特约记者 赵晓悦 北京报道
时隔五六载，张黎刚的名字再次引来媒体的聚光。
2013年4月12日，这位曾经把艺龙旅行网（NASDAQ： LONG）带上纳斯达克的哈佛遗传学肄业博士，宣布其创办的爱康国宾获得来自高盛集团以及新加坡政府投资公司（下称GIC）接近一亿美金的联合战略投资。
2007年，爱康国宾曾创下行业内的融资纪录，但这一纪录在此后数年中被其他公司不断刷新。但这一次，爱康国宾又赶了上来。
数年前曾畅谈医疗平台理想的张黎刚显得低调许多。在他收购的第一家落地体检中心庇利积臣医疗中心的会客室内，张黎刚向《21世纪经济报道》复盘了爱康国宾九年的流变历程。在互联网基因的影响下，这家年营收已达8.2亿元的健康体检集团，正在做出哪些新尝试？又为何在此时做出融资选择？
模式演变：曲折的“O2O”
爱康国宾九年内的转型历程，或许能为时下热议的“O2O”模式提供一个可供参考的样本。
不难理解，在医疗领域，消费者和服务供应商之间需要类似于携程或阿里巴巴这样的平台。而早在2004年，艺龙网的创办人张黎刚就发现并瞄准了这个空当，再度创业，创立了爱康网。
不同于慈铭等同行，互联网出身的爱康最初并没有落地的体检中心。张黎刚当时坚信的是，做实体太慢，而平台会更快、更规模化。
最初的爱康网沿用了OTA的经验，以售卡的方式分销医疗资源。张黎刚请来一个专卖酒店会员卡的团队对针对商务人士设计的“君安卡”做电话销售。结果却是，“打了一个月电话，只卖出去一张卡”。
接着，张黎刚又尝试了用专家资源直接吸引客户的办法，比如邀请妇产科专家为孕妇做健康讲座，由销售人员现场向孕妇兜售医疗卡。但专家资源是“不够卖的”，“资源的有限性限定了我们的规模”。
磕磕碰碰中，爱康网走过营收微薄的2004年。但从中，张黎刚吸取到的最大教训是，当公司缺乏品牌时，B2C的业务困难重重，爱康网只能向B端拓展。
2005年初，转机初显。在沪牵头生物医药投资的上海创投董事长华裕达致电张黎刚，探寻爱康网落地上海的可能。华裕达答应了张黎刚“不出资但控股”的要求，由上海创投及其投资的上海生物芯片有限公司出资50万美元，合资成立上海爱康网，如此，上海创投成为爱康国宾的第一位投资人。资金到位后，张黎刚启动了向B2B业务的转型。
对于不少跨国企业来说，上万名中国员工的健康管理是个难题。他们分散在全国各地，只能由HR寻找当地医院或体检中心进行体检，而总部没有汇总分析报告。张黎刚藉机敲门，说服英特尔、GE等公司，将体检项目整体外包，由爱康网为他们在各地寻找体检资源，并建立呼叫中心和内部网站，爱康网赚取公司付款和实际体检支出之间的差价。
当年，这一业务为爱康网带来了过千万的营收，但此模式仍然不可维系。一方面，三甲医院几乎没有折扣，落单就意味着赔钱；另一方面，私立体检中心则把爱康网当作竞争对手看待，让其吃足了闭门羹。单凭企业方随时可能撤走的订单，爱康网的前景岌岌可危。
张黎刚对比艺龙和爱康这两家公司的前期成败，深刻地认识到，艺龙的成功，很大程度上依赖于旅游资源的过剩，“只在黄金周紧缺，其他时候是过剩的，需要大分销”；然而，医疗资源是紧缺的，“它往往不需要分销商，只要好的服务和品牌，就能满足需求”。
痛定思痛，张黎刚最终开始改变执着的互联网思路，寻求落地资源的并购机会，总部位于香港的北京庇利积臣医疗中心是为第一处收购落地的试点。
其实，与医疗实体公司的真正合并则发生在2007年，即业内人耳熟能详的爱康与国宾的合并。彼时的国宾立足中高端体检市场，在上海、广州拥有四家分店，但单店之间没有统一的系统，基本上是各自为战的经营模式。国宾的股东们看重互联网公司的成长性，双方因此一拍即合。这两起并购背后的推力，来自中经合和上海创投之前投向爱康国宾的300万美金，牵头者则是后来经纬中国的创始人张颖。
合并完成后的爱康国宾，很快吸引到美林证券领衔的六家机构共2000多万美金注资。随后的五年中，以自建和收购的方式，爱康国宾在全国12个城市布下35个网点。张黎刚的理解中，真正的连锁化经营不仅在于网点的铺陈，更意味着签下更多500强的企业客户，为他们提供全国的体检服务。
在医疗资源这端，除松散的医院和体检中心外，爱康国宾逐渐开展与医院的深度合作，比如4月初与北京大学肿瘤医院签署战略协议，由后者帮助培训医生队伍，通过爱康国宾筛查的患者则可以直接被送至定点医疗机构。
但从表面上看，融资，再扩张，爱康国宾的体检连锁模式和先后崛起的慈铭、美年大健康、瑞慈等同行似乎没有大异。若想改变既有模式，张黎刚还能在哪些方面有所突破？
IT基因下：发掘数据金矿
把爱康国宾带上落地运营的轨道后，张黎刚却没有放下最初的平台计划。
改变的契机首先来自爱康国宾的企业客户。在爱康国宾的企业客户清单上，IBM、阿里巴巴、新浪、百度等大型IT及互联网公司赫然在列。这一特殊客户群对爱康国宾提出了有别于同行的要求。这类企业客户的员工不仅是爱康国宾的体检客户，同时还担负了专业的产品测评工作。
例如，在连续两年经历阿里巴巴杭州员工万人上线宕机的窘况后，爱康国宾直接请来阿里巴巴的工程师，对系统的可靠性进行测评，提升数据库应用的效率，“到第三年，系统终于没有再崩溃”。而新浪、百度等其他公司的员工亦不断对爱康国宾的用户界面提出修正建议。
此外，爱康国宾在用户的督促下，先于体检业同行推出无线App平台。“很多客户向我们提出，因为他们习惯了移动互联的方式”，张黎刚表示，爱康国宾的iOS版本去年年底上架，Android版正在研发中。而电子体检报告和自动排队检查系统等产品则早已广为使用。
然而，这不能掩盖其个性化服务的缺乏。
在张黎刚看来，体检是一个企业或单位提供给员工的基础服务，但每个人的生活方式和健康状况不尽相同，个性化需求由此催生。反观爱康国宾自身的营收构成，去年8.2亿元的总营收中，90%来自传统的体检服务，其中的90%又来自标准化的企业用户。对此，张黎刚自我评价，“这个比例过高。你可以说我们的服务很专一，也可以说很单一”。
为改变这一现状，张黎刚正在酝酿爱康国宾除体检外的第二大业务。而打通个人健康档案则是其迈出的第一步。
在爱康国宾当前的网络构架中，每个公司拥有一个封闭的系统，供员工预约和存储个人数据。但是，如果员工从A公司跳槽到B公司，就无法再获得前一个系统中的体检报告。这直接影响了数据的连贯性和用户体验。
假如这一系统得以贯通，很多功能的实现将成为可能，“比如对比历史数据，得到智能化的提醒，以及健康评估、体检服务等软件的通用”，张黎刚向记者透露，爱康国宾已经成立了一个单独的部门专攻大数据应用的开发，尝试针对个人进行特定的服务。
不过，他表示，这一计划面临个人信息保护的现实困境：不少公司员工并不愿意向体检机构透露身份证号码等关键的个人信息。对爱康国宾而言，缺少了用户身份认证的环节，他们将无法得到授权对数据做出转化。
健康医疗领域虽是人们可以预见的“数据金矿”，但实际的采集和挖掘颇具难度和争议。记者在此前的采访中了解到，如慈铭等掌握上百万用户信息的民营体检机构，对此类数据的挖掘仍处观望或筹备阶段。
被迫加入的融资竞赛？
此轮近亿万美元级的融资，把爱康国宾又推到了敏感的风口浪尖。张黎刚选择融资的缘由，从同行的上市或融资进程可见一斑。
去年7月27日，证监会2012年第142次工作会议上，主板发审委审核通过了慈铭健康体检管理集团股份有限公司的首发申请。慈铭距离“体检第一股”的位置仅一步之遥。
张黎刚坦言，慈铭过会让爱康国宾倍感压力，“担心他们很快能够上市，在资金方面能够得到帮助，所以我们想尽快拿到融资”。
随后的8月，尚在欧洲休假途中的张黎刚又接到了凯雷注资美年大健康一个多亿人民币的消息。该公司2011年由业内排名第三、第四的美年和大健康合并而来，完成数次收购后，已在全国超过20个省份近40家城市，拥有80余间门店，网点数量跃居全国第一。
同行的融资和扩张竞赛的风潮，促使张黎刚结束欧洲之行，返回国后，再一次寻求融资。此时，在爱康国宾的账面上还剩余1个多亿人民币的现金。
瑞银和美林证券两家投行受爱康国宾之邀，为其物色合适的投资机构。新加坡政府投资公司（GIC）是瑞银推荐的其中一家。根据张黎刚的回忆，“GIC动作迅速，马上进行了（尽职）调查，在很短时间内访谈了包括我们的员工、同行、竞争对手、行业专家在内的一百多人，到十月初完成了报价”。
而美林证券推荐的高盛晚到了一步，张黎刚对于高盛充满尊敬，但担心他们是否能赶上这一轮融资。但他愿意等待——“真的是因为是高盛+柳青的原因”，张黎刚说，“她的父亲（柳传志）是教父级的人物，虽然她可能根本不知道我是谁，但我本人对她非常尊敬”。出乎张黎刚意料的是，与哈佛校友柳青的见面足够顺利，尚未做足够尽调的高盛很快决定了对爱康国宾的注资。
实际上，GIC和高盛两家机构的合作已有渊源。比如在2011年，GIC全资控股的新政泰达投资有限公司和高盛集团分别从安盛人寿（AXALifeLtd。）处，获得了泰康人寿10.9%和12.02%的股份转让。张黎刚认为，基于以往联手投资的经历，GIC已经做好的尽职调查一定程度上影响了高盛的决策。
张黎刚透露，除美林证券、华登国际和清科三家之外，爱康国宾原有的机构投资者将在此轮融资中尽数退出。
目前，由于基金达到5+2年存续期，最早的投资者上海创投已经全部退出，获得十余倍的回报，而该机构董事合伙人林慧娟继续担任爱康国宾独立董事；ePlanet Venture也已离场；B轮领投方中经合的退出则将于此轮融资的第二部分完成，两家未具名的新基金即将加入。
责任编辑：魏钦涛 SF098
