转自：医药魔方Plus
回望跨国药企近年来在华的发展策略，最早是将中国作为药品消费市场，到近年来逐渐将中国作为全球同步申报的临床试验基地，未来也视其为新技术诞生市场。战略不断迭代升级的背后，体现出MNCs对中国市场的前瞻洞察和积极预判。
阿斯利康更是如此。扎根中国三十年里，阿斯利康跨“跃”步伐无疑最大胆也非常有成效，顺应时代发展的同时不断自我革新，创新生态圈模式、全病程诊疗一体化方案、全球研发中国中心...每一步都在引领行业风向。
借着来华三十周年契机，医药魔方采访了阿斯利康王磊总，请他复盘阿斯利康近些年在华发展历程的经验分享以及对未来的展望。
王磊先生现任阿斯利康全球执行副总裁，国际业务及中国总裁，全面负责中国、亚洲国家、澳大利亚、新西兰、拉丁美洲、巴西、俄罗斯、欧亚大陆、中东及非洲市场的整体战略及业务增长。作为全球管理团队成员，王磊先生直接向全球总裁 Pascal Soriot 先生汇报。
用心出发，助力他人成功
医药魔方：阿斯利康来到中国30年，您参与了其中超过1/3。2013年前后行业还是经历了比较大的风暴，能否讲讲您和团队当时是怎么克服挑战和困难，以及如何借势的？
王磊：任何行业都存在挑战，我们不想过度夸大。但我们这个行业的挑战，由于支付方主要是医保，与其他行业的个人消费还是不完全一样的。专利期内的新药进入医保有降价的需要，过专利期的药也可能会经历集采，所以会带来一定压力。
当然，我们也能理解腾笼换鸟的思路，国家要加快新药的批准进入医保，把过专利的仿制药的价格空间挪出来，以便报销更多的创新药。虽然这是一大挑战，但是逻辑很合理，因此这方面的压力只能去面对。而且，国家层面的策略或者战略，我们就应该积极响应。
最坏的时候往往就是最好的开始，挺过去就是最大的胜利。我其实还是比较乐观，也非常看重中国未被满足的医疗需求。中国人口多，随着人均寿命的提高，老百姓对健康的需求也越来越大，而且各个省份发展不均衡，诊断、治疗等方面都需要有很高的提升，这里面蕴藏了巨大市场机会。
同时，我们也看到中国制造的能力，因此在无锡、泰州的基础上又增建了青岛生产基地。另外，由于国内原研能力不断提高，我们又陆续建立了全球研发中国中心，释放了阿斯利康中金医疗产业基金，不仅源源不断地去投资创新，将创新引入中国，也帮助中国的创新走向世界，希望多方面支持国内创新发展，这是我们的重要战略。
需求来自各个层面，保基本、广覆盖是中标的市场，也肯定有高端的、原研的需求，我们争取在自费市场站稳脚跟。
医药魔方：其实在过去的10年里，不仅仅是阿斯利康，很多跨国企业皆抓住了中国市场的发展红利。但这背后，可能不同企业有不同打法。您觉得相比其他MNC，阿斯利康最具鲜明（能让别人眼前一亮）的标签是什么？
王磊：我觉得就是本土化经营了，立足中国需要，与中国地方经济紧密结合。这些年，阿斯利康时刻保持跟中国本土资本市场以及创新力量结合，推出本土化战略，启用大量本土化人才，争取做一个本土化企业。这方面，我想阿斯利康在跨国药企里还是比较领先的。
我们在青岛、北京、杭州、广州、成都等城市设立了区域总部，涵盖生产制造、科研成果转化、数字化医疗、精准诊断、中西医结合创新等基地，扎根大城市的同时，也尽力辐射到中国各个角落。所以其实，阿斯利康都是贴近中国主要经济力量，并结合当地特色，发挥出最大优势。
而在中国资本市场的助力下，我们的创新中心化身迪哲医药上市，这是阿斯利康中国与本土创新的结合最直接的成果。
除了本土化，阿斯利康利用自身跨国企业的底色，也将国际化管理团队的作用发挥得淋漓尽致。阿斯利康中国目前管理着全球所有发展中国家业务，这一身份的加持，很好地帮助了中国企业走向国际。集结的国际化成功案例很多，比如深圳康泰生物的新冠疫苗、厦门艾德生物的精确医疗试剂均跟随阿斯利康跨出国门。
医药魔方：从以中国为药品市场，到当下的临床试验重要基地，再到未来的新技术诞生市场，阿斯利康都有非同凡响的贡献。能否谈谈阿斯利康是如何精确地“踩准”了每一个关键临界点的？以及是怎么说服总部第一时间响应并支持中国战略的调整？
王磊：这些重要节点，阿斯利康确实几乎都拿住了。包括市场的需求反馈，那些没被诊断出的、没得到治疗的、没达到足疗程隐藏的巨大商机，中国发达的制造业优势以及整体科研能力的进步，阿斯利康皆是抓住了机会。
关于怎么说服总部，这个没有秘诀，也没有捷径。跟总部沟通是我的工作，所以经验就是做好本职工作。答应总部的每件事情都要做到位，中国制造要做好，中国机会要捕捉，中国市场要拓展，创新研发中心要做强，可信度自然就上来了。
医药魔方：业内有一些声音说，行业里一大半的医药营销人员来自阿斯利康，是妥妥的黄埔军校。您是怎么看待外界对“阿斯利康员工评价”这些观点？能否分享一些您这些年的管理实践与心得？
王磊：经过阿斯利康训练的员工承压能力都很强，在行业里也很受欢迎，诸多行业排名靠前公司的总经理也都是从阿斯利康走出去的。我觉得能为整个行业输送包括制造业、营销、研发、医学等各方面人才，算是为中国整个医药行业走向世界做了巨大贡献，非常值得自豪。
管理，归根结底还是用心出发，帮别人成功。三条经验，不热爱患者不要进入行业，不相信公司战略不要加入公司，不热爱同事不要做领导，其实蛮简单。这是根本门槛，如果这三点能过关，其他都可以再学习，也好商量。
我们也是不断确保公司的人才队伍保持这样。阿斯利康非常注重长期主义，更愿意从头培养人才，不断补充新鲜力量，让年轻人能进得来、扎得住，并且内部轮岗，内部提拔。
不忘初心，永远外向型思维
医药魔方：面对中国医药市场的同质化竞争，阿斯利康在业内率先提出了“生态圈”建设这个理念，并且引起了诸多同行的纷纷效仿。您可以谈谈当下这个“生态圈”战略面临的一些挑战和机遇吗？
王磊：光靠一家公司的产品绝对覆盖不了整个治疗领域所有需求。每个治疗领域背后，患者的需求是全方位的，从初筛诊断教育、到术后康复的全病程周期需要不同类型产品来满足。所以，我们不认为单靠阿斯利康就能满足，比较切合实际的就是能够带领、团结生态圈的合作伙伴，共同打造全病程诊疗一体化方案。
这是机会。挑战肯定有，先问问为什么是你去领导？以患者为中心，这句话说得蛮轻松。但是大部分公司其实出发点就不对，忘记了初心，都是内向思维，以产品为导向，也还没来得及转型，所以大家一起做这个事情就比较困难。
阿斯利康是外向型思维，人才理念非常开放，鼓励员工做出动作，当然犯错误也被允许，前提是非故意、不违法。我们的员工不仅要懂产品，还要懂疾病是怎么产生、治疗的。同事们也都是用创业者姿态来做跨国企业的工作，不会光考虑自己的产品和公司利益，更会兼顾整个生态圈患者的需求和合作伙伴的利益，实现多方共赢。
医药魔方：作为“生态圈”的布道者，阿斯利康已经与诸多中国本土企业开展合作。我们读者中也有很多未来潜在合作伙伴。他们都比较好奇，阿斯利康挑选合作伙伴的参考维度有哪些？
王磊：只要对患者最获益，就是我们要挑的。我们是开放心态，允许不同合作伙伴来交流参加，但是最终紧密合作的只能是最好的。这个“好”的衡量维度就是产品的可行性如何，是否能国际化，被全世界认可，进入全球市场，造福全人类。
总之，我觉得各方面的参考维度是国际标准。这其实对产品的创新要求很高，需要真正的创新，不能简单me too或者fast follow。其次，数据也需要最好、临床研究质量最高，能让患者获益不断提高。只有用患者利益来衡量的创新才有意义。
医药魔方：您是如何看待国内创新药的新生力量，他们在包括BD或者临床开发等方面的经验或许相对欠缺。如果是挑选年轻的合作伙伴，阿斯利康会有哪些标准？
王磊：坦白来讲，主要考察他们的简历，技术背景和科研能力。
阿斯利康是个科学投资者，背后是几千个科学家。所以，人、技术以及产品都是评估维度，对方的水平（成果）、技术含量以及接下来开发的药物是不是真的领先，是速度快、临床做得好、还是安全性或者疗效更优。有时候，我们也会看他的开发能力。如果项目很早期，我们也可以帮衬，这完全取决于对方需要。
当然，这还要对比跟阿斯利康战略的契合度，比如合作项目是否在我们的优势领域。大公司很重视战略，陌生领域的合作，因为不了解，所以不会轻易尝试。但如果公司内部准备去尝试新领域，我们也会排除万难，打造建立起能力后再去评估合作的可行性。
医药魔方：阿斯利康30周年围绕“跃”这个词（超跃之势、飞跃之姿、跨跃之能）理清楚了企业在华发展故事线，当时是怎么想到的？背后有没有什么故事可以分享？
王磊：阿斯利康来华的这30年里，每10年是一个阶段。从最初看中中国的广阔市场，到本土制造，再到开发中国创新，并推动中国创新走向世界，每一个阶段都实现了突破。
三十年来，阿斯利康中国不断超跃，加快研发创新，加速药物可及；我们也不断跨跃边界，明晰产业布局后拓展合作广度，打造出了创新“三架马车”，与合作伙伴们共筑健康创新生态圈。此外，阿斯利康还在持续推动中国创新落地并走向世界，协同中国高质量飞跃。
目前，不管是“加速国际新药进入中国”还是“加速中国新药进入世界”，阿斯利康做的都很不错。所以，“跃”这个词，对我们阿斯利康30周年或者进入新阶段是非常有意义的。
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