李翔
鲍勃·卢茨认为没有公司高层自上而下对伟大产品的热情专注，“低成本”能得到保证，但“高收入”不会实现。公司管理中财务型人才全面主导，而产品型人才的退缩，是美国商业的真正麻烦所在。
鲍勃·卢茨这本书的英文名叫Car Guys VS. Bean Counters，直译过来就是汽车人对阵数豆人。汽车人是产品型的，对制造好的汽车有强烈情感；数豆子的人指的是财务型人才，大多数财务人对产品毫无感觉，偏执地以财务状况来衡量一切。书的中文名翻成“绩效致死”，算是直接指出了这场对决的结果。
卢茨本人在汽车界算得上是大名鼎鼎，他服务过4家世界顶级汽车公司，在通用待了15年、福特待了12年、克莱斯勒12年和宝马7年。2001年时，里克·瓦格纳（在政府入股通用汽车后，瓦格纳被迫辞职）将从克莱斯勒副董事长位置上退休的卢茨请到通用汽车，请他出任负责产品的副总裁。不过这样一位“成功人士”，在他亲笔写的书中，发表的却是众多“离经叛道”的言论。他争辩说，这些不同见解，事关美国商业的灵魂。“美国不应只由进口商、债券交易商和风险资本家组成，他们只要有万全的退出策略，就不会关心企业的长远发展，”卢茨说。
显然他不喜欢新闻记者。“这些男男女女几乎毫无例外都持左派观点，超过70%的媒体人在调研中兴高采烈地标榜自己的‘开放包容’。高等教育体系充斥着保守的教授，大多数新闻专业的学生在校期间修读了大量反自由市场和大型商业企业的课程……所以美国才有了这样的记者：他可以非常熟练地写作与采访，不仅报道新闻，还要对美国企业或金融事物发表自己的看法，而对于这些领域却知之甚少。对于这样的记者，我们又能指望什么呢？”他不止一次地抱怨，媒体总是过于偏爱丰田，但对通用却极不公道。
他对“全球变暖”冷嘲热讽：“每家电视网以及每一家主流报纸都对行将消失的冰川（它们早在大约400年前就开始融化了）、浮冰上的北极熊（喂—它们会游泳！并且远非濒临灭绝，它们总数在增加）、快速上升的海平面（并没有快速上升）以及海洋温度升高（实际更低了）给予了喋喋不休的报道。”
当然，更不用说了，他和几乎所有底特律汽车公司的高管一样，对全美汽车工人联合会和“贪婪无知”的制造工人喜欢不起来：“现在想来，通用基层员工真是不见棺材不掉泪，非得动用《破产法》第11章才能令他们相信，一度不可动摇的美国产业标志性企业，竟被榨取到了濒临崩溃的境地。”
他对流程和权威都强烈质疑。“资深人士被认为拥有某些过人的智慧，对待他们，就算不诚惶诚恐，也应该备加景仰。实际情况是，公司的资深高管只不过是碰巧获得提升，每天惴惴不安，不知自己是否正在做正确的事。好的领导者通过公开自己的理念来应对这种不安，让下属来剖析并批评自己。”当然，用爱因斯坦自嘲的话说，这个人一辈子反对权威，结果自己却成了权威。鲍勃·卢茨成为了汽车界最著名的“资深人士”。但他勇敢地挑动别人来反对包括自己在内的资深人士，召开在外人看来“近乎叛变”的会议。
他用“扳倒一头800磅的大猩猩”来描述对通用汽车这个庞大机构的流程的反抗。他称自己对“秩序井然但运转失灵的规划流程”抱一种“合理鄙视”，其“最大好处在于，如果你遵循了流程，而结果很糟，你会很安全：你只做了该做的事情。20世纪的最后几十年间，人们在流程的倡导者身上错误地花费了大量金钱”。流程只是缺乏想象力和勇气的借口。
但正如书名暗示的，他主要想要鞭挞的对象是财务至上的管理者，即数豆人。关于数豆人的崛起，读者可以阅读另一本杰出的商业著作《蓝血十杰》。麦克纳马拉和他的伙伴们在二战之后，离开军队，将他们在军队中奉行的数字至上和科学管理方法带入了底特律。据称麦克纳马拉记忆力惊人，后来他离开福特汽车，前往国防部就职。会议上下属给他看越战中轰炸越南的幻灯片，在几百张照片中，他精确指出其中有两张是重复的。1950年代至1960年代标志着通用汽车“产品至上者”的没落和“职业管理层”的兴起，后者通常拥有深厚的财务背景，鲍勃·卢茨说。
“公司关心的是另外两个端口—成本最小化、收入最大化—却假定顾客必然会对产品产生欲望。打造合适产品的重任被下放到组织里的基层员工身上，通常他们对于杰出的设计或出色的驾驶性能没有任何概念。我认为没有公司高层自上而下对伟大产品的热情专注，‘低成本’能得到保证，但是‘高收入’不会实现，这就是通用汽车多年来没能取得成功的原因。”卢茨写道。这一切的后果是，产品“散发的除了平庸还是平庸。这一向平庸的转变对守财奴来讲无比诱人，却摧毁了企业竞争与征服的能力。”
因此，当里克·瓦格纳邀请66岁的鲍勃·卢茨到通用汽车任职后，这位汽车界的产品狂人宣布自己将通过三个阶段来为公司创造价值。第一阶段是改善现有产品，并利用自己声望推广产品；第二阶段是打造未来产品，“拥有空前卓越的设计与品质的轿车与卡车”；第三阶段则是“永久改变企业级文化，尤其是围绕设计、规划与工程方面的文化，使‘平庸’这个字眼被永远放逐”。
鲍勃·卢茨在通用汽车发现的状况，和乔布斯重返苹果后发现的状况并无太大不同。众所周知，对产品和设计拥有狂热激情的公司大独裁者乔布斯成功地扭转了这一切。在《快公司》杂志关于苹果设计的一篇报道中，苹果零售店前首席财务官迈克尔·克莱默回忆说，乔布斯从塔吉特百货挖来了罗恩·约翰逊来负责他们设想中的苹果零售店。
约翰逊提出了“天才吧”的创意。当他向首席财务官描述这创意时，“我问他，‘它到底有多大？’他回答：‘每个店里的天才吧配备5名店员。’‘也就是店里的1/5销售人员守在这个天才吧里？’‘对。’‘天才吧怎么赚钱？’‘免费。’如果在其他公司，财务官肯定要抓狂了。但是，在苹果公司，即使是做财务的，也必须尊重创意，配合创意的实施。”
在卢茨看来，这正是通用汽车的问题所在。他用讽刺的口吻描述通用汽车发生的变化，高管们宣称，这些人只不过是艺术家，就像那些在宝洁公司设计洗发水包装的人一样，设计将成为“这个体系的一部分”，不再是产品研发的起点。这样做的后果是，“随之消失的是设计品味与风格，正是它们引发了驾驶者不可自拔的迷恋，这正是设计驱动时代的标志。浪费、傲慢以及张扬从不是诱人的特质，但是缺少这些特质的汽车公司却付出了惊人的代价。”
让鲍勃·卢茨感到痛苦的和他想要努力改变的，其实正是商业世界中永恒的一个冲突：产品型人才和财务型人才的冲突。产品型人才往往会背上卢茨所说的“重品质、轻利润，没有生意头脑”的名声。在卢茨看来，公司管理中财务型人才全面主导，以及产品型人才的全面退缩，才是美国商业的真正麻烦所在。“现在是时候让那些对顾客、产品和服务都拥有远见且充满激情的产品狂人大显身手了……他们追求卓越的动力与激情，将一次又一次战胜计算机一样死板、冷漠、以分析为依据的经营理念”。当然，现实世界中，“主要追求财务回报的领导者”会一次次占尽上风，尽管包括卢茨和乔布斯在内的产品狂人会攻击其为短视。这或许也是所谓的“资本主义文化矛盾”吧。我们从每一个公司的成长经历中都能发现这一点：一个狂热的产品制造者创办了公司，然后一个高明的推销员或财务人员接管了它，为了让它取得所谓商业上的成功；然后，当这个公司的产品出现问题之后，再来一次反弹。
《绩效致死：通用汽车破产的启示》
作者：鲍勃·卢茨
出版社：中信出版社
出版日期：2013年8月
定价：45.00
失败的原因总有相同之处，比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。在这本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，而这毁掉了美国的制造业与创新。
鲍勃·卢茨（Bob Lutz），曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，有“产品大帝”之称。通用汽车在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。
