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人才难招、能力标准不清晰 广发证券CIO辛治运最新分享行业痛点 给出三点干货建议

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人才是第一资源,重要性无论怎样强调都不为过。正值金融行业数字化转型的当下,基于趋势和客户需求变化的双重契机,数字化人才培养体系、数字化人才队伍建设变得尤为重要。在近期召开的“资本市场人力资源30人论坛2022年会”上,众多金融机构人士、高校专家学者畅谈数字化人才发展。广发证券副总经理、首席信息官辛治运结合广发证券的实际,进行了主题发言。

作为国内首批综合类证券公司之一,广发证券在数字化转型方面,凭借持续投入和成果积累,在一众券商中长期领先,因此辛治运的最新分享或可为证券行业,乃至金融业在数字化人才培养方面提供思路与启发。

记者注意到,此次辛治运的发言以“加强证券数字化人才培养,迎接智能新时代”为题,从数字化浪潮下证券公司的人才现状、数字化人才发展体系搭建、智能新时代下的人才展望三个方面一一进行了阐述。

辛治运提到,证券行业人才是证券公司发挥金融市场中介职能的行为载体,行业人才素质关乎行业的服务质量、职业生态和市场健康的发展,而金融科技作为技术驱动的金融创新,是证券公司服务实体经济能力的重要引擎,金融科技人才的培养和发展也迅速成为证券公司发展的核心竞争力和数字化转型的核心与难点。

“数字化人才是数字化转型的一个关键点。”辛治运建议道,金融机构应当建立数字化人才战略,加大金融科技的投入,包括加大数字化人才的人工成本、培养资源和人员投入,搭建起可视化、数据化人才的支撑系统。此外,还应该从职业发展、培养、文化及企业关怀等多个角度重构数字化人才的管理模式。

三大不足:数字化人才少、培养机制不够、用人画像模糊

发言伊始,辛治运首先结合多组数据分享了目前证券行业金融科技人才队伍建设的困境,或者说不足之处,主要有三个方面:一是数字化人才缺口大;二是数字化人才培养机制不健全,获取人才渠道有限;三是对于何为数字化人才的把握不清楚,即画像模糊。

首先是数字化人才用人存在缺口的问题。记者注意到,据中国证券业协会日前发布的《中国证券业发展报告(2022)》显示,2021年证券公司IT人员总数为30952人,同比增长19.7%,但经过计算,2021年证券公司总部信息技术组平均人数仅有128人。此外,据另一组调研数据统计,96.8%的金融机构反馈,不同程度存在金融科技人才缺口。

其次是数字化人才的培养体系尚没有形成。辛治运表示,当前数字化人才支撑不足,证券公司对数字化人才的“造血功能”不足,数量储备也不够,“目前证券公司获取数字化人才的途径主要是外部引进,但是外部人才因为企业文化和认知等方面的差距导致磨合起来有困难,而对内来看,内部培养供给数字化人才的能力相对欠缺,培训投入不足。”

数据显示,2021年,证券公司人均培训费用仅为1172元,且2021年信息技术人员超过400人的证券公司只有9家,多项数据与国际同行的差距较大。

最后是人才画像模糊的问题。辛治运分析道,到底什么叫数字化人才?这在证券公司,乃至大的行业范畴也没有一个很清晰的定义,而这会造成数字化人才的招聘、培养、管理难度提升。

“这意味着,证券公司就无法很实质性地进行人才管理以及培养,对未来数字化人才的趋势比较难把握,对所需的数字化发展的关键人才的能力要求标准无法进行清晰的界定,难以有的放矢地培养和储备数字化人才。”辛治运指出,数字化人才分为数字化管理人才、应用人才和技术人才三个层次,分别作为企业数字化转型的领导力量、创新力量和支撑力量,共同推进着企业数字化转型的落地实践。

广发证券:描好用人画像,建好培训体系,做好闭环管理

辛治运结合广发证券的人才培养实践经验与摸索进行了专门的分享,为行业提供一些问题解决思路。辛治运称,这是抛砖引玉的一次分享。

不难发现,数字化人才队伍建设,首先要解决用人画像的问题,明确什么样的数字化人才可以用,且行业需要、企业需要。据辛治运介绍,广发证券在数字化人才标准创建方面,聚焦战略需求,以业务需求为出发点,定位人才的类型,明确了数字化人才的能力要求,如复合型、创新型、应用型等等。

他进一步表示,在明确数字化人才的标准之后,广发证券根据Gartner公司数字化人才体系构建指引,以冰山理论为模型,通过多种评价方法,从业绩、行为表现和潜在能力三个大的维度,就金融科技类、投行类等7类人才进行了多级评分的敏捷式人才盘点、评价与识别。目前,广发证券精准评定人才,已沉淀了880个专业技能指标,衍生出6个应用场景,如人才招聘、人才培养、人才挖掘、梯队建设等等。

辛治运提到,智能新时代下,作为证券公司,需要关注整个世界科技力量的发展,以及消费者和市场行为的深刻改变,这是用人需求的重要影响因素。

他称,基于上述,广发证券做到了个人技能数字化和岗位技能数字化。在具体到一个个业务应用场景的过程中,实现对人才标准的精细化界定,以及人才画像盘点,为我们数字化人才的精细化管理打下一个比较好的基础,也满足了公司未来数字化转型的发展需要。

谈及用人画像的实践经验,他表示,广发证券在此过程中,以谋发展、抓执行、带队伍三大职责为己任,将公司数字化人才分成三类,即数字化管理人才、应用人才和技术人才。对数字化管理人才,公司将其划分为统领全局的一级管理者和承上启下的二级管理者,并设立不同能力要求,实行分层管理,这是公司成功和员工成功的关键因素。此外,广发证券坚守忠诚正直、合规稳健两条底线,这是公司、团队、个人安全与发展的基石保障。

除了这些,广发证券更是要求数字化管理人才要“装备一项时代武器”,即拥抱科技,数字化思维。在辛治运看来,这是公司承接战略,进入新时代的入场券与关键武装。

解决了用人画像的问题,明确了用人需求,对数字化人才进行精细化的管理之后,就需要对不同层次的人才设定不同的培训体系,以强化企业数字化技能。

据辛治运介绍,针对数字化管理、应用和技术三类人才,广发证券基于“721”法则构建了培训体系,即70%在实践中学习,20%向他人学习,10%参加培训学习。广发证券搭建了专门的学习平台,助力组织沉淀,支持员工学习成长,使员工能够很方便地利用空闲时间进行学习。培训内容包括领导力培训、专项培训和职业培训等,其中职业培训又分为专业技能培训和通用技能培训等。

此外,在数字化人才的管理方面,广发证券还设定了一套公开、公平、公正的考核体系,加强人才的激励和管理,形成了有效的人才闭环管理。

三大建议:加大投入、重视人才培育及多维度人才管理

基于上述分享,财联社记者注意到,辛治运在会上具体就加大数字化人才投入,完善数字化人才培养体系,重塑数字化人才管理模式等三个方面为行业积极建言献策。

他表示,目前企业的数字化人才战略逐渐从数量驱动向质量驱动转变,而懂技术、懂业务、懂管理和懂协调的数字化人才稀缺,且培养时间非常长,对人才的要求非常高。基于此,他认为,应当建立数字化人才战略,加大金融科技的投入,包括加大数字化人才的培养资源和人员投入。

辛治运提出,从证券公司角度来说,搭建可视化、数据化人才的支撑系统也是必不可少的,这有助于行业系统化建立高端人才培养体系。他建议,应当完善数字化人才的全链路培养体系,搭建数字化人才库,完成数字化管理应用和技术人才分而治之的动态,以及人才闭环管理,实现世界数字化人才利用的最大化。

他同时建议,行业、证券公司应当重构数字化人才的管理模式,从薪酬、职业发展、培养、文化及企业关怀等多个角度重构数字化人才的管理模式。

在薪酬激励方面,可以针对关键数字化人才与岗位,提供具有竞争力的薪酬与福利待遇,吸引和留住数字化人才,探索360度的立体激励方式,激发数字化人才的活力。

在职能发展方面,可根据各类数字化人才的能力与劣势,优化资源配置,给予更多的自主权限,打通不同岗位之间的流转和轮岗机制,让更多的人才能够在多个岗位出入锻炼,使其开阔视野,为其拓宽发展空间。

在团队建设方面,可以从学习模式和学习体验、学习内容、学习平台4个层面重新思考数字化专业人才的发展体系,甄选出高层次人才,同时加快引进国际化数字化人才。这里可以对海外人才引进模式进行强化,助力国内数字化转型。

在员工关怀方面,需要了解员工职业发展遇到的问题,加强职业生涯规划,多加一些关怀与引导。

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