来源：博志成地产观
作者：小博君
“铁打的房企，流水的兵”，继2017年房地产业出现很多重磅地产大佬的职位变动后，年年“江湖仍不平静”，多家品牌房企接连爆出高管离职，职位涉及执行董事、总裁、总经理等。
房地产高管人事动荡之势，犹如秋风扫落叶般，席卷大江南北。前9个月，房企发生516起高管人事变动。
鸟择良木而栖，心择善良而交。高管层的人事变动，有个人的选择，也暗含了行业的变局。对于地产人而言，应该关注人事变动背后的信号与机遇。
不论是对房企还是对个人，都是对过去最好的总结，也带着对未来最好的期待。在这个快速奔跑的行业和时代，急刹车对企业而言，必然很难平稳过渡。当下，房地产行业优化管理、提高效能的大势已不可避免。
01
500多位房企高管惊变270天
有人辞“官” 有人赶考
房地产行业已经进入VUCA时代，企业和个人都面临重大转折。对于企业而言，降负债的压力需要匹配更擅长营销亦或是财务的高级管理人才，而对于个人来说，快速上升期的企业发展空间更大。
增速放缓，市场环境大变，行业面临新的挑战，适时变动、调整战略是企业取得长远发展的必然，房企高管离职成为房地产行业的常态。
据不完全统计，2020年前9个月，房企已经发生了516起高管人事变动。
3月和5月是房企高管变动的高发期。在500多起变动之中，因组织变革、董事会换届带来的人员升任、调任、委任占据了不小的比例。
来源：网络
从长远来看，房企将面临从内到外的革新和转型，从而催生更多的企业通过人事调整来谋求进一步的发展。
调整高发期，应对业绩压力。前三季度，全国百强房企中有近3成企业目标完成率不足65%，占比达近三年同期最高。仅有8家目标完成率达到75%以上，显著低于2019年同期。
今年的后几个月里，楼市的销售压力仍然较大，而房地产融资预计仍将持续收紧，房企往往更容易作出“放手一搏”的决定，换帅或者换将就属于这样的重大决定之一。
另外，如果“银十”未能如愿冲量，在“三道红线”重压之下，年底或有较多房企面临生死未卜的考验。
大多数现金流承压的房企再融资都受限，营销条线的营收状况目前已经成为这类房企续命的重中之重，另一个离职高峰期或将出现在年底前后。
02
房企思“变”
唯适者生存
这世界，树欲静而风不止。面对波诡云谲的房地产市场，唯一不变的就是变。
当今时代，没有成功的企业，只有时代的企业。在市场竞争越发激烈的当下，房企们似乎都存在着一种共识：若不积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，就会在时代飞速变化中被超越、被甩下、被淘汰。
自2019年以来，碧桂园频繁对组织架构进行调整。最近，碧桂园再度动刀组织架构，成立多个新区域，经调整后，碧桂园下辖区域或将达百余个。组织变革不断的背后，碧桂园正在寻找授权与管控之间的平衡，加速优化人才结构。
除了头部房企，阳光城、旭辉、融信等知名房企也试图寻找内生动力。旭辉整合原苏南、南京两个区域业务，成立江苏区域集团，阳光城对13个区域进行合并，融信将“4+1”的事业部格局，裂变为10个区域集团和公司……
一场疫情改变了很多，房企组织架构的频繁调整，将成为今后房地产行业的“新常态”。
房企的战场，开始从外部转移至内部。房企的“组织再造”正在加速，由此引发的人事变动也在频频发生。
从入职到离职，不到7个月，明星经理人陈凯与新力控股（2103.HK）的分手。其实，纵观整个房地产行业，人事变动依然暗流涌动。
房地产行业的人事变动，除了职业经理人离开原公司，还包括公司内部的人事调动。
8月14日，龙湖集团发布内部公告，龙湖集团沪苏公司总经理温介邦即将升任龙湖集团副总裁，负责创新业务，兼龙湖集团工程安全管理团队负责人。
7月28日，华润集团召开中层以上管理人大会，中央组织部有关负责人宣布王祥明任华润集团董事长，免去其华润集团总经理职务；免去傅育宁华润集团董事长职务。
在这一次强行提前的洗牌里，所有人都在思考，到底什么样的人是这个行业未来需要的？到底一个组织应该是进攻型还是防守型？
地产行业躺赢的红利时代已经过去，当下，企业与个人会调整，才会拥有更强的免疫力。
03
地产人进入换血周期
“后浪”崛起
伴随时代红利，一路顺风顺水的中国房地产，给了这一批地产人大量的淘金机会。而当行业开始转挡，新一轮的用人标准正在逐渐出现。
地产人进入换血周期，40岁高管面临“失业”。除了退休以外，许多40~50岁的职业经理人还会面临其他选择。就是通过继续跳槽到更加小的房企去担任高管。不过，目前真正可以跳的并不多，大多数还是最终面临待业局面。
无论是留给地产人还是地产公司，都不再是顺势而为的喜悦，而是逆势攀登的勇气。
房地产行业，高管年轻化成为一种趋势。一年轻的高潜力人才正在成为新一轮的地产力量，开始站在这个行业的浪潮之上。
房企二代，逐渐走上高位。85年陈昱含，凭借其先进的管理思维，中南在随后的几年时间里实现规模的快速增长。现任中南置地董事长的她，还会带着中南走向另一个巅峰。89年的朱桔榕接棒合生创展的董事会主席，成为一家163亿市值房企掌权人，曾为上市房企最年轻高管。
除了房二代外，更有90后甚至95后年轻人，走上历史舞台。碧桂园实行的“未来领袖”计划中，已有超30名晋升到区域总裁或副总裁以上的核心高管层，其中不乏年轻的90后们。
子承父业，在房企中并不鲜见，比如世茂的许世坛、融创的孙喆，等等。
房企换帅，除极个别案例是受不利因素逼迫外，大部分还是出于战略方面的考虑。
就旭辉及福晟国际的情况来看，通过换帅，新思维、新动能得以登场并进而影响企业的走向，而实际控制人亦能从日常事务中抽身，专注于布置更长远的企业战略。所以，从这个层面看，换帅并非交换“接力捧”这么简单。
新的市场关系下，给予新一辈地产人更大的权力和发挥空间，也将有助于更好地解决当前的经营痛点。
中小房企的高管带来的不仅仅是规模上的增长，还有管理经验、品牌价值等等。而大房企的高管带来的还有人脉与关系，打通政府、融资机构这条渠道，这是中小企业所欠缺的。房企之间的人才流动就显得尤为重要。
房企换帅，高管换位，在人事任命上，可见企业战略转型的方向。房企转型，战略智胜。
“智”体现在战略上，体现在战略定力上；“智”要对行业研究、对行业重新解构，重新理解、要把握经营节奏的把握。
当行业环境发生阶段性变化，内外部经营风险加大、游戏规则变得更为复杂，战略调整的紧迫性和难度也大大增加。而不论基于何种模型，所有的战略规划都要能支撑企业发展目标的实现，否则很可能变成无用之功。
在房企发展的道路上也先后出现了多次战略调整的机会，在这些时间节点上，有些企业顺势而为，抓紧时机，成就了一段佳话。
04
思考
人才虽牛，也需匹配
人才，几乎是所有房地产企业决策者和管理者永远面临的难题。无论企业处于哪个发展阶段，做到什么程度，人才紧缺始终如达摩利斯之剑一样悬在上方，是企业不得不面临和解决的难题。
在进行人才储备的过程中，企业需要针对岗位的价值与特性进行针对性选拔与匹配。同样，在搭建核心领导班子的过程中，也需对人才进行分类与评测，才能搭建出真正能够助力企业发展的理想班子。
地产黄老邪经过多年的实践与研究，总结出以下两个房企理想班子模型，帮助中小房企搭建理想班子。以老板为首的班子应包含以下四种类型人才：
战略与创新型人才：一个班子队伍一定要有一两个人对行业、区域城市、竞争、重大风险、目标的构建、未来新的增长点有着独特的直觉与分析能力。如果没有这种人才，班子的活力与冲劲就会出现问题，越来越保守、退缩，以守为攻而不是以攻为守。
资源型人才：一个好的班子里面一定要有一两个人，在资源整合上有独特的能力与格局视野。包括钱地人、金融资源、产业资源、政府资源等。资源型人才有时不是培养出来的，而是天生，与人生阅历有着密切关系，培养只能起到辅助作用。资源型人才在全行业稀缺，培养难度大，应多储备。
现金流型人才：现金流是一个经营的概念，也可以扩展为人才概念，现金流型人才可以极大提高公司的运营效率，决策效率与执行力。
利润型人才：可以把现有资源通过运营手法与内部匹配创造更大的价值，也称为价值型人才。
房企的领导班子可以从以下七个维度综合评价，评价后可结合当下企业现状补足短板。
高度：中国的房地产行业是一个资源驱动的类金融属性行业，是一个与政策、宏观经济密切相关的行业。无论何种规模企业的班子，一定要有足够高度，有行业视野、城市视野、政府视野。
宽度：资源整合类行业牵涉到方方面面的利益相关群体，因此班子成员要有足够宽度，眼观六路耳听八方。此外，宽度也包括专业与能力宽度。
深度：深度代表无论是专业还是经验，都能深入下去并落地。如现金流与利润的平衡，能分解到旗下的项目中，倒逼每个项目的开发计划的变化与业务的变化，倒逼基层团队的变化。
密度：代表班子成员要融合在一起，团结、有向心力与内核，而不是屁股决定脑袋。如设计副总与工程副总、投资副总与营销副总往往会出现矛盾与冲突。若站在投融产销一体化的角度来统筹整个班子的思想、工作方式与判断标准，就不会出现这些矛盾。
力度：做事要有强大力度，一旦想明白就要毫不犹豫往前冲，班子要有置之死地而后生的力度与决心。
活度：活度可以理解为创新。行业一直在变、竞争对手在变、客户诉求与敏感点都在变，因此班子要有活度。
厚度：做到以上几度并认可公司文化，对行业有坚定的信念，班子才会有厚度。
部分参考资料：
[1]《前9个月房企发生516起高管人事变动！“后浪”在崛起》，乐居财经研究院
[2]《明星经理人另择“良木”行业人事变动暗流涌动》，中国建设报
[3]《对话地产·界 | 严跃进：房企组织架构调整将成常态》，艺术地产界
本文来自微信公众号“地产锐观察”
