宋文明
目前已是欧美床类主流商品的智能电动床，在国内的销售基本为零。多年来为国外贴牌的“电动床制造大王”嘉兴市舒福德电动床有限公司（下称“舒福德”），决心将国外的消费习惯带到中国市场来，并创立了自己的品牌和内销公司。
不过，电动床在中国的生意看起来并不好做。消费者对这类商品非常陌生，没有消费习惯，而床类用品又是耐用品，老百姓买一张床可能10多年都不需要再更换。如何打开内销市场，又如何在未来线上线下的“双线”渠道中保持竞争力？舒福德开出了自己的“药方”。
转型内销
舒福德是国内较早开始生产，也是目前最大的生产美式可调节智能电动床的厂家。此前，舒福德生产的床垫几乎全部出口美国市场，已经成为“席梦思”“舒达”两大著名床垫公司的重要合作伙伴。
电动床，即通过遥控板，对后背和双腿下方的床垫进行抬升或降低操作，使消费者获得更好的卧床体验。“如智能床有几种模式可以供你选择，看电视可以用TV模式，用电脑可以用PC模式，就寝时最好是零压力模式。”浙江索菲莉尔家居有限公司董事长傅伟一边演示一边介绍说，零压力模式就是将双腿抬升，形成一定角度，这样睡眠时可以减轻对心脏的负担。
索菲莉尔隶属于舒福德公司，是后者为打开国内零售市场成立的新公司。傅伟表示，公司计划在年内开出超过30家门店，覆盖国内多数省会级城市。至于为何要从外销的“电动床制造大王”向内销转身，傅伟称一方面是公司希望有自己的品牌，另一方面也是认定床类用品未来的消费趋势将是电动床，国内市场应有需求。
傅伟表示，在欧美国家，智能电动床已经成为居家用床的主流。在美国2012年床类商品销售中，电动床已经占据了超过30%的份额。以电动床为代表的智能家居，也被认定为是未来家居消费的趋势所在。
傅伟坦言，目前电动床在国内的推广难度仍非常大。一是相比于传统的床架及床垫，电动床的售价仍偏高，另一个原因是目前市场基本属于空白，消费习惯仍需引导。
2013年4月22日，索菲莉尔公司完成了其全国范围的第一轮招商。参加招商会的经销商，很多是麻将机第一品牌“雀友”在各地的合作伙伴。傅伟告诉记者，为了尽快打开内销市场，建立全国销售体系，公司挖来了之前在雀友负责销售的职业经理人吴韬，后者为他们带来了很多经销商人脉。
“现在我们最重要的一项工作，就是尽快帮助这些经销商完成转型。”傅伟表示，雀友的销售渠道多为临近社区的门店，而索菲莉尔未来线下最主要的渠道将是如红星美凯龙这样的家居卖场以及部分百货商场，这是两种完全不同的渠道模式。
在现任索菲莉尔副董事长兼总经理的吴韬看来，未来其全国经销商的构成中，原先雀友经销商的比例不会超过10%。“我们现在是从无到有，而雀友的经销商，要么有些已经赚到了足够的钱，失去了与公司一起创业的动力，要么多年来做的不温不火，在能力上有缺陷，我们只能遴选其中既有创业激情，又有能力的这部分经销商。”吴韬说。
创造需求
在吴韬看来，电动床虽然与麻将机在商品属性上迥异，但在渠道及推广模式上，却有很多可借鉴之处。吴韬表示，雀友之所以能够从众多品牌中脱颖而出，很大程度上是因为在其他品牌还在苦觅销售模式时，其就已认为目标客户应该是遍布在大街小巷的棋牌室，并最早主动进行推广的。而麻将机的流行，也推动了棋牌室数量的快速增长。从某种意义上看，雀友创造了当时的一项需求。
索菲莉尔未来的推广模式也将借鉴这一做法。吴韬表示，对于很多国内消费者而言，床是耐用品，轻易不会更换。这就需要企业主动出击，去创造需求。除了家居卖场的推广外，索菲莉尔也将举办更多的社区活动，倡导健康睡眠的概念。
同时，他们正在启动一项床垫的以旧换新项目，将消费者的床垫折价回收，再将自己的电动床垫卖给这些需要更换床垫的消费者，并提供及时配送及24小时维修等后续服务。为了配合这一项目的进行，索菲莉尔已研发新的商品，即消费者在只需要更换床垫的前提下，在原有床架基础上实现电动床的功能。
索菲莉尔规划中的渠道中，除了线下的家居卖场和百货商场外，线上也将是一块重要的战场。未来公司商品在线上和线下的价格将保持一致。如今，线上线下渠道左右手互搏的现象，已让很多“双线作战”的零售企业头痛不已。
吴韬表示，公司不会采取商品区隔的常规做法，而是寄希望于通过线下经销商与线上渠道利益捆绑的方式，来解决上述问题。即线上经销商负责订单，各地经销商负责商品体验和物流配送，在一开始时，就分配好每一单成交后线上渠道与线下经销商的分配比例，做到让公司、线上和线下三方都有钱可赚。
“在家居行业，随着消费者消费习惯的转变，一个可以预见的趋势是，线下门店无可避免地沦为体验店，而更多的订单会在线上完成。”吴韬表示，既然趋势是如此，还不如更早的让线下的经销商们转变心态，在物流、服务等方面尽早完成转型。
这一模式已有企业尝鲜。涂料巨头立邦漆中国区总裁钟中林此前就曾向本报《中国经营报》记者表示，其已完成一项渠道变革，将原先散乱的层级经销商制度，转为重新划分后的1700多个片区，由指定的经销商独立运营管理。这些功能上类似于“片儿警”的经销商，与立邦的网购平台形成对接，并建立一个“让经销商有钱赚”的利益分配体系。
在吴韬看来，对于索菲莉尔这样刚刚试水零售的企业而言，实现上述模式的一个很大的优势在于，其更像是“白纸上写字”，没有其他传统零售企业那样的历史包袱。
析易国际商业模式研究院点评
新品类转型的挑战更大
许多外销转内销的企业，往往面临着无品牌、无队伍、无渠道的多重挑战；而索菲莉尔转型的挑战无疑将更大。因为对国内消费者来说，智能电动床是一个新品类，几乎没有消费习惯及消费认知，企业面临巨大的市场教育成本。
世界广告大师李奥贝纳说：“占领市场必先占领消费者的心灵。”在消费认知几乎为零的情况下，索菲莉尔能否创造消费潮流、引导消费习惯是其成功占领消费者心灵的关键。虽然索菲莉尔在销售层面上采取了“以旧换新”的传统促销方式，但在我们看来它很难达到预期的推广效果。在个性化消费渐成主流的时代，若企业利用新媒体的体验与互动，建立一个智能电动床的族群，应是教育市场、推广产品的极好途径。因为在互联网为主流的新经济时代，族群消费已经成为最有号召力的市场力量。
在渠道模式上，索菲莉尔通过招募雀友经销商，建立内销市场。在我们看来，企业最好能建立一支协销队伍，帮助经销商完成转型，否则招募这些没有商场经验的经销商，很可能由于转型的周期长、成本高而挫伤信心。
需要提醒的是，企业以立邦漆的片区式经销商制度为标杆，设计了线上经销商负责订单、线下经销商负责商品体验和物流配送，打造一种经销商都有钱赚的捆绑模式，从而解决左右手互搏的难题。在我们看来，放弃通用的线上、线下商品区隔的方法虽值得鼓励，但经销商都希望自己的利益最大化，仅寄希望于利益捆绑，可能很难约束那些目光短浅经销商。
责任编辑：刘万明 SF054
