“闪购”造就的100亿美元 一支妖股的炼成史
文/文莉莎
唯品会不是一家显山露水的公司，但它的市值超过网易，是新浪的2倍、搜狐的3倍、当当的近7倍，在中国所有互联网上市公司中排第四，悄然挤入巨无霸的队列。
两个温州人，在2008年金融危机时跑来中国最大的服装批发市场——广州，做服装生意。他们不做批发，做零售；不开实体店，开网店；不卖正价，搞限时特卖。4年后，他们的公司在美国上市，1年多后，市值接近100亿美元，被外界称为“妖股”，简单来说，这就是唯品会的故事。
金融危机后，服装行业积累了大量的库存，逐渐地，唯品会上出现了一些二三线品牌的服装，销售额和现金流也随之丰沛了。
世人都难免势利。唯品会第一次引起外界的关注是2012年宣布上市时。当时，一批中概股因财务造假和管理漏洞刚刚在美国资本市场经历过一场集体信任危机，而另一批中国企业仍在积极地准备赴美IPO，唯品会就是其中之一。对此，国内互联网界和资本市场均不看好，当当网CEO李国庆甚至在唯品会登陆纽交所前一天公开拆台，称“唯品会在香港路演时遇冷，无人下订单”。
除了大环境，当时，唯品会的模式亦被认为“无惊喜”——无非是又一个照搬国外既有网站的案例。创始人沈亚和洪晓波均没有与互联网相关的教育背景和从业经历，但有超过10年的交情，先一起做通讯器材的外贸生意，后一起在长江商学院读书。偶然的机会，他们中的一个发现太太热衷于在国外的闪购网站上买奢侈品，便与另一个商量，一拍即合，决定复制到中国，于是，拉了个25人的团队，租下1200平米的办公室，轮流飞欧洲采购打折的奢侈品。
刚上线时，的确红火过一阵子。广州的土豪太太们一出手就过万，可这个群体的规模毕竟有限；且即便是她们，也不可能隔三差五地买奢侈品。此时，金融危机对服装行业的影响开始显现，尤其奥运会之后，以耐克和阿迪达斯为代表各大运动品牌都积累了大量的库存。逐渐地，唯品会上出现了一些二三线品牌的服装，它们的共同特点是：一，名字洋气，但是土生土长的中国品牌；二，价格诱人，限时抢购，卖完即止。仅仅一个月，情况就有了改善，订单量从每天几个上升至几百个，客单价平均为300元，销售额和现金流迅速丰沛。
从此，唯品会进入精耕细作的阶段，沈亚和洪晓波越来越少地出现于公众视野，取而代之的是唐倚智和杨东浩。前者是负责仓储物流的高级副总裁，后者担任CFO。加入唯品会之前，唐倚智曾在华润、当当及物流公司任职，兼具传统零售、电商和物流体系的经验。正是他为唯品会设计了“干线+物流”模式，即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，再由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。
一个消费者一年之中可能只有60天有明确的需求，在剩下的300天里，需求是被创造出来的。
杨东浩是2011年8月30日来唯品会的。之所以记得这么清楚，是因为他到的第二天，唯品会就向美国SEC秘密递交了IPO材料。据他回忆，那是一段令人心酸的日子。当时，唯品会最大的竞争对手是凡客，凡客也在计划上市，所以，“我和沈亚一见投行和基金就问，你们觉得凡客值多少钱，你们觉得唯品会在凡客的基础上打几折合适。”杨东浩说，当时，外界传凡客已经私募了30亿人民币，IPO不可能比私募低，建议他们在40亿—50亿美元上打个3-4折，而他们自己的判断是应该更保守些，大约8亿—10亿美元。
路演时，从香港到伦敦再到纽约，他们一路自我感觉良好，订单却少得可怜。大机构也有跟风的毛病，同行没人买，就不买；同行有人买，就开始抢。幸亏投资过唯品会的红杉和DCM仗义，各自掏了1000万美元捧人场，为同行开头。杨东浩称，至今记得那个周四下午，“我和沈亚以及两家VC的代表坐在纽约四季酒店的大堂，心情忐忑，等待‘判决’，此前我已有两个晚上没合眼。四点，负责承销的高盛的人跑来，说有戏了，6.5美元做不做？”这意味着唯品会的估值只有3亿美元。
5分钟之内他们便有了决定，这个决定在之后很长一段时间被描述为“流血上市”，“太过着急”，“不明智”。为何会作出这个决定？故事有两个版本。不那么严肃的场合，杨东浩会说：“当时，我们高管、高管的亲戚，亲戚的朋友都到了纽约，都等着晚上庆功，庆功会的饭店都定了，订金都交了，如果不做，怎么跟人家解释？反正只要上市了，别人也搞不清楚6块5和8块5有什么区别。”
其实，他们真实的考虑是，需要借此拥有战略优势。在唯品会准备上市前夕，国内以“闪购”为模式的网站又有了魅力惠、聚尚网、佳品网等，且天猫和当当也分别推出了品牌特卖频道和网上奥特莱斯。每个竞争对手的背后都有强大的VC/PE支撑，彼此之间的差距很小，比的就是谁比谁长一口气。“虽然只拿到7000多万美元，现在这可能不算一个大数字，但在当时只要你比别人多活一个月，也许就是生与死的区别。”杨东浩感慨。
事实证明，上市对于唯品会确实很关键。上市的当年——2012年，唯品会全年营收高达43.6亿元，同比增长204.7%，与他们合作的品牌商有2759个，上线的品牌数约5800个，全年推出特卖会29207场，平均单次特卖会的成交额约为15万元，年吞吐库存远远超过许多大型的综合类B2C商城。
通过财报可以看出，在放弃了高大上的奢侈品路线之后，唯品会对自己的定位日益清晰：即面向二三四线城市，为服装企业消化、处理过季的库存。在中国，什么是名牌？二三四线城市的消费者与一线城市的认识和理解并不一样——这是现实。2013年，中国服装零售市场规模达2万亿。参考服装行业发达的美国，尾货市场占整个行业的20%，保守估计中国服装库存规模约有4000亿——这也是现实。唯品会所做的就是，在庞大的库存中，寻找并销售仍可能受欢迎的产品。
外界的一种说法是，与唯品会合作的门槛并不高，只要在二三线城市有专柜或者有实体店就可以入选。唯品会与合作方签订年度合作框架，确定一年之内合作的次数。如2012年，2759个品牌商平均每个在唯品会推出10.6场特卖会，单个品牌年均上线5次。
“我们有一个专业的买手团队，目前已经发展到600多人。他们会根据销售数据、流行趋势和自己的专业判断，在供应商的仓库里挑，可能10万件挑出1万件，也可能只挑出5000件。”杨东浩强调。
如今唯品会已把“闪购”玩得得心应手。每天早上10点和晚上8点合共推出50场左右不同品牌的特卖会，每场持续5天。结束后，用户的退货和未售完的产品由合作对象拉回去。既最大限度地刺激了消费者的热情，又避免了因长期打折对品牌形象的伤害，且采取“寄卖”而非“买断”的方式，无需占用唯品会自己的现金流。
另一个高招是不设搜索。唯品会将其称为“不明确购物”。他们认为，一个消费者一年之中可能只有60天有明确的需求，而在剩下的300天里，消费者的典型心理是：快过年了，想买一件大衣，上街逛逛，恰巧有个牌子在打折，款式颜色都不错，就买了，其实与品牌关系不大。他们要抓住的就是这部分需求。更重要的是，不设搜索，流量成本很低，用户黏性很高——2013年第四季度的数据显示，超过70%的回头客贡献了90.6%的订单量。
唯品会围绕五大物流基地设立了五个分站，通过10条卡车干线和80多家配送快递公司覆盖全国。
时至2013年，多家跟随唯品会起步的“闪购”类垂直网站已不见踪影，天猫和当当的打折频道起色不大，再没有人提及“流血上市”，倒有不少人一边称赞唯品会抢占了先机，一边企图对其抽丝剥茧。有媒体报道称，1号店负责人的原话是“要一模一样地照搬唯品会，包括标点符号”。
对于同行而言，类似的模式下拼的就是提利润，降成本。从2009年至今，唯品会的毛利润从8.2%上升至24.5%，参考美国成熟折扣渠道的毛利润26%—28%，尚有提升空间。降成本的重任之一在物流。
在唯品会的销售额中，北上广深四城约占13%，省会和地级市占60%，县级市和乡镇约占20%。围绕这三级，他们在天津、佛山、昆山、简阳建立了四个大规模仓储中心，分别服务于华北、华南、华东、西南的顾客，相应地，他们建立了四个分站，每天不同分站上线不同的品牌，合作对象的产品在哪儿，就从哪儿就近入仓，就近上线。如此，便不会出现从北京仓往广州仓调货的情况。
过去，唯品会坚持租用仓库，统一发货。因为一张订单里往往包含位于不同地区的品牌商，若由他们直接发货，无法合单，快递费用太高，所以，“我们要求品牌商都把产品先入仓，这部分使用卡车运输，上万件衣服摊薄下来，平均每件只有几毛钱成本，发给用户时再合单，使用快递。”唐倚智说，维系唯品会整个物流体系的是10条卡车干线和80多家落地配送快递公司。
今年，唯品会先后在武汉和肇庆拿了1500亩和800亩地，计划未来两年最低投入2亿美元来自建物流。同时，改革了分拣流程，由串联拣货升级为并联拣货。即之前是一个拣货员收到订单，负责所有订单商品区域，现在改为多人分拣同一批次订单，各自负责一个货架区域，每人只拣自己所在区域的商品，然后汇合至集货区打包。“不要小看这个变化，现在5个人可以负责6个人的工作量，不但提高了效率，还降低的人力成本。”唐倚智说，当各大电商都不计重金投入基础设施，谁能够把工作分解成最小的颗粒，谁能够把每个颗粒做到极致，谁便胜出。
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