严薇
近日，一系列召回事件的出现，又让人们关注起召回企业的经营状况与管理系统。
首当其冲的是美国强生，今年前五个月出现了七次召回事件；其次是召回事件频发的汽车行业。其中一个案例是克莱斯勒，它近日宣布对1993至2004年款Jeep大切诺基及2002至2007款Jeep自由人实施召回，涉及总计270万辆车。
召回事件中，除了消费者自身受到产品本身伤害，他们对于这些公司产品的信心也开始下降，一个显见的事实是，召回事件直接引发了相关企业产品销售业绩的下滑。如2010年强生就因婴幼儿产品召回而导致消费产品的单个季度营收下滑5%。
预警信号
综合召回事件中多家企业的解释，便可发现企业大多归咎于某一个环节的失误。
在强生历来召回事件的解释中，看似“小”的、个别的失误时常出现，以2012年1月欧舒适隐形眼镜的召回事件为例，强生的官方回应是其中一条生产线的镜片稀释程序出现问题，为个别事故。
此外，纵观涉及汽车行业的召回事件中，最终问题解释原因最多的，除了设计原因,大多数都是跟材质或者生产环节有关。
对于这种环节的失误，上海交通大学安泰经济与管理学院副教授刘文轩在接受《第一财经日报》采访时表示，跨国公司的内部体系庞大，除了技术本身的问题之外，出现失误的原因可总结为两个方面。从执行角度而言，产品的制造与设计环节沟通不畅，引发了产品质量问题。从企业管理角度，随着企业规模不断扩大，供应链层次越来越多，每个企业只做供应链中的一个环节，这也就加剧管理的难度。
“从供应链的管理上，企业倾向于管理跟自己关系最紧密的企业，如对一级供应商管理较为严格，二三级的供应商管理比较松散。这也使得整个供应链的透明度不高，不够清晰，引发一系列的问题。”刘文轩说。
管理困局
一名要求匿名的人士透露，该名人士为跨国公司提供危机事件处理的咨询服务。某些跨国公司的管理并没有外界想象的透明与紧密，“有时候一个事件爆发了，在与公司沟通时，发现要找出问题时公司内部反应机制比较慢，甚至公司的最高管理层自身都会对发生的问题困惑不已。”
事实上，无论是执行过程中的失误，还是供应链的管理问题，其实都是企业自身管理的预警信号。有国外学者撰文指出，跨国公司种种管理和战略导向问题多年被掩盖在巨大收益的荣耀之下，缺乏系统的监管和个人研究。
以强生为例，多年来一直推行的分权管理模式。所谓的分权管理即是旗下的公司大多保持独立的运作，只有在大的方向上受总公司的管理。强生旗下的公司大多以本土化运作为主，且在生产外包等方面拥有自己的决策权。这样做的结果是强生极大地节约了管理、研发等相关成本，在全球实现了快速扩张，业绩猛增，但也因各层监管失控引发产品质量问题高发。近年来，美国学界人士已开始对强生模式提出反思和质疑。
“总体而言，这几年跨国公司确实召回事件的数量开始上升，且召回事件的时间间隔越来越短。”前文中的匿名人士说，“对于某些跨国公司，产品质量问题就像阿喀琉斯之踵一样，起初被忽视了。一旦产生，需要花很大的代价去补救。”
“跨国公司的扩张本身采取的诸如本土化、低成本化等策略本身并没有问题，但需要注意平衡。如果监管太松，并且过度追求低成本优势，发展太快，则容易失控，引发多个层面问题。”刘文轩说。
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