（来源：砺石商业评论）
导语：让比亚迪从低谷走出来的不是运气，也不是某一项技术，而是一套能够迅速识别偏差、承认偏差并动员资源修正偏差的机制。
砺石/作者 砺石商业评论/出品
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新能源汽车产业的分化
2026年9月，中国狭义乘用车零售规模约169万辆，环比增长9.7%，同比下降24.6%。前三季度累计零售1333.4万辆，同比下降21.7%。这是一个总量正在收缩的市场，9月新能源渗透率却创下67%的新高。
新能源汽车产业赢了，但让人意外的是，被寄予厚望的新势力，表现并不理想。例如，鸿蒙智行9月交付37490辆，同比下降约29%，这已经是它连续第三个月回落；在此之前，它刚刚在9月28日一次性投放了智界RX、全新智界R7、享界V8三款新车，密集的新品投放并没有在销量上兑现。小鹏集团9月交付41256辆，同比微降0.78%，前三季度累计284267辆，同比下降9.24%，仍处于年度同比九连降的调整周期。理想汽车9月交付31817辆，同比下降约6.3%。
而常被归入“旧势力”的传统巨头，却走出了另一条曲线。奇瑞集团前三季度销售212.45万辆，同比增长10.1%，9月单月出口20.78万辆，前三季度累计出口155.12万辆，同比增长65.6%，已经超过2025年全年出口总量。吉利汽车9月销售292168辆，同比增长约7%，创下年内单月新高，并实现连续七个月同比、环比双增长，9月出口10.67万辆，同比大增162%。
比亚迪则是最突出的那一个。9月销售463561辆，同比增长16.98%，环比增长5.28%，创下2026年年内单月新高，是当月唯一一家月销超过40万辆的车企。
值得一提的是，在新势力阵营里，前三季度增长最快的是零跑，累计65.71万辆，同比增长66.1%，9月交付10.57万辆，连续三个月破10万辆，超过“蔚小理”和鸿蒙智行。而零跑恰恰是最不像造车新势力的那一家，它靠的不是叙事、流量和生态故事，而是成本控制、平台复用和供应链效率这些最传统的制造业功夫。
所以2026年的车市给出的答案很清楚，市场没有按新旧划线，而是按体系能力划线。
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比亚迪走出谷底
如果只看比亚迪9月的46.36万辆，容易得出一个过于轻松的结论。把时间轴拉长，比亚迪这一年走得相当艰难。
2026年一季度，比亚迪营业收入同比下降11.82%，扣非净利润同比下降49%。上半年，营业收入3448亿元，同比下降7.13%；归母净利润约123亿元，同比下降20.5%；新能源汽车销量约181万辆，同比下降15.7%。1月和2月，比亚迪甚至被吉利连续抢走了两个月的月度销冠。
原因有外部与内部两方面。外部，自2026年1月1日起新能源汽车购置税从免征改为减半征收，此前已经透支了需求，一季度国内新能源车累计销量同比下降3.7%，渗透率从50%以上掉到42%。内部，比亚迪在等待第二代刀片电池和闪充技术上车，1月至2月基本没有新车可卖，主动进入了一个产品空窗期。
真正的转折发生在5月。从5月起，比亚迪销量转为同比增长，此后连续五个月保持正增长。月度数据连成一条清晰的爬坡线，4月32.11万辆，5月38.35万辆，6月40.35万辆，7月41.92万辆，8月44.03万辆，9月46.36万辆。短短五个月，月销净增超过14万辆，连续六个月环比正增长。
累计口径的修复更加直观。7月底，累计销量同比下滑10.54%；8月底收窄至6.84%；9月底，前三季度累计313.16万辆，同比降幅压缩到3.94%。第三季度新能源销量132.3万辆，同比增长18.75%，结束了此前连续四个季度的下滑。
支撑这条曲线的主要力量来自海外。前三季度，比亚迪乘用车及皮卡海外累计销量133.78万辆，同比增长约91.9%；9月单月海外销量接近18万辆，同比增幅超过150%，海外销量占集团当月总销量接近四成，海外收入占比达到42.7%。王传福年初定下的海外150万辆全年目标，大概率可以超额完成。
再往前看一年，比亚迪的压力同样真实。2025年，比亚迪营业收入8039.65亿元，同比增长3.46%，刷新历史纪录，但归母净利润326.19亿元，同比下降18.97%，这是2019年以来的首次下滑。毛利率从2024年的19.44%降至17.74%，汽车业务毛利率从22.31%降至20.49%。全年销量超过460万辆，首次跻身全球车企集团销量前五，纯电销量226万辆位居全球第一，但国内零售348万辆，同比下降6.3%。
这不是一个一路高歌的故事，而是一个掉进去又爬出来的故事。一个企业给我们带来最有价值启示的部分，往往不在高峰，而在谷底到峰顶之间的那段路。
3
方程豹的纠错
详细拆解比亚迪从低谷爬起的经历，其面对问题的纠错能力，让笔者印象深刻。其中，方程豹品牌的重塑是一个极为典型的案例。。
2023年，方程豹品牌首款车型豹5上市，DMO超级混动越野平台、非承载式车身、三把锁，起步价28.98万元，瞄准硬派越野市场。这条路线很快触到了需求的边界。硬派越野是一个小众赛道，撑不起一个品牌需要的规模，豹5月度销量长期在两千辆级别徘徊，整个品牌只有一款车。
对方程豹品牌的第一次纠错发生在2024年7月。豹5全系官降5万元，起售价从28.98万元拉到23.98万元。这个决定在当时招致了大量批评，也直接背刺了早期车主，代价不小。但它的意义不在降价换量，而在于承认豹5的真实市场容量，停止用一款小众车型支撑品牌规模的幻想。降价之后，豹5月销稳定在4000至5000辆区间，站住了硬派SUV前三的位置，为品牌争取到了喘息的时间。
第二次纠错才是真正的转向。2025年，钛系列上市，钛3起售价13.38万元，钛7起售价17.98万元。方盒子造型保留，但车身改为承载式，定位从专业越野转向城市轻越野和家用。这一步把方程豹从15万元级到22万元级的方盒子SUV市场填满了。结果是决定性的，钛7单月销量最高冲到27320辆，一度占品牌当月销量的66%，上市80天交付超过5万台。品牌累计销量从第一个10万辆用了18个月，到突破40万辆只用了15个月。
方程豹做对的事情，是守住个性化的外壳，同时把走量的任务交给价格带更宽、受众更广的产品，而不是要求每一款车都承担品牌向上的使命。豹5和豹8继续充当硬派品类的旗帜，钛3和钛7负责把品牌送进更多消费者的购车清单。
代价同样清晰。13万元至18万元的价格带正在稀释豹5和豹8辛苦建立起来的品牌溢价，豹5已经跌出方盒子SUV前十，方程豹的第一梯队很大程度上是用品牌高度换来的规模高度。这是一个不完美的纠错，但它是一个真实发生的纠错。
4
补课智驾
很长一段时间里，智能化是贴在比亚迪身上的短板标签。这个标签不是凭空来的，在智能驾驶和智能座舱最被舆论关注的那几年，比亚迪的声量确实不如新势力。
比亚迪的回应方式不是辩解，而是补课。
2025年2月10日，比亚迪在深圳召开智能化战略发布会，发布全民智驾战略，宣布全系车型搭载高阶智能驾驶辅助系统“天神之眼”。这套技术矩阵分为三档：天神之眼A为高阶智驾三激光版，主要应用于仰望；天神之眼B为高阶智驾激光版，应用于腾势和比亚迪品牌；天神之眼C为高阶智驾三目版，首批搭载21款车型，覆盖7万元级到20万元级的价格区间。2月13日，海鸥智驾版上市，定价6.98万元起，把高阶智驾拉到了7万元级。
王传福的底气来自三个数字：，累计销售440多万辆搭载L2级及以上驾驶辅助系统的车辆，构成中国最大的车云数据库；研发人员超过11万名，其中智驾工程师5000多名，可实现软硬件全栈自研；以及全球规模最大的新能源汽车生产制造体系。
从“油电同价”到“电比油低”再到“智驾平权”，比亚迪的路径一以贯之，把自己最强的规模化能力和垂直整合能力，押注到行业下一个竞争焦点上，然后用成本优势把稀缺配置变成标准配置。
这次补课的价值不止于销量的短期刺激。它表明这家企业面对公认的短板时，第一反应不是解释为什么自己不需要，而是计算需要多久能补上。
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工程院动刀
比亚迪过去的研发体系高度中央集权，全车系研发由集团汽车工程院一手包揽，工程院下设电动汽车技术开发中心、底盘技术开发中心、车身技术开发中心等十余个技术中心，底盘、三电、整车的研发成本统一在集团内部平摊，品牌销售部门只负责反馈市场需求。
这套模式在规模扩张期极其高效，它带来了快速的技术积累、极致的成本控制和碾压性的规模优势。但当体量达到年销460万辆，三个问题开始同时出现。
首先，是产品趋同。海洋网和王朝网在相同价位上互相抢客，车型之间的用户重叠度越来越高，内耗开始吃掉规模效应。
其次，是权责不对等。各品牌负责人只背销量KPI，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。方程豹初期高举高打切入硬派越野，豹5销量不及预期，品牌方却没有快速调整产品的权限，一直拖到被动降价才止跌回升。
再次，是决策链条过长。品牌研究院设在工程院之下，真正的技术研发主导权在工程院下设的十余个技术中心，面对快速迭代的市场需求，这种架构的响应速度跟不上节奏。
2026年6月，王传福拆掉了这套体系。工程院转型为纯粹的技术中台，仅保留混动与纯电平台、底盘、三电等底层共性技术研发。王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望各自设立品牌研究院，与工程院平级，全权承接产品定义和车型规划，直接对品牌的市场表现负责。其中，王朝、海洋、方程豹、腾势四大子品牌实行独立运营、自负盈亏，可以按需调用集团的研发、生产、采购资源，但所有资源的取用都要进行独立成本核算。
这是比亚迪二十年来最彻底的一次组织变革，外界称之为“王传福的内部革命”。它的逻辑只有两句话，把产品定义权交给离用户最近的人，用自负盈亏打破大锅饭。王传福在2025年度股东大会上说过一句话：“高端化一旦起来，毛利、单车利润问题自然迎刃而解。”组织变革，正是让这句话有制度去兑现。
值得注意的是这场变革的时机。它发生在比亚迪销量和利润双双承压、正在爬坡修复的2026年年中，而不是在最风光的2024年。真正的纠错往往发生在压力之下，而不是在顺风之时。
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纠错能力是怎么长出来的？
把上面三个样本放在一起，我们可以看到比亚迪纠错能力的四个构件。
第一，承认错误的成本足够低。方程豹官降5万元，是一次公开承认产品定位判断失误。如果一家企业的文化里，承认失误等于承担责任、等于否定自我，那么错误就会被掩盖，直到变成更大的窟窿。比亚迪的选择是承认豹5的真实市场容量，代价是背刺老车主，收益是保住了品牌。
第二，纠错需要资源冗余。一个没有资源的企业，认错也改变不了什么。比亚迪2025年研发投入634亿元，同比增长17%，约为同期净利润的两倍，累计研发投入已超过2400亿元；期末现金储备超过1600亿元；2025年国内纳税533亿元，超过同期净利润。正是这些冗余，让它有能力在智能化上补课，有能力等待第二代刀片电池产能爬坡，有能力承受上半年的利润下滑而不削减长期投入。没有资源的纠错，只是一种态度。
第三，纠错的单元要足够小。品牌独立核算的真正意义，是把错误隔离在单个品牌之内，而不是让一个错误拖垮全局。方程豹的教训留在方程豹，腾势的问题留在腾势，王朝和海洋的基本盘不受牵连。这是一种组织层面的风险控制设计，让试错可以分散进行。
第四，纠错要有方向感。纠错不是乱撞。比亚迪的每一次调整都落回同一套底层逻辑：垂直整合、全栈自研、用规模摊薄成本、把稀缺配置变成普惠配置。王传福把比亚迪三十年的核心密码概括为“敢想、敢干、敢坚持”，把支撑体系概括为极致垂直整合、工程师文化与“技术鱼池”模式、长期主义的研发投入。方向感保证了纠错不会变成摇摆。
这四个构件合在一起，指向同一个来源：组织能力。团队、文化、战略、管理机制，以及构建这套体系的创始人。技术、产品和业绩都是结果，组织能力才是原因。
对比之下，造车新势力在纠错上存在一些结构性障碍。
第一，是组织围绕创始人的判断构建。
许多新势力的产品定义、技术路线和品牌叙事高度集中于创始人一人，纠错在组织层面就等同于否定创始人，这在心理和权力两个维度上都难以启动。
第二，容错空间有限。
规模小、现金薄、融资窗口收紧，一次重大产品失误就可能耗尽资源。纠错需要时间，而时间恰恰是资源不足的企业最缺的东西。
第三，品牌叙事绑定在单一路径上。
有的绑定增程，有的绑定纯电，有的绑定智驾标签，有的是生态故事。转向意味着叙事崩塌，而叙事恰恰是它们估值与用户心智的基础。
鸿蒙智行的处境提供了一个当下的注脚。它在9月底密集投放三款新车，销量上却没有体现，连续三个月回落。这说明有产品不等于能纠偏，新品投放只是动作，能否命中真实需求取决于产品定义机制是否健康。理想汽车9月同比下滑约6.3%，依靠2026款i6的上市来重新拉动，本质上也是在同一条路径上做迭代。
需要指出的是，这种对比不是为了否定新势力。蔚来公司前三季度交付30.03万辆，同比增长49.2%；极氪同比增长超过100%；零跑同比增长66.1%。这些同样是新势力，而且表现相当出色。真正的分野不在新与旧，而在是否具备把错误快速转化为调整的体系。
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还没答完的题
如果把比亚迪写成一家没有问题的企业，是对“纠错能力”这个词最大的误解。纠错能力的前提，恰恰是错误会不断出现。
其中，比亚迪的国内市场仍在承压。9月比亚迪国内销量28.29万辆，创下自2026年2月以来的新高，但同比下降12.97%。前三季度累计销量距全年450万辆至500万辆的目标，完成率大约在六成到七成之间，四季度冲量压力显著。
高端化远未完成。2025年，仰望、腾势、方程豹三大高端品牌合计销量近40万辆，但价格在下沉，整个公司单车均价约11.92万元的结构没有根本改变。仰望7月销量只有几百辆，超豪华定位的U8和U7始终没有走出小众市场。
产能仍是瓶颈。第二代刀片电池产能正在逐月爬坡，每月新增可供2万至3万辆车，但完全满足需求可能要等到2027年6月技改结束。目前超级闪充车型的订单需求旺盛，仍然受限于电池产能，出现了产能即销量的局面。
组织变革也有风险。各品牌为争夺技术中台资源可能产生新的内耗，同一细分市场里兄弟品牌正面对撞的情况已经出现。
王传福对此并不讳言。他在2026年6月的股东大会上提出五年内成为全球规模第一的车企，9月的临时股东会上重申到2030年要在规模上做到真正的全球第一。频繁的表态既是决心的展示，也说明这家企业清楚自己还差多远。
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结语
衡量一家企业，标准从来不是它有没有犯错。所有企业都会犯错，规模越大，犯的错越多，这是常识。
真正的分野在于三件事：犯错的频率，发现错误的速度，修正错误的彻底程度。而这三件事都不是天赋，也不是运气，它们是长期投资的产物。投资在组织上，投资在文化上，投资在让离用户最近的人拥有决策权的制度上，投资在允许十年不盈利的耐心上。
比亚迪2026年的这条曲线，从一季度扣非净利润下滑49%，到9月创下年内单月新高，跨度只有半年多。让它爬出来的不是运气，也不是某一项技术，而是一套能够迅速识别偏差、承认偏差并动员资源修正偏差的机制。
技术会被追赶，产品会被模仿，价格战会被复制。唯一难以复制的，是一家企业自我修复的速度。所有企业都会犯错，比亚迪最可怕的是纠错能力，而这份能力真正的底座，是它用三十年时间建起来的组织体系。
