文/本刊记者 詹晨 摄影/胡军
作为国内第一家民营与外资“联姻”的合资保险公司，复星保德信一出世就吸引了业内众多目光。伴随着它的成立，复星国际向着“巴菲特模式”又迈进了一步，保德信集团也得以在内地市场跑马圈地。
由于双方股东股份占比相同，一旦战略发生分歧时，双方如何化解话语权的冲突？合资寿险的生存空间本就狭窄，复星保德信这个“后来者”机会何在？
在复星保德信总部会议室，总经理杨永彪为记者一一解答了这些疑惑。
最具含金量的一次早餐
2012年11月底，复星国际与美国保德信金融集团合资筹建的复星保德信人寿保险有限公司正式成立，注册资本为5亿元人民币，双方各出资50%。
这家保险公司的成立起源于一顿早餐。
2009年9月的某一天，复星国际副董事长梁信军在纽约参加路演活动，他应保德信副董事长迈克·格里尔(Mark Grier)之邀，与其共进早餐。
一个小时的早餐时间里，格里尔了解了复星的投资能力、业绩和投资理念，而梁信军对于格里尔所谈的双方成立合资寿险公司的生意，起初心存疑虑。
“我们做这个公司，首先要找到别人失败，我们为什么不会失败的理由。不然就是浪费贵公司的时间。”梁信军告诉格里尔。
为了消除梁信军的顾虑，格里尔和他的团队态度诚恳，对于早先进入中国市场的外国同行的成败与对错经验，都给予了明确的解答。梁信军定下了初步的合作意向。
随后，梁信军向董事长郭广昌电话汇报。郭广昌随即飞赴美国纽约，与格里尔见面。一个小时的面谈中，格里尔详细解释了成立合资公司的想法，包括先行者失败的原因、合资公司成立后的突围和发展路径、如何管理合资公司，还做了目标分解。
郭广昌同样坚定了信心，要与保德信合资做寿险。
事后，这顿饭被复星国际调侃为“最具含金量”的早餐。
“复星保德信成立后，梁信军指出：“在保险业，我们的投资能力可以得到最大限度的货币化。因此，保险业是我们长期发展的领域，我们要花7年甚至10年的时间打造保险平台。”
复星对于保险行业的设想是，深耕保险行业，为复星集团的投资定位奠定坚实的基础，从而实现巴菲特的“实业+投资+保险”的商业模式。
格里尔也准备充分，他曾公开表示：“保德信的强项在于其高质量的营销和分销体系，我们会把这一优势带到中国。而我们面对的障碍包括如何教育中国的客户了解复杂的寿险产品，以及市场的激烈竞争。”
对于双方的合作，杨永彪告诉本刊记者，双方股东各自的优势都非常明显。复星以投资能力见长，在本地的渠道优势也十分突出。而保德信集团有着一百多年的历史，管理着近万亿美元的资产，这比全中国寿险保费的规模还大。在产品、服务、系统和技术方面保德信都有着无可比拟的优势。
“后来者”如何发力
作为内地寿险市场的“后来者”，复星保德信还有机会吗？
杨永彪认为，内地市场的保险深度远不及境外。就以香港为例，香港600多万的人口，保险公司都有100多家，而内地市场只有60多家，复星保德信要做的是为内地的客户提供差异化价值。
渠道方面，复星保德信目前多条腿走路，包括传统的代理人渠道、银保、职场营销和多元渠道。
其职场营销渠道充分借助了股东复星集团的资源优势。复星旗下的控股公司、非控股公司、不运营但控股的公司众多，这对于复星保德信发展职场营销大有裨益。复星保德信通过企业渠道，在关联企业派驻代表推广销售保险。
而多元渠道则针对细分人群的渠道推广，包括针对郊区客户医疗、重疾相关的保险。
保监会统计数据显示，截至2012年末，26家合资寿险公司2012年保费收入累计为475亿元，占人身险总保费比例仅为4.77%。合资寿险普遍面临水土不服。
对于盈利周期的预估，杨永彪透露，合资寿险普遍的盈利周期是7~10年，目前更重要的是搭建平台和培育人才。
对于未来的发展规划，杨永彪首先考虑的是如何满足客户的多方位需求。比如市场上针对子女出国的教育金产品已有很多，而复星保德信则会思考从中衍生出来的需求还有哪些，这就包括了海外医疗、法律咨询等多方面，复星保德信希望把这些需求融入到公司的产品中，满足客户多层次需求。
要满足客户多方位需求，还需对影响客户消费行为的方方面面了解透彻。杨永彪举了两个例子，未来三到五年，80后的保险需求将爆发，他们的消费方式则不同于60后、70后，会更多借助于电脑或移动终端。香港的电销，80%的业务量处于晚上8点到11点这个时段，而澳大利亚大部分业务量分布于下午5点半到7点半。“我们要做的就是因时代、因地域的不同调整规划。”
人才培养是复星保德信发展的重中之重。作为公司的管理人，杨永彪的团队理念是“倒金字塔形”，即总经理服务于高管，高管服务于中层主管，中层主管服务于前台员工，员工服务于客户。
对此，杨永彪的理解是，保险是一个“人”的行业，只有把好的团队架构搭建起来，公司的文化、理念和战术才能真正推广开来。
