生产

　　IKMS智慧总厨大脑(InSight Knowledge Management Systems知识管理系统)，实时监控、管理，维护整个无人后台的运行，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，节约了后厨近37%的人力成本。

    　　5)“千人千味”——私人订制专属锅底

此外，海底捞的锅底也实现了自动化的配置，弥补了人力所无法达到的用料“定制化”的精细程度。系统现场可实现高达0.5克的精准化，通过控制麻、辣、盐、油、料等，实现锅底的私人定制。满足一千个人的一千种口味。同时会为顾客建立专属的锅底档案，实现顾客自由命名。

这两家公司表示，自动化将降低劳动力成本，提高效率，为海底捞向全球扩张多达5000家餐厅的计划提供支撑。海底捞的自动化进程无疑是开启了中国火锅行业的先河。正如海底捞CEO张勇所说：“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”

5.合理的股权架构

　　在海底捞最初于1994年创建时，张勇、舒萍(张勇妻子)、施永宏8%、李海燕(施永宏妻子)四人均分股权，每人持股25%。相当好的满足了当时的均分原则。但从现在的角度来看，这样的股权分配方式是有极大的弊端的。同为餐饮行业的真功夫便是典型的反面教材。

    　　真功夫最早的前身现在真功夫的董事长潘宇海，在随后公司扩张下的人才紧缺中，潘宇海的姐姐潘敏峰以及姐夫蔡达标加入了公司。2006年开始，真功夫开始与风险投资机构接洽，并酝酿未来的上市计划。而后却祸起萧墙，蔡达标与妻子潘敏峰因不和秘密离婚，对于潘敏峰所持有的公司25%的股份，蔡达标也假借风投名义，过度到了自己名下。

虽说公司早期三个股东各司其职，蔡达标忙内务，潘宇海管生产，潘敏峰管财务，三权分立，很少有分歧。但人心是不稳定的。或许因为媒体的集中宣传报道，把所有的功劳都安到蔡达标一人头上，或许因为蔡达标和潘宇海的股权份额过于对等，而蔡达标贡献越来越大，心有不甘，也有可能是担心因为婚外情这些不道德的行为而失去现有的事业帝国，凡此种种原因的结果就是，从2007年拿到风险投资后，蔡达标开始谋求公司的控制权，开始在股权比例上动搞动作。最终因为潘宇海正常的股东权利无法得到保障，蔡达标走向了法庭。最终造成上市搁浅、兄弟反目。对公司造成了严重的后果。

在真功夫，因为五五分的股权架构下，蔡达标是有很大胜算去争取控制权的，所以他去争取几乎是必然的。企业每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，就意味着，股东贡献与股权比例不匹配，这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。五五分的股权结构，看似平均和稳定，实则不然。当股东意见相左时，它就会是一颗不定时的炸弹。

　　而曾经的海底捞也处于这样“差劲”的股权架构下。但张勇的做法却十分的果断和明智。2004年，张勇提出让自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕离开公司，只做股东。张勇随后又在2007年让施永宏也离开海底捞，并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权。2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。

    　　(资料来源：企查查)

从经济学的角度来讲，这是非常有利于海底捞的发展的，一家公司里如果有绝对控股股东，代表着公司在未来的扩展、战略制定以至最终上市的道路中，有一以贯之的思想可以遵循。有时候，策略的正确与否需要时间来验证，但这个期间内策略制定者的立场一定要足够坚定。而这样合理的股权架构，也为海底捞快速的发展提供了强有力的保障。

　　海底捞的最主要的五大成功要素——火锅行业优势，人力资源体系，强大的供应链，自动化采用以及合理的股权架构，为其打造了极具竞争力的品牌裂变模式。(当然还有本文中没有提及到的外卖业务的拓展及门店选址等其他的成功要素存在。)无论是翻台率(每日所有餐桌的平均上客次数)，开店速度，营收额和口碑等各个角度都足以体现海底捞经营的成功之处。

    　　资料来源：

http://www.shigaofeng.com/hangye/43429.html

https://www.sohu.com/a/382382333_424862

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http://www.renrendoc.com/p-12295538.html