姜中介
“来晚了，没抢到好座位。”8月24日上午，“华润小径湾”开盘，一位中年大叔刚刚把车停稳，就提着公文包冲进了华润深圳湾体育中心。此时，体育中心已经挤满了6000多名看房者。
经过4个小时的等待，其间华润置地连续两次追加房源，这位大叔最终在这个“高端楼盘”抢得了一套房产。按照华润置地事后的统计数据，在6000多个看房客当中，这位大叔算是“幸运儿”。当天，华润小径湾热销超2000套，成交率超过90%。
万象海会所、滨海商业街、华润大学、华润医疗、华润健康俱乐部、太平洋咖啡、驹鲍餐厅，这是大叔可以幻想闲适的海边生活。而对于整个华润集团来说，“华润小径湾”则寄托了其产业协同、产融结合的梦想。
据华润官方介绍，这一项目整合了华润集团旗下七大战略业务单元：消费、医药、燃气、电力、地产、水泥和金融。当然，在华润置地副总裁孔小凯看来，将华润系的几乎业务板块整合到一个楼盘之中，并不轻松。
“协同，不是简单把某个业务板块放进来那么简单。”孔小凯称。
华润金融“新兵”
3个月前，华润集团战略部高级经理李冉，还在为华润小径湾项目的“多元化产业协同”工作发愁，项目临近开盘，但很多细节工作还没有完全沟通到位。
由于华润小径湾几乎涵盖华润集团所有的业务板块，因此，李冉只能带着华润置地的相关人员“挨家挨户”的去串门，以保证项目落地。其中，华润置地与华润银行之间的合作，即便对李冉来说，也算是个新鲜事物。“在没有碰到银行（华润银行）之前，我们还不知道怎么来利用这个金融管道，一直以为，这个管道只是集团高层蓝图上的一笔而已。”李冉对本报记者称。
而在华润集团董事副总经理、华润金融控股公司董事长蒋伟看来，华润银行是一个可以更具体地服务于实体产业的辽阔平台，银行可以根据不同实体产业板块的金融需求，建立专业服务团队和组织架构，定制协同方案和业务流程，量身打造适合的产品和评价体系，促进产融相长。
为此，华润集团为华润银行制定了“一轴两翼三渠道”战略构想，作为打造基础能力、提升核心竞争力的重要策略。其中，“一轴”是指以华润产业资源为轴心，积极推动产融结合，努力建立专业专长；“两翼”中的一翼，是指建立核心客户群体，积极发展负债业务和中间业务，另一翼，则是指积极开拓及支持中小企业金融服务，着重发展资产业务，实现资产负债业务比例配置、均衡发展；“三渠道”则是指，银行物理网点、电子银行和华润集团既有的客户群体、销售网络等三种渠道，通过“三管齐下”，实现交叉销售，突破发展瓶颈。
也就是说，华润银行可以作为管道，连接到华润集团其他六大业务板块，起到一个中间媒介的作用。“华润置地可能与万家没有直接的联系，但银行与其他业务板块都有联系，可以通过银行，把他们紧密的联系在一起。”蒋伟称。
作为华润系的“新兵”，华润银行的前身为珠海市商业银行，在2009年华润集团入主前，珠海市商业银行并无太多亮点可言。但2009年以来，在确立了“产融结合”的整体方向后，其业绩开始大幅提升。据华润银行深圳分行行长张久臣介绍，该行成立至今，各项业务均快速增长，截至2013年6月份，该行总资产达到375亿元，总存款突破240亿元。
深度合作“管道”
相比地产，华润集团零售业务与银行业务的合作，已经有了更多的实践经验。
华润万家首席财务官欧阳敏认为，由于拥有自身的金融系统，从而使得华润在“金融业一直想与零售业融合”的供应链融资领域，具备了可持续发展的基因，“之前，我们的零售业业务板块，也在和其他银行合作，但一直都是断断续续。毕竟是两家人，很多资源信息没法高度融合。”欧阳敏坦言。
在欧阳敏看来，通过零售与金融业务板块的合作，华润系的“供应链融资”，就具备了类似阿里供应链融资的高风控特质。即，通过供应商平时的交易表现，来分析其信誉度，弥补银行业在中小贷领域普遍存在的不良贷款过高等短板。
在银行业看来，零售商的客户多为中小型供应商，具有分散广、融资需求量小而不定时、渠道沟通成本高等特点，是典型的中小贷客户，在风险控制上存在很大难度。而在华润系内部，由于华润万家的存在，华润银行可以根据华润万家提供的数据反馈，精确分析供应商的信誉度，从而控制风险。
并且，在供应链融资上，一个常见的现象是，零售商与供应商存在很多软性关系，零售商不会因为贷款问题去费力帮银行去追讨供应商，因为这样会破坏原有的合作关系，而银行隔着零售商去追讨，往往因信息反馈不及时，造成不良贷款。
“在以往的合作中，零售商往往得不到什么好处，专干费力不讨好的事情。”欧阳敏表示，在华润万家此前与其他银行的一些合作中，曾出现过“因贷款问题，破坏与供应商关系”的事情。而在同属华润集团的华润万家和华润银行之间，这样的问题，显然不会存在。
这也让孔小凯，看到了华润置地与华润银行合作的更多可能。“在华润置地的客户中，华润银行也可以如法炮制做融资业务，并且，相比零售业，我们的客户更稳定一些。”孔小凯称，接下来，华润置地将以金融平台作为中转机构，来实现华润系内部信息的共享，进一步深度挖掘客户资源。
事实上，在“华润小径湾”项目上，华润置地已经得到了华润银行的帮助。“我们与华润置地，最近也在做一些营销类的协同，在小径湾的项目上，我们也会对一些适合购置房产的银行客户进行宣传。”华润银行深圳分行行政执行官陈鲁东表示，在不影响正常营销情况下，华润银行会将华润系其他板块的业务融合进来，当然，其他业务板块，也会开通一个类似的通道给华润银行。
不对等的融合
当然，在孔小凯看来，“产业协同”尤其是“产融结合”，可能给华润置地带来的最大实惠，还是在房地产领域最为重要的拿地环节。
“在一些内陆省份，华润置地的发展，还需要其他业务板块的鼎力相助。”孔小凯表示，在一些影响力还不够的地区，华润置地经常会与华润万家、华润燃气等业务板块“抱团作战”。
不过，受限于城商行无法异地扩张等因素，华润银行，目前能够给华润置地提供的金融服务还很有限，在协同合作中，难免出现双方不对等的情况。目前，华润置地的主要合作银行是招商银行，而在华润集团内部，“产融结合”主要还是通过“集团财务公司”的模式。
2013年初，华润集团董事长宋林，在一次有关“产融结合”的主题演讲中，举例说明了华润总部是如何“孵化”华润置地的：大家都知道，过去华润置地成长的速度比较慢，2005年的时候，整个资产的市值才20个亿，我们调整了以后，跟集团之间产生了一个孵化的模式。比如说，买地时，有一些项目付款周期比较短，开发时间比较长，资产回笼比较慢，这种土地先由华润集团买下来。买下来以后，利用华润集团的办公室进行孵化，一年以后土地征地做完了，该卖房子的时候，就可以换股票换现金，这是一种孵化模式。
“对于华润银行的介入，我们一开始还有些不太适应，也不能一下就终止掉与招商银行的合作，但后来，经过集团的梳理，我们慢慢开始接受了。”孔小凯称，对于华润置地而言，招商银行毕竟是华润系统外，所做的资源共享，层级也比较低。而在华润银行介入后，就可以把所有华润系的资源有效的整合起来。
事实上，对于正处起步、发展阶段的华润银行来说，类似的这种不对等现象，在其与华润万家、华润水泥等的合作中，同样存在。
为了打破这一局面，华润银行正视图依靠“互联网金融”的方式，改变地域受限、线下物理网点不多的劣势。比如，其在电力领域推出了“保付通”，在零售领域推出了“e润通”，在水泥行业推出了“船运贷”，以此来为华润系中的不同产业板块，提供定制化的金融服务。
向GE学习？
“对华润所涉足的产业价值链做一个全面系统的分析，通过分析去发掘价值链中的金融需求。”蒋伟表示，在开启“产融结合”模式之前，华润集团做过详尽的系统分析，并委托BCG进行业务规划。BCG的报告指出，华润集团要基于多元化实体经济的特殊优势，建立起一种独特的商业模式，集合所有资源为利润中心服务，而实现这个目标的最佳方式，就是打造金融平台：通过金融服务模式，使金融平台变成未来集团的商业模式。
BCG给出的商业模型，参考了GE集团的模式。在“产融结合”的路上，GE经历了多个阶段，并始终是很多企业集团推崇和效仿的对象。
事实上，2000年以来，GE已开始逐步收缩、改造其金融业务，形成了更为集中的金融集团，目标便是“提高产业协同度”。2006年，GE全面退出保险业，2008年，合并商业金融与消费者金融集团，保留核心的租赁和借贷业务、银行业务。同时，GE还对非核心的金融业务进行出售或重组，如房屋按揭业务、信用卡业务等。目前，GE金融公司核心业务便是，服务于GE产业链的上下游，为公司的供应商、中间商、客户提供融资服务、租赁、
抵押、质押等金融服务，与产业实现高度协同，其销售收入也占到集团整体收入的30%-40%。
而华润集团，在2005年宋林主政之后，已逐步形成一种全新的、带有华润特色的产业发展模式——“孵化注资”，即从进入一个领域开始，就严格遵循产业培育、资产上市、母公司孵化、注资套现、孵化再发展的路径，做强做大主业。
“孵化注资”的模式，进一步加速了华润集团的并购步伐，零售、医药、地产等领域都留下其并购的脚印，而在过去10年中，华润集团也出售了价值数百亿元的业务，其中包括香港万众电话、江苏锡钢集团、ESPRIT中国业务以及石化资产，在“行业聚焦、区域聚焦和业态聚焦”的原则下，寻找新的投资标的物，高速并购与快速出售，使得华润集团急需一个管道来疏通所有业务板块。
“说到底，华润系的协同，根本在于创造各个业务板块的共同利益趋向。”蒋伟称，表面上的产融结合，实质上是“利用金融服务的方式，找到华润系内部的利益交叉点”，而作为一个近年来以并购方式完成业务重组的企业，华润系需要通过金融服务，来梳理内部结构，达到不同业务板块之间的平衡发展。
绕不开的防火墙
涉足产融结合，华润集团在国内并非孤例。甚至，在国内大型产业集团之中，近年来渐成风行之势。
“产融模式”的最大优点就在于，通过产融结合，能够提高产业及集团的整体竞争力，降低金融行业的高杠杆高风险性。因此，规划并逐步通过渠道、信息、技术、服务等的有机融合，实现产业与金融之间的业务协同、资本协同、战略协同，也是产融模式发展中需要关注的要点。
不过，中国“产融结合”的先行者德隆留下的教训，依然不容忽视。从2000年起，德隆通过控制多家信托金融机构，开展合法或非法的委托理财业务，以高达12%-22%的年息，最后共融资约250亿元。由于融资越发困难，从2002年开始，德隆又先后控股或参股6个城市商业银行，加上其他银行贷款，到案发时，德隆系的银行贷款合计约160亿元。
可以说，德隆最终轰然倒塌，让“产融结合”一度成为中国商界的一个禁忌。而如何避免德隆式的悲剧，也成为摆在多家意图重走“产融结合”之路的企业面前的难题。
当然，对于今天的华润金融来说，这一话题可能还为时过早。正如宋林2012年底所言：“当前，集团‘产融结合’最核心的工作，是客户转化，其实质就是，分享产业客户资源，使其转化为金融客户。更重要的是，我们要把这些客户的客户资源，也转化为我们的客户，这是客户转化工作的最终目的。”也就是说，华润金融，目前还在华润集团的“孵化”之中。
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