转自：蒲公英Ouryao
作者 | 山石
我做药企质量总监屈指算来有5年了，期间共经历三任老板，老板的质量理念各异，我也是因人而异在质量体系搭建运营方面和老板斗智斗勇。现分享给行业的同行。
总经理干涉QP工作
入职A公司，A公司性质是化学仿制药，这个公司投资方老板不懂药品行业，是熟悉药品注册的合作方进行药厂的运营。我当时是被合作方，也是药厂的总经理挖过来搭建体系。
初接手A公司的工作，深深感受到公司在GMP认证工作上的资源相当缺乏，人员少（当时质量部只有5个人）、底子薄、设备陈旧等种种因素，可以说是困难重重，要顺利通过GMP认证，担子相当沉重！
但由于公司领导对我工作的大力支持，主要是充分放权，让我组建队伍，开始艰苦的攻坚战，我和团队的人员经常“白加黑。
5+2”的披星戴月工作，天道酬勤，终于在大家相互努力与配合下，短短两个月时间，以一般缺陷少于十条的优异成绩通过了GMP认证工作。这次GMP认证是我多年职业生涯中最艰苦也是倾注了最多精力的一段历程。
正当我踌躇满志准备在A公司大干一场的时候，由于和总经理在管理理念的极大冲突只能无奈的选择离职。
主要冲突点就是：他是做研发注册出身，对我在生产过程中严格要求每个环节有很大意见，譬如：有一批产品由于自动包装机故障造成部分药品西林瓶有划痕，我要求必须挑选出来销毁，他就不同意，觉得这样很浪费，擅自决定让生产部挑出来重新进行灌装。最后发展到不让我去管理具体QA工作。
虽然从法律角度总经理是无权干涉QP的具体工作，可在实际工作中怎么可能，这一点我想做过QP的应该会感同身受。
QP在人事上没有话语权
B公司性质是化学仿制药，这个公司是老板说了算的纯粹民营企业。老板也不懂行，可对人力成本控制的很严格，导致的直接结果就是QA人员严重不足。作为QP的我在人事上没有任何话语权，做的很是心累。
我很多想改变质量体系的措施都由于人员不足而未能落地。譬如：体系QA只有1人，文件、偏差、00S、OOT都归他管，其结果就是什么也管不好，尤其在文件发放方面，很难做到受控发放。
如果想稳定的做下去，就需要违心的迎合公司文化。不安分守己的我只能骑马找马寻找机会。
与老板管理理念不合
C公司是一家生物制药公司。刚入职，老板对我很是信任，让我有种终于找到“知己老板”的错觉。可随着时间的推移，老板的多疑，对你具体工作插手太多。
譬如：我主导修订一份《员工培训管理规程》，文件已经进入生效前培训环节，老板就质问为啥不让他审核，插手到如此地步也是无语。
再加上管理理念不合，让我和老板的关系又渐行渐远，只有分手。
如今已离开药企改行了。总结一句：只要QP（质量受权人）是企业老板发工资，他就无法真正履行《药品法》规定的职责。不知行业内做QP的是否认同我这个观点？
