文/新浪财经专栏作家 陈晓萍
在管理者的工作中，最令人头疼的莫过于人的管理了；而在管理人的工作中，最难的一项可能就是解聘员工了。作为管理者，要敢于直面难题，用中性、理性的眼光判断全局，不把自己的情绪色彩带进去，要用公平公正的程序去处理难题。
在管理者的工作中，最令人头疼的莫过于人的管理了；而在管理人的工作中，最难的一项可能就是解聘员工了。
在管理者的工作中，最令人头疼的莫过于人的管理了；而在管理人的工作中，最难的一项可能就是解聘员工了。在电影《在云端》(Up in the Air)中对此有生动形象的展示，那就是为了避免直接面对将要失去工作的员工，许多公司的管理者选择用中介机构(如咨询公司)来帮助他们完成这个过程。
我个人以为，如果公司允许解雇员工，并且员工在自己表现欠佳即将被炒鱿鱼的情况下也不得不走的话，这还不算太难的情况，因为毕竟结果是肯定的，那就是不管怎样，这个表现不好的员工会最终离开公司。
所以我这里要讨论的问题难度更大。很多人都知道美国大学的Tenure制度（即终身任职制度），也就是说一个教授一旦被Tenure，就变成终身教授，意思就是这个教授从此不可以被炒(除非犯了严重的违法行为)，也不可以被劝退休，因为在美国的大学没有强制退休年龄(除非他自己提出来)。
与此类似的是，大学的工作人员也享有同样的权利，如果是工会会员更受到工会的进一步保护。在一般情况下，能够得到Tenure的教授都是研究、教学出色的学者，即使得到了“金饭碗”，也会继续自觉地努力工作，不断创造新的绩效。
但是，总免不了有一小部分的教授，从此得过且过，不做研究，教学也马马虎虎，不把学生当回事。同样，在工作人员中，也有一些人喜欢使用自己职位上的小小权力摆摆架子，不尽心为大家服务。遇到这样的人怎么处理就成为管理的难题。
从我自己做系主任的体验来看，这是最令我伤脑筋的事了，尤其是在我没有给别人加减工资的权力和自由，也无法使用任何威胁手段的情况之下。
我们系里有两个秘书A和B，都已经在系里工作十年以上，并且都是学校的工会会员，A还曾担任学院的工会代表。B在各方面都非常出色，受到全系教授和研究生的一致称赞，我也十分满意，觉得是梦寐以求的理想秘书。但是A就没有那么理想了。A的主要职责有几项：行政预算和工资；与教学有关的事项，如安排教学的时间和教室等；安排系里的重要活动(如Brownbag Seminar，各种Party，外来访问的学者等)；与学院的其他部门(如本科生办公室、MBA办公室)协作协调，加强学生在学院的学习体验。
我一开始注意到A 的问题，是自己还没有当系主任的时候。那时就有好几个同事告诉我，他们的工资单经常出错，让我也要仔细检查。我原来一直没想过这个问题，在同事的提醒下仔细检查后确实发现了错误。这让我心里比较紧张。
后来我当了系主任，有更多的同事向我反映类似的问题，同时还有教授向我反映其他的问题，比如春季要开的课到了开学两个星期前还没有在学生注册的网站上出现，结果课程只能被取消；或者上课的教室因为A行动太晚，结果只能被派到离我们学院步行需要十分钟的大楼去上课，而且教室的容量不是太小就是太大(大礼堂)，大大影响了学生和老师的课堂体验。
除此之外，学院其他办公室的工作人员也经常向我反映A不好好与他们配合工作，或者是对他们要做的事情缺乏理解，不能顺利有效完成的情况。这些反映越来越多之后，我越来越感到自己有责任去处理这个问题。
为了不太唐突，我先咨询了我的几位前任，向他们讨教经验。没想到这几位前任都有过类似经历，也对A相当不满，但是考虑到处理的难度，都决定“无为”，把问题留给下一位系主任去应对。他们的答案和坦率都让我吃惊，而现在我就是这“下一位”系主任了！
为了把事情的程序做对，我又去找了学院的HR咨询。HR说所有口头的抱怨都无济于事，一切都必须有书面的材料存档，而且必须累积若干年后才能过渡到采取措施的阶段。我考虑再三，决定有所作为。
学院每两年要求系主任对秘书进行一次绩效考核，那一年正好要做，所以在这份书面的正式考核表上，我可以如实将A的工作表现反映出来。考虑到A过去两年中出现的工作“事故”，我在考核表上给她打了“4”分(5分最高)，并且说明了理由。填好这份考核表后，我先给HR过目，没有问题之后，我就发给了A请她过目，并要求她指出有任何可以进一步商榷的地方，我们可以坐下来面谈，最后再确定绩效考核的结果。
让我完全出乎意料的是，第二天一早我收到A的邮件，她用斩钉截铁的口气说，“你给我的评价太差了，我不会和你面谈，我要叫大学的工会代表一起来和你面谈”。我一看觉得有点傻眼，不知道是什么地方出了差错，况且我和A平时的人际交往还是相当愉悦的，怎么她一下子就反目了呢？我决定暂时不回复她的邮件，先咨询一下HR再说。
HR的反应和我相似，于是就向学校的工会咨询。把问题阐述清楚之后，工会发表了他们的意见，并且明确告诉我们在目前的情况之下，学校工会是绝对不会派代表和A一起来与我面谈的。首先，因为考核的分数“4”属于良好范畴；其次，我们并没有因此对A采取任何处罚措施。这样一谈我心里就有数了，彻底决定不回复A的邮件，对她企图给我的“威胁”置之不理。
一个星期之后，我又收到了A的一封邮件(其实在这期间我们已经见过几次面讨论工作)。更加出乎我的意料，A在这封邮件中主动承认了自己工作中的错误，并且指出我对她的评价是公正的。她又说，她当时之所以情绪反应那么强烈，是因为在我之前的系主任从来没有给过她低于5分的评价。现在她认识到自己的错误，今后一定更加努力工作，减少差错。我立刻回复表示感谢，并约她一起讨论改进措施。
可是事情并没有因此改变。改变明显的是A的工作态度，对于别人指出她的问题也更容易接受了，但是，她在工作中的差错并没有减少。我因此判断A的差错主要与她的能力相关，属于“心有余而力不足”，加上年龄增大，工作的难度又在增加(很多新的电脑系统她都不熟悉)，所以学习能力减弱，工作效率降低，错误率只升不减，再努力也无济于事。可是困难的是，我们不能开除她，因为她过往的绩效评估都相当不错；也不能劝她退休，因为学校没有强制退休的年龄要求。怎么办呢？
几个月之后，来向我反映A的问题的教授越来越多，但是口说无凭，我很难把这些抱怨向A传达；另外，我也要为抱怨者保密，否则A知道后也许会对他们有所怨恨，造成整个系的紧张局面。
我也想过让这些抱怨者用匿名的方式准备书面投诉以增加证据，但是又觉得这样做有“故意搞人”的嫌疑，对A也不公平，因为毕竟不是每个人都对A不满。我左思右想，从公平公正的角度，从系里长远发展的角度，从学院各部门之间配合的角度和顺利运作的角度……有一天半夜突然醒来，想到了一个好办法。
第二天一早，我就设计了一份绩效评价问卷，针对秘书的所有职责，把最重要的工作指标进行了界定，并确定了打分的标准。然后我给全系的教授和讲师，以及和我们系有关联的学院各个部门的负责人发了一封邮件，请所有的人给我们系的两位秘书A和B打分，并且举例说明如此打分的理由。
我说，两位秘书是为全系老师服务的，我平时和他们的交往有限，因此由我一个人对他们的工作表现进行评价有失公允，希望大家提供更全面的信息以便我做出更准确的判断。与此同时，我也请A和B就同样的项目进行自评，以便我发现他们的自我认知与别人感受之间的差别，可以更有效地进行反馈并提出改进建议。
过了将近两个星期，所有的反馈都收上来了。我把所有的数据一一输进Excel，计算出A和B在不同项目上的平均得分；我也把所有的评语和事例放在一起，去除撰写者的名字，形成一个Word文件。
从反馈上明显看出，B受到了大家的一致称赞，每个人几乎无一例外都给B打了5分，并且列举了很多事例和大量的赞语。而对A，除了有两三个给她打5分外，其他人的打分在1分到4分不等。更加令我感慨的是，许多人都用了大量的篇幅描述具体事件以总结A在工作中出现的问题，不仅是能力不足造成的，也有的是因为态度问题造成的。看了这些评语，我开始填写自己对A和B的绩效考核表。这一次对A，在大多数的条目上我只能打“2”分。
与此同时，我也收到了A和B的自评表格。出乎我意料的是，B对自己的评价相当谦逊，在许多条目上给自己打了“4”分；相反，A对自己的评价让我大跌眼镜，她对自己所有项目的评分统统都是“5”！
自己和别人的认知竟然可以相距如此之远，叫我几乎哭笑不得。考虑到上一次的情形，我可以想象A在收到我的这份评价时会有如何激烈的情绪反应。于是，我决定在把我的评价给A过目之前，先找她面谈一下，向他反馈其他老师和工作人员的具体评语，心里有所准备之后，再把我对她的绩效考核拿出来。
那天面谈之前，我先把所有要给予反馈的资料都打印了两份。我告诉A这一次做考核之前，我先征求了所有老师和相关部门工作人员的意见，因此这个反馈是综合性的，并非来自我一个人。
我先把几个对她评价特别正面的老师的评语向她转述了一下，她显然很高兴。然后我说，下面的有些意见比较尖锐，你先听着，不同意的地方可以向我说明。她有点紧张。我于是一条一条慢慢地念出来，一开始，她试图进行辩解，我就给她时间耐心听她说；后来每念一条，她的脸色就越来越凝重，也不再辩解了。
我说，“这样吧，我把这些意见都打印出来了，你可以带一份回家仔细看，看了之后有什么想法，我们下一次开会继续讨论”。同时，我把我的考核表也拿出来给她看，并说明打“2”分的原因。然后我说，“我也看了你的自评，现在综合了这些信息之后，如果你愿意修改自己的评价，也可以拿回去重新填写”。A拿了这些资料，一声不响地离开了我的办公室。
过了一个星期，A要求我再和她进行一次面谈，我同意了。这一次，她准备得很充分，就每一条意见都做了注释，并且主动提出了改进措施，而且还要我以后不断提醒她，让她尽量少犯错误。我对她的态度感到满意，但心里的嘀咕是担心她的胜任力不够。没想到A接着说了一句大大超出我想象的话。她说，“晓萍，我思考再三，决定在今年年底退休”。
这是一个多么重大的决定，把我们面临的所有难题都解决了！仔细分析这件事情在过去10年中的发展过程，我感悟到处理类似管理难题的几个要点：
首先，管理者要敢于直面难题，要有勇气知难而上，这对整个团队和组织的顺利运作及文化氛围都会有积极的作用。
其次，管理者要摆正自己的位置，用中性、理性的眼光判断全局，不把自己的情绪色彩带进去，并且用公平公正的程序去处理难题。
再次，在给予负面反馈的时候，管理者一定要站在帮助他人改进工作绩效的角度去进行表述和解读，因为我们这样做的目的是希望当事人把工作做好，只要工作做好了，我们对所有的人都一视同仁。
最后，其实在每一个人的内心深处，都对自己的工作和能力有一种骄傲感；很多时候是这种职业自尊和骄傲在鼓舞着一个人不断进步，而这种自尊和骄傲的来源常常来自同事和领导的赏识。
当同事和领导不赏识的时候，工作的劲头就会大大削弱。A就是因为从同事的评语中感觉不到了这种赏识，才真正动了退休的念头。而以前虽然年龄也大，却一直有一种错觉以为别人对自己的工作很欣赏。
这是为什么在我们不能用任何“硬”工具的时候，软性因素可以帮助我们达到有效管理目的的原因。而且在这种情况下，A走得心甘情愿，不会留下任何后患。
(本文节选自陈晓萍著作《看山还是山》)
