吴娓婷
喻敏锋，是广州万科房地产有限公司助理总经理，他的另一个身份是万科教育/公寓/产业办公业务的首席合伙人。
此时他正在推进广州万科新业务合伙，通过与同事一起跟投新业务，为万科创业的同时也为自己打拼。自去年广州万科涉足新业务领域至今，广州万科已经拥有3000多套长租公寓，8个教育社区营地和3个创业办公空间。
而因为招收大量店长与后台工作人员，一年时间内，万科广州公司员工数量亦从200多翻倍至400多。万科的“八爪鱼”正在迅速长大。
所谓“八爪鱼战略”，是万科高级副总裁、广深区域总经理张纪文提出来的一种转型思路，分别对应八种创新产品：万科家是万科的住宅业务，万科驿和万科派是长租公寓，万科云主要做创业型办公空间，万科塾指教育，万科广场和万科里是购物消费中心，万科悦则对应养老和酒店业务。
经济观察报采访了解到，万科集团通过“试错机制”和“赛马机制”，鼓励一线城市公司大胆尝试新业务；而城市公司则通过建立一种基于合伙人机制的扁平架构，快速占领市场和开展业务。这也许就是“八爪鱼”长得快的原因。
壹团队
新业务的组织架构非常扁平，按照喻敏锋的理解，只有两层。一是像他这样的城市公司合伙人，统筹城市公司内部某项或某几项新业务的调研和推进；第二层就是每个店的店长，或称“店面合伙人”。“每个人都是干活的人”，没有中层，也不需要汇报。只按照不同的业务类型划分为教育、公寓或医疗的不同团队，称为“壹团队”。
万科董秘谭华杰把这种结构称之为“基于合伙人机制的扁平结构”。
与万科的传统住宅开发一样，喻敏锋这样的城市公司合伙人，需要对每个新业务项目进行跟投。喻敏锋说自己看好万科新业务的潜力，跟投的数额都高于集团的标准。
店长们不需要跟投项目，但是万科通过一定的考核方式，起到部分类似于让店长跟投的效果。首先是对店面赚到的钱，EBITA（息税前利润）X一定的系数就是对店长的奖励。在保证运营质量（入住率、使用率等）的情况下，店面通过高效管理节省回来的费用，可抽点奖励给店长。
毕竟不是真正的跟投，这种考核公式需要拿捏一个微妙的平衡点，以起到真正的风险共担，成就共享的作用。“这些新业务市场呈现爆炸式的增长，争夺也异常激烈。”喻敏锋形容，“今天（市场上）500家店，明天就可能是1000家，5000家。”扁平的架构对万科在新业务领域快速扩张、抢得先机有帮助。
万科还通过一些技术手段，在店长们“不需要汇报”业务部门、也“不需要审批”的情况下，对工作人员的职业行为规范进行控制。比如现时各个门店是店长自己建账，公司并没有加设岗位监控账目的可信度，而是规定门店对客人的租金收取和支出开销必须经网络进行，这样每笔收支都有记录。
伴随新项目不断开业，员工人数亦不断攀升。例如广州万科的长租公寓目前开到4家，筹备中的有2家。长租公寓壹团队，则从去年底的只有1个员工，增加到目前30人；同样增幅的还有万科教育壹团队。
壹团队的员工有原来万科传统业务转入的，也有新招来的某一个专业领域的人才。“原来万科地产的员工更了解万科的文化，而专业领域的人才则更了解新业务市场，更多相关的资源。”
不过，随着店面和员工人数的增加，壹团队仍然设立了后台岗位。在广州万科，设立了策划岗和运营岗，前者负责推广宣传，战略研究和市场调研；后者监控店面经营状况。
控制脑袋 放开手脚
万科的各项新业务皆依托于房地产项目载体，因此开设门店的流程，也分为开发阶段和运营阶段。
万科的城市公司合伙人制定方案，由地产业务团队去看项目、谈判、办理相关权证。随后，城市公司的设计团队负责对旗下多个项目的空间规划、功能设置、风格设计等进行把控。
城市公司除首次接触新业务外，其后开新门店，基本只需自己拍板就可以。投资规模较大的由区域公司把关。
当项目进入运营阶段，则是店长当家作主，采购和运营一应工作由各个店长自己负责。
喻敏锋介绍，业务刚起步，当前各城市公司还是各干各的，谈统一化标准化为时尚早。但一个城市内，则可逐步尝试。比如已提供3000多套公寓的广州万科，就与床垫供应商合作，让后者贴牌生产某种规格和材质的床垫，名为“万科驿”，实现了首个标准化。
一线城市公司对城市资源禀赋的感知确实更灵敏。广州的团队发现，这座城市有它的特质。其集中了华南最优质的教育资源和医疗资源，对该区域的人口都有吸附作用。因此毫无疑问，广州在这两个领域有着很大的市场，也有更多的合作资源。
同时，广州历史悠久，有更多的“三旧改造”项目可作场地资源。广州团队可通过租赁改造的方式发展新业务，也可因此参与城市的更新。
凭借对城市的理解，万科在广州开设了多种教育业态，包括幼儿园、四点半学堂，户外营地等等。团队判断，当前社区营地开展到一定程度，可以办城市营地了。
城市营地计划放在广州的万科云城项目里。由于在拿地时就带有为转型新业务探索的想法，该项目目前已经开设了创业办公空间机器人咖啡厅和长租公寓。
有意思的是，这个城市营地还计划与其他商业业态共生，比如满足家长休闲购物需求的店，甚至家长的兴趣课堂。
万科方面介绍，对云城项目，广州公司是多条业务线之间一起讨论、分析，确定项目内的业态。在实际运营中，不同的业态由不同的壹团队打理，仍然不设中间层作协调调配之用。喻敏锋相信，由于分管不同业务的城市合伙人之间联系紧密，若遇到问题可以在这一层解决。
“试错”与“赛马”
万科董秘谭华杰表示，集团对新业务的尝试，持“试错机制”与“赛马机制”共存的原则，允许大胆尝试，以结果检验成败。
谭华杰介绍，试错委员会由万科集团的高管组成，包括投资、财务和法律等部门，他们都需要对总裁负责。“试错委员会的功能首先是风险把控。集团鼓励轻资产运营的项目，对重资产则相对谨慎。例如养老业务业态非常丰富，集团希望各地尝试的时候不要重复，各个城市公司应各自结合当地的资源优势去做。委员会会建立合伙人平台，让大家在上面交流经验。”谭华杰说。
对于第一次尝试的新业务，都需要经过试错委员会审批。
各个城市公司的新业务尝试需要经历一个“赛马阶段”。“比如在教育领域，多个城市公司各自尝试，一段时间后发现广深区域的经营模式最佳，那么教育方面的赛马就告一段落，广深区域的做法推广复制到全国其他城市公司。”谭华杰说，而目前仍在赛马的有养老和医疗领域。
试错委员会的第二个功能，就是对各个城市公司的模式进行筛选，选择出领先的业务模式。“八爪鱼”这么多项新业务运营一段时间后，怎么判断哪些项目值得继续做下去，哪些该砍掉呢？据悉，集团对各项新业务的盈利是有初步规划的，比如每条线客户量要达到多少，运营三年之后EBITA希望能到达一定的数额，能成为集团重要的利润支撑。而对具体的项目，也通过规定大致的资本回收期来评判项目的成败。
责任编辑：杜琰 SF007
