陈哲
如果绿城、融创和九龙仓的人一起把酒当歌，会是怎样的情景？
香港人周安桥（九龙仓副主席）以《好汉歌》开头，唱“该出手时就出手啊，风风火火闯九州啊！”这句时最带劲。
山西人孙宏斌忆苦思甜，先以崔健的《一无所有》体味过去，接着又一首，“你说我世上最坚强，我说你世上最善良，我不知不觉已和花儿，噢——一样”。歌至兴出，他甚至站到椅子上，身体随节奏敏捷地摆动。
浙江人宋卫平把下面精致的“花花草草”推到舞台中央，操着吴侬软语味儿的普通话，演绎《爱的奉献》，自己则用眯成一条缝的眼睛欣赏。
这本是三家公司会议晚宴结束后的临时一幕，却成为一群生意人挥洒感性的片段。
2012年6月底，接受九龙仓的注资后，缓过劲来的宋卫平与南下的孙宏斌，搭建了合作平台融创绿城房产公司（以下简称“融绿”），共同经营长三角片区。
一年来，融绿肩负着两大任务：对高成本库存迅速去化，在股东有限的资金支持下实现开拓。成绩单令双方股东振奋：全面提价的基础上，最难啃的170亿库存被卖掉了一大半；盘面拓展上，公司已售加可售总规模由500多亿翻了一倍多到1266亿。
对文化迥异的两家股东而言，融绿的这些数据，可能不足以概括合作背后的冲突和智慧。“我们实际上希望在这个平台上，吸收双方股东的优势，形成一家全新的公司。”融绿公司总经理田强说。
调控尚未放开，土地价格飙涨，合作拿地开发愈发成为房企发展的常规动作。但迄今为止，成功者寥寥。近的如河南建业和开封宏大刚刚结束七年之痒，远的如富力、合景等四家知名房企在津南新城项目上的退难进缓。
“房地产企业合作不容易，三家以上房企的合作，更几乎没有很成功的。”世茂房地产副主席许世坛甚至发出这样的感慨。三个和尚没水喝，在房企联手合作中，生动再现。
融绿案例，会打破类似的怪圈么？
换仓
2012年6月，融绿成立，接手了绿城在上海、苏南的9个存量项目，远期可售货值约560亿元，其中待售货值达到170亿元。
看上去很美，实则难下咽。高成本，这些项目里有数个地王，其中苏州御园楼板价超过2万元。大户型，绝大部分房源户型超过200平方米。前两者，又加权出的动辄单套数千万的高总价。
从库存分布和库存结构看，这170亿无疑是融绿成立后几年中，去化难度最大的“硬骨头”。
合作之初，孙宏斌便对宋卫平、寿柏年等人说，“这些项目的确很难，但是通过销售去化、梳理组织，通过迅速换仓，要把它变成一个周转和利润更好的平台。”双方在这个基本的目标上达成了一致。
经过一年时间，上述170亿库存已去化110亿元。“目前指标中还有60亿的硬骨头要啃，争取在未来一年中完成换仓任务。”融绿总经理田强说。
为保证利润，融绿还在去年三季度和今年年初两轮大面积提价，提价的比例分别为10%和10%~15%。通过优化成本，控制销售、管理和融资费用，融绿今年上半年实现净利润4.3亿元，超出年初计划43%。
经营进度，带动了资金回收。据统计，融绿成立时，共占用股东资金67亿元，后双方股东又投入运营资金11亿元，再后无锡蠡湖香樟园加入融绿公司管理，香樟园股东占用19亿元，融绿共占用股东资金97亿元。
2013年上半年，融绿通过换仓共回收资金58.7亿元。“平台已经具备了比较完整的造血功能，不需要股东方再继续增加投入。”绿城集团执行总经理、融绿公司董事长王虹斌说。
在2012年下半年全力去化后，融绿在上海增加了唐镇、森兰、五街坊和盛世滨江（原丰盛皇朝项目）四个项目，又将融创无锡香樟园项目纳入管理。
新项目拓展，给融绿增加了更多的管理界面。去年下半年，老项目的工程设计、营造等很多业务均处于惯性推进，管理者集中注意力做去化。从今年初开始，管理层的关注范围，需要扩大到产品定位、设计、工程、交付、销售的全流程上。
实际上，融绿在今年上半年并没有完成62亿元的销售目标。“问题不是出在去化‘硬骨头’上，而是新产品的梳理，使得一些新货源本计划3、4月份推出，但推迟到了5、6月份。”田强说。
在对产品定位、人力资源和成本梳理等方面进行调整后，融绿将下半年的销售目标定在190亿元。“实现这个目标不易，但我们有信心。在保证并提升了品质的前提下，即将推出的货源的产品定位，会更加贴近市场。”田强说。一个例子是，苏州御园通过减小户型面积。总价由原先的2000万～3000万元，平均下降500万~1000万元。上海玉兰花园二期总价则低于一期40%。
1+1=?
1加1等于几，所有合作者都避不开这道算术题。
宋卫平说：“1加1大于3，甚至等于5。”
按照宋的判断，这些拿出来合作的项目，今年的年初销售指标大概会在70亿~80亿。但在融绿平台上，全年的目标已经调整到235亿元。
而从整体货值、人员编制两个指标来看，融绿均翻了一番：总体销售规模由560亿元达到了1266亿元，人员从412名基础上，又增聘员工374人。携手之初，宋卫平和孙宏斌惺惺相惜。宋表示绿城要虚心学习融创的销售和运营管控，孙则推崇绿城的产品品质、服务水平。
其后，绿城多次组织团队赴融创和融绿考察。去年10月，绿城由集团执行总经理傅林江带队系统调研融创和融绿平台，多位集团管理者和项目总经理参与。今年初和年中的绿城集团经营工作会议上，孙宏斌和其他融创高管被邀请点评发言。
与融创深度合作一年，王虹斌的认知是，“宋总鼓励学习融创，我想不仅是学他销售的组织状态，更多是学平衡管理。”
“如果说绿城的经营特色非常鲜明，就是以品质服务为导向。那么融创是一家非常均衡的公司，管理者对各项指标全面管控，擅长找到品质、规模和利润的平衡点。”
在一份系统的学习报告中，某绿城高管总结说，对标融创的四个板块，包括计划管理、营销管理、成本管理和财务管理，“其经营计划紧紧扣住现金流和利润两个核心指标，通过目标前置、动态管理等手段来组织生产和评估绩效。”
宋卫平对融创的管控力表现出了极为谦卑的态度，并迅速“拿来”，并用其招牌式的“尖刻”程度加以应用。2013年年中的经营会议，他甚至将画有“骷髅头”的红牌，和“登至半山”的黄牌，放在未完成经营业绩的项目总经理的名字标牌旁。
“我们必须用这样的方式加强内部管理，才能避免前两年外界对绿城的羞辱。我自己也要做一个《宋卫平反思录》做深刻检讨。”宋卫平说。“融创的管控，两个字概括就是‘力度’，有效率的力度，不是嗓门高，不是拍桌子，是5-9-12-30。”
“其实绿城在这方面的管理难度更大一些。对目标计划的编制，需要对管控者对具体项目所在区域的情况非常熟悉。融创4个区域8个城市40多个项目，管理半径短。绿城盘子大，50多个城市，一两百个项目，产品线又较长，配套的组织架构基本上是两级管理，对具体城市的判断难以做到精确，计划编制的有效性可能也会打折扣。”王虹斌说。
在绿城服务了16年的王虹斌反思，“进一步厘清集团和项目公司之间的管理职责，是其中关键。需要绿城的管理团队共同努力，也非朝夕之功。”
融创的学习路径，则从另外一头迈出。
有人曾对融绿平台提出疑问：“融创主导下，品质会不会做减法？”
“融创的确一直重视项目定位，在目标感和执行力上严格要求，高周转、高利润，同时现在也更加注重高品质。品质是发展的基础。”田强说。
一方面是要把近乎100分的品质标准，加在整体的管控体系中，另一方面是管控视野的迅速扩张，孙宏斌也倍感“学习”的必要。
实际上，融创曾在今年上半年，邀请第三方对集团所有项目做了一次工程质量实量实测，结果发现融绿平台的一些项目排在全集团的后几位。孙宏斌对融绿平台的高管说，“上半年工作我不太满意，我们需要尽快纳入绿城品质体系、服务体系，不然肯定会出问题，不是因为销售。要销售目标，也要产品品质。”“融创在非常诚恳地学产品。”
一位资深地产人说，“纵观融创的产品，从天津到北京再到重庆，产品力整体的提升非常快。它不仅仅是近5年来规模和利润成长最快的公司。”
即便是高度聚焦，同样面对普适的发展难题。孙宏斌曾在谈及拓展的关键点时对本报说：“
比如平台公司要增加3个项目，3个总经理在哪？增加5个项目，5个总经理在哪？人员在哪？有可能的是谁，要没有的话就早点培养，招外来的总会有问题。”
孙的上述思考，不仅适于融创，也适于融绿和绿城。
解题“和尚喝水”
随着地价飙升，房企风险管理意识的提升，越来越多的开发商选择在项目层面上合作，或者进行股权的重整并购，但能结成长期合作伙伴并运转顺畅的并不多见。
世茂房地产副主席许世坛曾在经济观察报记者参加的小型会议中谈到，“三家以上的房地产企业合作，是非常难的”，三个和尚没水吃。
建业地产与开封大宏，日前结束了七年的合作。原因是双方战略方向出现大的分歧。中凯、嘉业和名城三家实力中型房企自2009年重组为嘉凯城后，也一直处于磨合摸索阶段，业绩至今未能发挥出显著的协同效应。由富力、雅居乐等四家知名开发商，于2010年联手打造的天津津南新城，至今一直凭借融资而非销售维持现金流的平衡。
融绿案例，似乎有可能成为房地产行业的合作中特殊的一个。
在兰德咨询总裁宋延庆看来，“从生意层面来讲，合作一定是各取所需：绿城借助融创过桥，融创借绿城增加储备，并占据长三角市场。”
融绿董事长王虹斌说，“（融绿平台）发展运营中体现融创的战略，品质管控体现绿城的理念。”这是一个同样直白但维度不同的总结。
宋卫平曾对自己管控绿城的效能充满自信，却被人评价为固执而自大。高调创于今年3月份的外部经纪人销售队伍，很快便偃旗息鼓，证明这样的评价并非虚妄。
直到合作半年后的2013年初，宋仍对人说，“我们需要学习融创的销售，学习人家管道怎么打通，人员怎么激励，但不是学狼性。我们自己也有很好的文化，精致完美真诚善意，替客户造好的房子，选好的房子。绿城利用自己的学习能力，汲取所有行业顶尖的销售方法和技巧。”
对融创主导合作平台销售后，销售额、价格等方面指标的明显提升，运营管控和项目拓展中表现出的高效率，也让宋卫平触目惊心：融创接管平台销售的前后半年对比，下半年销售额是上半年的3倍，回款是4倍，价格普遍提高了10%~20%。
“他夹杂着好奇又挑剔，佩服又审视的复杂情绪。”一位接近宋卫平的人说，“但确实，融创团队对标绿城产品品质的态度，孙宏斌对融创运营的管控力道，让他大为触动。”
相比宋卫平，王虹斌可能离融创更近一些。“我理解的融创狼性文化，不是对客户，更多是内部竞争，对战术纪律的严密制定和有效执行。同时匹配了一套竞争和激励的管控机制。”
尽管强调自己和宋卫平意气相投，但在很多人眼中，孙宏斌是一个极其聪明的生意人。而“高端精品”，也被一些人认为是其通往商业目的地的工具。
孙宏斌曾说自己没觉得还有其他人比融创产品更好，但从不吝啬对绿城的产品的夸耀，还将之形容成一座“巨大的宝库”，并在不同场合感激老宋仗义地把这座宝库，向融创无条件地打开。
“那是多年始终如一的积累。”融创的元老田强赞赏，“我们最需要学习的，是绿城打造产品的态度。”
学绿城做产品的态度，融创表现出了令宋认同的态度。孙宏斌自嘲，“绿城找了个特别好的中层干部，就是我，我去年将近有250天都住在酒店。公司要销售，要成本，也要品质，我会盯着，好好干活。”
“我们没有分工。我们是一家集合双方股东优势的新公司，所有人在一起，执行同一套标准。”针对经济观察报问两家股东公司在融绿平台上的分工时，田强如是说。
一鼓作气后，融绿能够持续这样的发展势头么，能进一步将两家的长处充分结合，从而顺利嫁接到各自股东的基因中么？一切仍需时间证明。
