案例：
在西安某火锅店打工的小李，谈起她使用授权的经历时说：“一个顾客从洗手间出来，由于我个子矮，接菜的时候把鸭血洒在客人身上，客人很不高兴。我马上找来干净的工服让客人换上，并要把客人衣服送到干洗店加急干洗。客人看我急成那样，就说：看你态度这么诚恳，算了吧。我给客人擦干净后，看客人喜欢吃炸干馍，就送了一份干馍给客人。客人走时很满意。”
显然，海底捞并不能确保自己的服务完美无缺。但是，当一线服务员可以自主地进行最及时的危机处理，往往就能大事化小，小事化无了。
事实上，这家火锅店的每个员工都使用过类似的授权，上海一家分店的姚晓曼曾经就遇到过这么一件事：“有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句：姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她，一份本来是8个。我去跟厨房说一下，为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼，说：小姑娘，你们领导不会说你吧？我说，您放心，只要说明原因，领导都会理解。”
两个撒尿牛丸值不了几个钱，但重要的是，姚晓曼当场做出赠送的决定让顾客充满惊喜，并非常满意。如果她没有这个权力，或者必须请示主管后才能决定，惊喜度和满意度就要大打折扣。
有些授权被合理利用，有些则被滥用。令人欣慰的是，这家火锅店的员工一直在思考。王艳是北京某分店的员工，她说了授权的另一面：我见过一个小吃师傅，把一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这是我送给你们的，我叫×××，请你下次来吃饭，再找我。
试问，这也算让客人满意的授权？大家为什么把不应该送给客人的菜，送给客人吃？
这是因为店里考核把员工的点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是：‘姐，我叫×××，这是我送给您的 4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。’于是，很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客人说：‘请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能没这么优惠。’”
估计大家都猜到了，这家火锅店就是大名鼎鼎的海底捞。
在海底捞，张勇的签字权是100万元以上；100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权——这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。但这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。
2009年春天，张勇被请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”
张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？”整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
当海底捞赋予服务员免单权的同时，就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险，同时，还必须承担当少数人滥用权力得不到制止时，权力就有可能大面积被滥用的风险。
海底捞如何监控这种大面积授权的？海底捞有特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，所有干部都必须从一线服务员做起，这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好，没有亲自服务过客人，就不知道服务员需要什么样的后厨支持。
这样层层选拔出来的管理者才会清楚，什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此，有心作弊的员工能骗过他们一次，但不可能逃过第二次。
但除了有效的监督之外，海底捞员工的免单权更多依靠的是人的自律。
点评一：
从性恶管理到性善管理
■文/孟庆祥，管理学者
曾经有一个老板问我：“老孟，我管理公司到底是采取民主方式还是集权方式？”
我说这是管理中最常见的问题，类似的问题还有，到底是相信员工还是制定好规章制度看住员工？基于人性本善的假设管理还是基于人性本恶的方式管理？
我认为，集权方式，基于性恶假设的管理方式更容易实施，而民主方式，基于性善假设的管理方式难度要大得多，但是一旦管理成功，回报也比基于性恶方式要大。打个比方，我认为中国历史上唐太宗比秦始皇更伟大，因为前者是基于性善方向治理国家的，后者则是通过严刑峻法实现富国强兵的。即便我们去掉意识形态和个人偏好，也必须承认前者的难度远比后者要大。
性善、性恶是一个古老的问题，迄今也没有一个答案，大到国家制度的设计，小到个人之见的交往皆涉及到对人性问题的基本认识。
总体上说，性恶假设取得了压倒性的成功，性善假设在某些局部也开出了灿烂的花朵。大卫·休谟有一句名言说，我们需要的制度是即使流氓当政，他也得为人民利益服务。那些依靠明君圣主的制度确实有巨大的风险和不确定性。大卫·休谟的制度假设倘若换一个角度，不是针对当权者，而是针对下层的被统治者、被管理者，就是企业管理制度的设计问题。
性恶假设的好处就是它的防范性特别强，制度设计防止了偷懒、钻营，降低了对员工的期望值，制度更加可靠。现代企业，通过流水线、计件制到职位设计、员工考核等方式规范了工作，是战胜人性弱点有效的方法。这些方法在绝大多数领域的企业取得了成功，提升了效率，使企业变得有序，漏洞更少。
然而，这绝不是终极的答案，性恶假设的方式在堵住漏洞的同时也扼杀了员工主动性、积极性和创造性。倘若你有办法把员工的主观能动性发挥出来，这部分价值便会转换成企业利润。以最简单的体力劳动者为例，早年的霍桑实验证实，如果将工作环境的灯光调得更亮，工作环境更舒适，生产效率会明显提高。丰田流水线给生产线上的工人停止流水的权力，不但没有影响效率，反而提升了生产效率和产品质量。如果换成智力劳动行业，是被动地接受管理和任务还是尽量发挥主观能动性差别更大，松下幸之助的一个精辟总结说得好，“我可以规定生产线上的工人多长时间生产一个产品，却不可能做到让设计人员多长时间出一个好的创意。”
很显然，智力劳动领域管理的差异性更大，效率的差别也更大，找到一个更好的方式，将大大超过平均水平。
作为制造大国，中国企业是以体力劳动为主体劳动的国度，在整个管理体系上是泰勒制的升级和修正版本，企业把员工当成螺丝钉，蔑视员工主观能动性的价值。但是，这么大的一个国家，这么多的企业，激烈的竞争总会产生一些追求差异化的“异类”，我们这里讲的就是那些基于人性本善假设的“异类”。
扪心自问，如果我也开一家火锅店，我会按照海底捞的方式管理吗？我觉得不会，因为复制这种方式难度非常大，需要很长时间的磨合和进化。管理方法和管理结果是一个互为因果的问题，而不是一个单向的输入、输出问题。有一家企业的老板体验了海底捞的服务，写了一篇文章，号召公司的员工学习海底捞，真诚、热情地对待客户。很快一位员工提出了置疑，他说，海底捞把员工当家人，而我们公司把员工当贼，解决质量问题的方式是让B来监控A，C再管控B，以此类推。而质量问题并非是一个全然客观可控的问题，员工丧失了责任感和积极性，怎么可能像海底捞一样地服务？
老板的号召和这位员工的质疑都对，但这两种主张之间却很难找到两全其美的解决之道。
假设一个公司一下子放弃传统的监控式管理，转型成信任型管理，可以保证的是“坏分子”很快就会钻空子，公司面临着瞬间管理失控的巨大风险。要想形成基于善的管理，需要主观努力引导，更需要长期进化，这并不是一件容易事。一个公司的管理模式一旦形成，通常都会按照既定的方向运行，公司的所有员工会形成一种共识，按既定方针和惯例办事具有自动化的性质。当外部环境不断发展，公司原有的模式不再具有竞争力，公司就会被淘汰出局。有些行业变动得非常快，如IT相关行业；有的行业变动得非常缓慢，如汽车、轮胎制造行业。前者总是城头变幻大王旗，后者则更容易被百年老店统治。
现实中的大多数真实管理已经不再是单纯的基于性善、性恶假设的非黑即白的管理模式，“自然选择”在不同的行业不停地筛选更优质的管理模式。传统型的企业，从生产线上的制造到确定性非常强的产品研发行业，层级化、流程化仍是主流模式，而创新压力极大的互联网行业组织结构和管理方式则扁平得多。很显然，越需要创新，方向越模糊，越需要发挥每个员工的主观能动性，却没有人知道最好的想法在哪个员工的头脑里。
点评二：
营造信任滋长的环境
■文/杨林杰，新加坡印咨询集团高级咨询师
服务的本质在于用心，不在于形式。这就回归到了管理的一个核心问题，如何才能激发员工的“心”，让他们将“心”注入？
海底捞给了类似的答案。张勇显然在尝试构建一个不一样的企业管理模式，他尝试用信任激发组织的创造力和主动服务精神。所以，与其说是张勇在管理海底捞，还不如说是张勇成功地将海底捞改造成了一个拥有上万名管理者的公司——基层员工也都拥有或大或小的管理权。
为了实现这个目标，海底捞做了三件事情：第一，构建一个信任的滋长平台。如文中所述，海底捞将授权扩大到了基层员工，每个员工都拥有送菜免单的权限——一般都是企业拥有者才能享有的权力。通过这种权力的分享，海底捞用小小的实际行动告诉员工，组织相信每个服务员都拥有服务好客户的意愿和能力，希望藉此在全司平台上传递信任的理念；第二，提升使用信任的能力。信任是一个双刃剑般的词语，只有具备一定的能力，才能够肩负起信任的重托。海底捞的每一个主管都需要从基层做起，通过接触客户的实践，培养员工更好地使用信任的能力，只有越自信，才能越信任；第三，谨慎维护“信任”的氛围。在中国的管理特色中，信任的环境是脆弱的。海底捞非常谨慎地维护这样的环境，通过对证据的高度重视，海底捞营造了一个让人放心的文化氛围，并在日常工作中点点滴滴地浇筑信任。
虽然带来的好处有目共睹，但这样的管理模式却是不容易复制的，因为在其推动过程中，企业要先付出高昂的代价，才有可能跨过峡谷攀登高峰。
首当其冲的挑战在于对价值观的统一。经商求财是现在大多数人的目的，在企业中强调文化的力量，通过信任管理企业，需要高度的管理艺术，否则很容易因为对信任的滥用，导致整个组织的腐败和混乱。
其次，这样的管理模式对运营制度是一个非常大的挑战，人们需要对此设计有别于传统的企业制度。例如，案例中因点台率考核而导致员工滥用信任的事件，就是传统制度和新型管理模式的矛盾，如何从制度上保护信任、推动信任，用多长时间才能摸索出属于自己企业的独特制度，都不断考验着企业的存活能力。
第三，最实际的问题，支出增加，成本上升。每一种管理变革的初期都会碰到转换成本上升的麻烦。无论是对新制度的推动，还是适用人员的培养，都会导致成本上升，推动信任的理念更是如此，因为员工们往往不知道如何使用“信任”，能力缺失加上权限扩大，一定会导致无谓的浪费。例如海底捞下放的权限(送菜、免单)，往往会直接导致支出增加。这种支出虽然可以当做一种投资，但在收益兑现前的日子里，企业的现金流将会不断挑动着管理者的神经。
所以，在“信任”背后需要特殊的体系对此支撑，帮助理顺上上下下的贯通关系，并时刻维护企业生态健康发展。笔者认为，至少需要三个方面的支撑：从上至下对价值体系的一致认同。理解六层次模型告诉我们，身份、定位等价值观的部分，决定了组织或者人们的能力、行为和环境(罗伯特·迪尔茨1991年发表)。
任何企业管理模式都是构建在与之匹配的价值观基础上。对于信任与尊重，对于激发员工的创造力，对于全员管理等理念，一定需要取得组织所有人的认同，并愿意为此付出努力，才能提供充满能量的组织土壤。
同时，企业需要设计匹配的运营机制维护这片土壤不受“病虫”侵害。全员管理需要全员监督的运营机制。海底捞的举报人制度就是一个初级的全员监督机制。但因为举报人制度是一种事后机制，无论如何谨慎取证、无论如何保护举报人，都改变不了被举报人已经犯错的事实。根据笔者多年的管理咨询经验发现，如果能够通过更加透明、开放、公开的管理办法，营造更多公开交叉的“开放区域”，帮助员工行为在阳光下透明运行，或许能够帮助员工更好地自我约束。
最后，组织需要有欣赏和允许犯错的决心支撑。授权的前提在于包容，允许员工试错，例如海底捞允许员工以任何必要的原因行使送菜或免单权。虽然其中肯定也发生了权力滥用的案例，但发生更多的是这种行为给海底捞带来的口碑快速提升。
在以诸如信任、尊重、全员管理等价值观为主的企业环境中，为了限制滥用信任而做出的权力集中控制无异于因噎废食，而因充分授权造成的额外支出，往往是一种对能力的投资，一种对创新的鼓励。管理者只有将目光从成本的数字上移开，转而欣赏由试错动作带来的价值上，才可能支撑到“信任”机制的真正落地。
从价值观到运营机制，再到对实际运作的包容和鼓励，构建诸如海底捞一样的企业生态环境，需要从上到下，从里到外的多方面体系支撑。
责任编辑：马龙 SF061
