文/ 邱慈观
今天大哉论介绍一种新崛起的组织形式，它兼具社会使命与商业内涵，并含有人文理念。传统上，商业与慈善属于两种不同的组织形式，前者营利，以收益为目的，后者非营利，以社会福利为目的。民众多以为，能创造丰富商业营收的活动，必难提高社会福祉；反之，能大幅改善社会福祉的活动，必难产生商业营收。因此，倘某组织同时追求社会价值与商业营收，通常会以区隔化策略分开进行。
近年崛起一种新组织形式——混合型组织（hybrid organizations），打破了传统思维，对原有的两种组织形式做了结合，泯除了营利与非营利产业之间的界限。它具有社会使命，如消除贫穷、创造就业等，使命却通过商业活动来完成。更具体地，混合型组织所混者系商业
与慈善，它整合了商业导向的收益模式与使命导向的社服模式，以销售商品之获利提供社会服务。混合型组织以这种独特方式获取资金，降低了对捐赠及补助的依赖，也提高了扩张规模的可能性。另外，混合型组织将包容性的人文理念引入现代资本主义的理论与实践，对这几年金融失序后全球经济体系的重建，注入了一股新动力。
各国混合型组织案例
针对混合型组织，学者常将社会型企业（social enterprise, 下称“社企”）视为原型，其中包括微型金融机构、可持续性食品组织、工作整合社企（workintegrationsocialenterprise, WISE）等。例如，以多元化口味闻名的纽约市烘焙坊“热面包厨房”（Hot Bread Kitchen），是一家社企，抱有开发员工技能的社会使命，但须通过销售面包的商业收益获取培训资金。更具体地，该组织结合了社会福利元素与收益创造元素，前者引导其员工开发使命，后者引导其商业活动。员工以移民妇女为主，不谙英语，欠缺技能，面临谋职困境。“热面包厨房”对其提供进阶工作所需的职能训练，并鼓励她
们将母国烹调特色引进美式烘焙，最终创造的面包风味独特，脍炙人口，不仅缔造了营收佳绩，还让多名妇女谋得进阶管理职位，收入大增。
比利时的移动学校（Mobile School）为一家非营利组织，通过滑轮式黑板及教学游戏组成的克难教室，为街头孩童及工人教学。学生穷，学校不能以销售教材来获取运营资金，故创办人又启动了营利性质的街头智慧公司（Streetwize），通过咨询业务来产生营收，以支持移动学校的运作。目前它在欧、亚、非等洲成立了36个移动学校，受益学生高达15 万名。
埃及的SEKEM 是家颇有历史渊源的社企，以开发有机农业为目标，将70 公顷沙漠变成良，利用农作物收入来支持技术培训，并推动当地社会暨文化的发展。法国的WISE 则为民营组织，为长期失业者创造就业机会，通过员工职能训练与行为模式改变来达成目标。WISE 雇用失业者，提供建筑、园艺、餐饮、资源回收等行业的工作两年，产生有商业价值的产品与服务。WISE 对个人提供量身定制的培训，辅以社会咨询，并对进展情况予以严密监督，结果让失业者成功就业，并重获尊严与信心。
大哉论曾介绍的微型金融机构，亦被视为混合型组织原型。它承担着扶贫的社会使命，通过对弱者发放微额贷款的商业活动，同时创造营收与社会价值。换言之，扶贫工作无须仰赖民间捐赠或政府补助，而可通过自给自足的方式达成：对弱者多发放一笔贷款，组织同时增加了营收并产生了社会效益。更重要的，商业与社会价值创造可产生一个良性循环，组织可将利润再投资于社会使命，以规模化方案解决社会问题。
面临多方挑战
然而，如同自然界的混合物种，混合型模式可为创新源泉，然亦面对多方挑战，对其生存造成威胁。此处理由明显，当某组织将社会使命与商业活动结合时，所产生的活动类型却不为人熟悉，活动背后的生态系统亦未及建置，以致生存之途满布荆棘。另外，混合型组织须在社会目标及经济目标之间寻求合宜的平衡点，以免重利轻义，陷入使命流失之讥。现实世界里，已有混合型组织对经济及社会目标作了完美融合，但更不乏踏错步，走错路，甚至误入歧途，使命流失者。
这反映了多数混合型组织仍在蹒跚学步，在多重挑战下寻求可持续模式，这些挑战涵盖了律结构、资金渠道、核心活动、员工组成、组织文化等构面。以法律结构言，多数国家仍只有营利与非营利两种法律结构的选择，迄今未替混合型组织建立另一种更适合的结构。在此情况下，当某组织以非营利形式注册时，它将不能触及股权资本市场，因为依法它不能将所有权售予投资人。反之，当某组织以营利形式注册时，它将丧失非营利组织能享有的优惠税率，即使如此它能更有效地解决社会问题。
面对法律结构的挑战，为截取现有两种结构的好处，混合型组织会采用“双单元”策略，创造两间独立的法律单元，一间营利，一间非营利，由后者持有前者股权，以确保非营利组织能掌控双方共同投入的活动，落实社会使命。这个策略或有优点，但它涉及复杂的设计要求，并有行政分离问题，不仅会提高组织成本，还需做经常性的管理统合。
混合型组织招募政策的挑战，亦常为学者讨论。组织既融合社会使命与商业内涵，在挑选员工及日后的开发及管理上，须同时肯定两种价值。然混合型组织崛起时间短，有相关工作经验的员工少，迫使它采用其他选择：一是全体员工源于营利或非营利之中的一种产业，另一种是将两种不同背景的员工混和。无论选择为何，都带来不可避免的缺点。倘全体员工源于同一产业，组织冲突的可能性虽可降低，使命迷失的风险却会提高，因员工不自觉地会以先前工作累积的习性来处理目前任务。反之，倘员工源于不同产业，这虽对组织在社会及经济目标之间求取平衡有利，但会增加员工冲突的风险。当员工形成两派，剧烈冲突时，组织甚至可能瘫痪。
混合型组织的文化亦面临挑战，问题核心在于，相对于两种并存的次文化，组织是否能对社会及商业两种元素作整合，产生单一文化？特别是，当单一文化创造的前提，是须对相互竞争的两套规范与价值系统作调和时，这种情况是否能令人满意？
混合型组织结合了两种形式，但亦有别于其中任一，对组织内外部自然形成张力。组织如何应对，并建立有效的管理制度，就成为是否可持续发展的关键。现有的混合型组织已形成试点，引起多方讨论以及组织学者的研究。我们预期，混合型组织的成功案例将会被复制，为现代资本主义纳入包容性理念及人文精神。
（作者是上海交通大学上海高级金融学院全职教授，美国宾夕法尼亚大学博士，专业领域为金融伦理学、可持续性及责任型投、绿色金融、微型金融、企业社会责任等。）
