文/卢继超 中国邮政储蓄银行总行投资银行部
从发达国家经验来看，投行化是商业银行大势所趋，并购综合服务具有典型的“鲶鱼”特质，商业银行应重视其示范作用，坚定地朝着“融资+融智”一揽子金融服务转型升级。
经济新常态下，商业银行正承受着利差收窄、金融脱媒、不良双升的多重压力，传统存贷模式举步维艰。综合化、集约化、投行化已成为转型共识，并购综合服务专业要求强、市场空间大、综合收益高，具备典型的“鲶鱼”特质，而有望成为商业银行投资银行业务转型突破口。
并购综合服务“一石两鸟”
内涵丰富：并购综合服务实为“一揽子解决方案”。并购综合服务是指商业银行以并购交易为依托，发挥专业、信息、信用和资金方面的优势，整合内外部资源，为并购方在方案设计、标的筛选、估值定价、交易谈判、并购融资、后续整合等全业务链条中提供的一站式综合解决方案。并购交易相对复杂，一般来说单一机构很难独立完成整个交易，但商业银行基于比较优势，可以更迅速地取得各方的信任、更便捷地锁定有效标的、更直接地解决资金瓶颈。具体而言，方案设计环节，由于并购交易具有很强的私密性，商业银行基于信用和信息优势，更易取得各方的信任并掌握各方的真实诉求和实力。在标的筛选环节，商业银行一方面可基于大数据优势，挖掘存量客户的股权出售需求；另一方面可与PE等投资机构和行业协会搭建合作平台。在并购融资环节，商业银行可通过贷款、基金、夹层、过桥等多产品，对接自营、资管、私人银行、外部机构等多渠道资金。
一石两鸟：培养新的利润增长点和带动传统业务升级。近年来，多家商业银行抢滩并购市场。例如，民生银行推行的“凤凰计划”和“金融集成商”理念，提出“为客户提供‘并购专家+金融管家’一站式综合服务”；平安银行倡导“一站式并购金融解决方案”。笔者认为，各商业银行如此看重并购市场至少有两方面原因：
一是培育新的利润增长点。在资本市场繁荣、结构调整加速的背景下，中国并购市场自2014年开始呈现爆发态势。以上市公司并购为例，2014年A股上市公司并购交易3686笔，同比增长93%，交易规模1.83万亿元，同比增长98%，涉及上市公司1783家。2015年仅前三季度交易金额1.58万亿元，并购数量为3410笔，接近去年全年水平。大规模的并购交易，带来了并购顾问和融资的广阔空间。二是带动传统业务升级。一方面，有能力开展并购业务的客户均为行业龙头企业和战略客户，并购综合服务是一揽子金融解决方案中必不可少的组成部分。另一方面，商业银行传统信贷文化、人才队伍和分配机制与经济“新常态”日益不匹配，并购综合服务目标客户明确、示范效应明显，可促进配套机制的理顺。
并购综合服务机遇与挑战并存
并购综合服务迎来战略机遇期。首先，经济转型升级是并购活跃的根本动力。为平稳渡过经济低谷，政府推出了一系列产业整合、并购重组等提质增效改革措施，主要包括国有企业改革，提高产业经营效率；淘汰落后产能，提高行业集中度；供给侧改革，提高要素分配效率、产品创新水平和整体质量。
其次，资本市场繁荣是并购活跃的助推器。我国资本市场在走过了7年熊市后，于2014年启动了新一轮牛市行情，虽然2015年5月份以来经历了剧烈波动，但是中国经济转型的基础尚好，并购浪潮仍在持续。从美国金融产业看，五次并购浪潮均发生在高速发展的中后期，且伴随着资本市场的繁荣。一是因为经过高速发展，大批优秀企业意图在资本市场的帮助下通过兼并收购实现业绩跨越式提升；二是因为转型期通过兼并重组恰能实现产业整合、效率提升的目标。美国钢铁公司、杜邦公司、通用汽车、通用电气等，皆借助几次并购浪潮迅速成长为国际巨头。
最后，更有针对性的改革政策是并购活跃的制度保障。国务院、证监会、银监会相继出台了多项鼓励并购重组的政策，代表性政策有国务院《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的指导意见》（2014年）、证监会《上市公司重大资产重组管理办法》和《上市公司收购管理办法》（2014年）、银监会《商业银行并购贷款风险管理指引》（2015年）等，这些制度的核心就是加速整合、提高效率、丰富支付工具、拓展融资渠道、打造一批世界级行业龙头企业。
并购综合服务知易行难，不同文化与体制有待突破。从外部来看，挑战来自于激烈的市场竞争和私密性要求。并购综合服务因市场空间大、利润率高，已被多类机构看中，竞争者包括商业银行、证券公司、新型投行、并购基金。商业银行的优势主要体现在资金、信息和信用，但缺点为机制不够灵活、专注度不够等。与商业银行相比，其他机构的优势不容小觑。比如，证券公司具有牌照、专业和机制优势；新型投行具有特定行业或区域优势；并购基金机制灵活且具备一定的资金实力。同时，并购交易相比普通投行业务对私密性有更加严格的要求，一旦有消息公开于市场，很可能导致交易失败，因此如何在发挥优势的同时，又能严格保密是对参与机构的共同考验。从内部来看，并购综合服务主要压力则来自于传统信贷业务与投行业务之间经营文化和管理机制的差异。传统信贷业务主要依靠利差实现收益，被动防御大于主动管理，适度风险对应适度收益；投行业务则强调综合收益甚至超额收益，风险管理手段包括交易结构创新和风险分散，高风险对应高收益。如何在同一机构、统一风险管理体系下发育两种截然不同的文化和机制，是对商业银行投行化转型乃至并购综合服务的共同挑战。
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