原标题：碧桂园、万科、旭辉的背后，千亿房企如何提升人均效能？ 来源：乐居财经
过去房企处于高速增长时代，大量的岗位需求，迅速的业务扩张，催生了大批高薪职位，很多人乘上东风，扶摇直上。但随着行情下行，人海战术正在让位精兵强将。一方面房企用人需求萎缩，业务增长面临瓶颈，另一方面，行业规则愈发规范，人才专业度需求提升。
房企开始重视向管理要效益，内部管理和运营趋于精细化，愈加关注人均效能。
关注人效，不是为了裁员，而是为了倒逼优化管理效率。因为人才不是企业的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。
而谈及人效，最关键的就是战略、组织、人才。人均效能的提升需要与战略布局同步，与投资策略相匹配，此外，组织重塑、人岗匹配、激励体系，都将成为房企提人效，优化管理效率的重要选择。
01
战略精准化：目标清晰，布局集中
人均效能的高低，首先受企业战略的影响。战略稳定，布局集中，都有利于提升效能。
1． 战略稳定
战略频繁变动的房企，通常人效的数据不甚美观。随着市场下行，房企纷纷探索起多化发展路径，但目前大多缺少有成熟稳定可复制的商业模式。对于多元发展没有清晰思路，盲目将其当成战略方向，既失去了主业的快速成长，也没真正实现多元化。一厢还没摸清路子，另一厢又忙着转舵，组织一直在空转。
此外，频繁的战略变动也容易造成频繁的管理层变动。不同的管理者都有自己的管理方式，换管理者相当于调整管理方式，容易造成团队动荡，人心涣散，加大内耗，不利于提升人效。
因此，清晰的战略目标和战略思路能让员工心往一处想，劲往一处使。
2． 布局集中
房企的人均效能也受布局的影响，布局相对集中，城市聚焦，区域深耕都有利于提升人效。
由于房企的各个职能线都有各线的人效指标，如工程线设计线用人均管理面积，财务条线用人均账套数等。因此，布局对人效的影响，在职能线的人效指标上体现非常明显。
例如，如果在某一区域内同时有数十个项目，就可以自成一套属地化的标准体系，统一管理手法。比如设计，形成当地的标准化图库之后，一套图纸可以适用于当地多个项目，这意味着一个设计能同时负责几个项目，有效提高了人均管理项目数量。
此外，人员可以在不同项目之间灵活调配。例如，A项目的开盘节奏推后，人员就可以调配到紧缺人手的B项目，就有效降低人力资源闲置的概率。
02
组织精简化：横向整合，纵向扁平
提升人均效能，房企要对组织架构动刀。近年来，碧桂园、万科、旭辉、阳光城等TOP房企纷纷从横向和纵向两方面进行组织优化。
1． 横向整合：减少部门和职能壁垒，强化协作沟通，提高决策效率
（1） 合并相关部门
例如，正荣对总部职能线进行整合。将品质督查部、客户资源部、服务管理部合并升级为客户价值中心。
如此就打通从设计到工程到交付的全流程，覆盖产品和服务两个维度，形成客户满意度闭环。
此外，碧桂园近期针对营销条线也进行了一次相关职能部门的合并。
区域层面将前策产品、市场策略、营销事务合并为营销支持板块；项目层面将策划、销售事务合并为销售支持工作总包。同时，销售支持板块不再在各销售中心中逐一设立板块统筹角色，采取多项目统筹的形式进行日常管理，由区域安排人员（原则上经理级及以上）担任多项目统筹。
（2） 整合相斥部门
例如，正荣将工程管理部和成本管理部，合并为工程成本中心。
质量、进度与成本控制的矛盾，是很多房企都头疼的点。通过整合，加强工程与成本的交圈，可以减少彼此间摩擦和内耗，提升内部决策效率。同时，突破传统的“深井”式的组织架构，提升团队的灵活性。
2． 纵向扁平：能下放不上收，总部做精做专，区域做实做强
（1） 简化层级架构
例如，阳光城在跨入千亿阵列后，总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构。同时，总部与一线之间，依然采用二级管控的模式。集团13个职能部门，全国31个子公司，44条线直接向总裁朱荣斌汇报，沟通直接畅达。
此前，旭辉在规模实现千亿后，开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控机制。并要求这种三级架构要完成业务前移、经营下沉、一线当家的三个目标。
扁平化，是所有房企对于组织架构的追求。在保持决策通路完整的情况下，尽可能少一个层级的管控，对于信息传递、运营汇报和管理决策的效率都有所提升。纵向来看，组织架构的简化和决策路径的缩短，有利于加大权力下沉，减少总部审批的事务数量。
（2） 精简总部，权力下放
例如，今年三月碧桂园对总部的所有部门进行精简合并，同时将部分权限进一步向区域下放。比如广东省外的区域公司，可自行决定是否成立投拓部门。
此前，世茂冲击千亿规模时，进一步缩减总部编制，打造以服务地区公司为主的精总部，同时向地区公司下放责权，目前，世茂在授权上实现了集团总部30%，地区公司70%。除了制度和标准范围之外的事项，都由地区公司来决策，包括人事安排、项目组团和项目破产合并管理等。
组织简化之后，总部对一线的管控无法面面俱到。一方面，总部管理半径过长，容易导致决策低效的弊病，另一方面，全国市场分化严重，各区域政策、市场不同，总部难以对当地市场变化做出及时反应。
因此，房企要高效运转，就必然伴随着部分责权的下放，通过“精总部、强一线”的组织优化，使人员向区域下沉，从而让有才能的人发挥自己的价值，让区域和一线能够自主决策，快速决策，提升管理效能和决策效率。
03
人才精英化：优胜劣汰，人尽其才
战略布局层面，区域深耕，城市聚焦有利提人效；组织管控模式层面，要精总部、高授权；企业文化层面，更要做到人员精英化。
随着管理精细化，房企更强调个人的投入产出比，人才开始转向求精不求多。为了达到人才团队“精”，各家房企在激励机制、人才培养等方面动作频频，通过优化用工结构，降低人员成本，以提升人均效能。
1． 多元化的激励机制
（1）薪资激励
例如，近期万科针对薪级体系进行重大调整。
薪级体系由过去地产系统的28级扩展为50，缩小新动力和社招员工的薪资差，涵盖未来越来越多的业务领域。同时，将固定月薪拆解为“基本工资+岗位责任工资”，并调低基本工资比例，调高岗位工资比例，两者占比分别为40%和60%。
“降底薪，提绩效”的调整意味着薪资不再是排资论辈，而是收入与付出对等。其中，能力强的基层员工，如果承担的责任大、任务多、风险高，就拿到更高的薪资。这一机制可以鼓励能者多劳，多劳多得，极大激励员工去承担更大责任，创造更高的业绩。
除了薪资体系，房企也要善于采用项目跟投、股权激励、期权激励、超额利润分配等激励方式。
此前，碧桂园推出“成就共享”和“同心共享”机制，高额奖励与权力下放，让公司与员工实现利益共享，充分调动了员工的干劲。推行“成就共享”的第一年，碧桂园的销售额从476亿元猛增至1060亿元。
激励机制收益高，层次丰富，最重要的是，能让员工与公司利益共享，进退同步，激发员工的主观能动性。
（2）晋升激励
例如，碧桂园在近期的营销大变革中提出，各区域职能板块负责人采用竞聘上岗的方式产生。
“竞聘”模式势必让竞争更激烈，能者居上。变革之后的碧桂园人才将会具备更强的市场竞争力，也能为公司有效提升人均效能。
此外，万科在去年曾发起一项针对员工岗位的“起立坐下”改革。
城市公司中，部门总经理级别以下的中基层员工被就地免职，将岗位释放出去，在全公司竞聘上岗。这个计划本质打破原有的规则和晋升节奏，为优秀的员工提供晋升机会。
2． 重视人才培养
（1） 打破岗位工作边界
例如，近期碧桂园营销线的调整中，区域层面，后台职能岗（营销支持、人力资源、品牌管理）采用“工作集群+敏捷分配”的方式进行任务分配。
人力资源项目层面，不再以项目为单位进行工作边界的区分，而是由区域划分若干个工作区，工作区内所有销售中心的人力资源工作整合为工作总包，由区域直接派驻HRBP负责。
员工的工作职责不再局限于原来的岗位职责，还将通过竞争、轮值、指定等多种方式，主动或被动的匹配到各工作集群开展工作，这有利于锻炼出更多全方位发展的复合型人才。
（2） 鼓励人才内部流动
例如，近期保利发布一则人事变动文件，对公司24位高管进行内部提拔和以开拓区域为目的的异地调整。通过内部岗位的合理流动，锻炼培养人才。
此前，万科推出第六期集团内部招募计划，为集团员工提供总部中心的多个岗位，支持员工跨支持员工跨职能发展，跨城市调动。
万科推行内部人才流动管理制度已有多年，其鼓励有利于公司整体业务发展的内部人才流动，员工可以在不同地区，不同岗位间找到最适合自己的舞台。
参考资料：
[1] 碧桂园万科阳光城等巨头纷纷重构组织，未来谁更容易升职加薪？，明源地产研究院
[2] 房企都在提人均效能，地产人该如何保住饭碗？，涛哥杂谈
[3] 1人管理60万平方！万科碧桂园人均效能为啥那么高，明源地产研究院
文 | 唐高文欣 编辑 | 唐高文欣
来源：易沃高层管理研修
