罗清启
海尔正在实践的“人单合一”模式是全球首个面对第三次工业革命——组织形态革命的管理系统模型
如果企业的技术创新是小范围内生产力的创新，组织形态的创新则应该是生产关系的革新。中国家电产业界有一种观念，认为中国家电产业要实现对发达国家的赶超，就是在产品技术面上进行赶超，这实际上是个严重的错误，因为没有生产关系的革新，生产力就会受到阻碍。我们的产业现状是组织形态以及组织管理方面的软技术没有受到充分的重视，企业进步的组织技术严重缺乏营养。
中国的家电产业当前正处在一个高速发展期，但如果没有适时的组织结构支撑，只能使企业的发展速度降下来。事实上，组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。在组织结构创新方面，海尔的人单合一模式可以为我们提供战略创新参考。
传统管理架构被颠覆
当前，像哈佛及沃顿商学院等（实际为全球管理技术实验室）一些全球顶级商学院，其相当一部分的精力都放在研究中国海尔的人单合一新组织管理模式上。
让全球性管理技术实验室感到意外和震惊的是，从1900年代开始一直由发达国家企业或者研究机构主导的研发组织发展技术的平台转移到了中国企业海尔集团中。海尔的人单合一管理体系的核心有三大特点：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。海尔打破原有的边界，正在成为一个开放的平台，可以根据用户的需求按单聚散；同时为了跟上用户点击鼠标的速度，颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的利益共同体；在此基础上，海尔探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。
海尔人单合一模式在延续了一百多年的正三角架构话语体系中是怪异的和晦涩的，但是没有办法，我们必须理解这种新的组织形态，因为它是架构未来组织的核心逻辑。
当产品与服务的供应能力极大丰富以至于丰富到过剩的程度，当技术的创新能力极大提升以至于提升到过剩的程度，当消费者像拿到X光机一样拿到网络工具的时候，作为供应方的企业所有掩藏自己产品功能、价格等等几乎是所有供应性元素的市场掩体都被统统取消，消费者只要一消费就可以要求所有的全球供应都马上来到其需求面前集合，还可以瞬间准确表达需求并要求企业执行指令，无论肯定与否定的需求均可在瞬间完成。
对正三角形体系来说，21世纪市场的最大的麻烦是：市场不是以同样产品的规模来计算，也不是以巨大的区域空间来计算，甚至不是以一大片一大片或者是一大群一大群来计算，市场已从其巨型块状形态的组合变成了个人或者小的群体市场的组合，且不可阻挡之势是一个人就可成其为一个市场。全球市场迅速整合成一体化的速度同全球消费者分众化的速度，完全一致。此时，正三角组织内数量有限的管理人员显然已无能力面对天量的管理任务；而海尔的人单合一则告诉我们：组织的粒子化并不是单纯的把原来的企业无限拆小到个人，或者是小组织化，它实际上是需求粒子和需求支持粒子的黏合对撞组织的新组织体。
海尔模式的世界冲击波
2012年底，海尔首席执行官张瑞敏先生在欧洲两大著名商学院IESE和IMD关于“人单合一”模式的演讲引起了欧洲政商以及理论界热切并且是严肃的关注。欧洲为什么会欢迎一位中国企业家去冲击他们？张带去的不是创业故事，而是全球首个应对第三次工业革命的管理模型，所以说欧洲欢迎的不仅仅是张先生，更深层次欢迎的是他所代表的时代。
第一次工业革命的核心是非人畜动力的、标准化的机器大规模地进入生产现场。这场革命建立了以碳基燃料为动力的机器体系对亚洲低价劳动力的替代，在组织形态上人让位于机器，产品技术的创新与生产机器的创新成为主流常态，这种生产模式直接刺激了现代大规模知识体系(大学形态)的诞生，这些位于生产现场上游的技术力量和生产现场的机器体系成为产业创新的主导。现代的、大规模的组织内在形态由此产生，围绕生产机器的金字塔形科层体系呱呱坠地了。
直到今天，历史还没有结束对第二次工业革命毫不吝啬以及最高规格的褒奖。其实，从管理逻辑进化的角度看，第二次工业革命的意义被夸大了，这次革命史无前例地把我们从未见过的技术与产品插满我们的生活，但从组织管理的成果来检索，组织管理的逻辑没有丝毫的变化，第二次工业革命奉献给我们的只是些变大了的金字塔。管理学家与企业家在金字塔内进行几十年的颠来倒去的组织管理技术创新，或者说是组织管理工具的创新，但所有这些创新都被金字塔架构所约束。
第三次工业革命将带来什么样的革新？答案很多疑问也很多。笔者认为第三次工业革命实际已经到来，它与前两次工业革命有着本质的不同：前两次是技术革命，而这一次是组织形态的革命，前两次革命发生在社会的知识体系与工业体系当中，而第三次工业革命的范畴发生了质的演变，也就是社会知识体系与工业体系的对象(消费者)成为本次革命的主导力量，消费者实际上已经开始推倒社会知识体系与工业体系的围墙并已经成为这两个体系的一部分。
我们原来所有的管理原理和工具都是管理封闭体系金字塔的，当组织的主体维度、时间维度、空间维度都被完全放开的时候，我们发现所有的传统管理理论和工具都失效了，组织的体积正在变得难以预想之大，已经不是一个缓慢的、规则的系统，而成为一个场化的、平台化的非线性过程，管理的逻辑从“把什么管住”变成了“让什么去管”。
笔者认为，组织过程比组织更能准确地表达未来的组织形态，而张瑞敏先生带领海尔正在实践的“人单合一”模式实际就是面对新的组织过程(笔者不愿意称呼组织，更愿意把现在的新型组织称为组织过程，现代组织实为前两次工业革命的文物)创造出的管理系统模型。当世界经济进入分布式的组织过程的时候，对分布式过程的垄断将取代以欧洲为代表的对知识体系与工业体系的垄断，而此时欧洲整个宏观经济和微观经济仍然都沉睡在金字塔式的套娃里。从哲学的角度看，世界从来不存在经济竞争，存在的只有经济逻辑的竞争，欧洲把海尔模式看成了一种经济逻辑，所以欢迎海尔的冲击就成为一种充分的必要。
作者系帕勒咨询资深董事
海尔的管人经验
人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转
文‖上海国资记者 孙玉敏
知名学者南怀瑾认为,企业管理最重要的是人的管理。
《史记·货殖列传》中,司马迁讲到一个原则,“善者因之,其次利道之,其次教诲之,其次整齐之,最下者与之争”,用在现在的企业管理中同样适用。
最好的管理,应该是“善者因之”。
张瑞敏在海尔推行的人单合一,似乎颇和“因之”的原则。这种“因之”,应该分为两种,一种是因势,“因”时代发展的形势;一种是因人,“因”人的性格特点。
所谓因势,就是管理模式适应新的形势,“与时逐”。张瑞敏认为,传统的企业管理模式,适应的是企业决定用户的形势,互联网时代变成了用户决定企业,传统的企业管理模式已不再适应形势,必须变革。
“传统时代,用户无法知道所有企业的信息,所以广告和促销就很重要,如果你是中央电视台的标王,可能胜算就比较大。互联网时代,用户在网上可以看到所有企业的信息,用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。如果要做到这一点,首先要给一线员工最大的自主权和决策权,让他在第一时间对用户的需求做出反应。而人单合一模式则是一个理想的选择。”
因人,则是管理模式适应人的特点。张瑞敏认为,传统模式的弊端,对员工来说意味着懈怠。“德国哲学家叔本华说过,人生就像钟摆,钟摆的一端是欲望,一端是懈怠。有欲望就积极,欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的,可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位,但薪酬不可能无限制地上涨,职位也总是有限,到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。”
所以张瑞敏创造了人单合一双赢模式解决这一难题。人单合一,就是企业员工的个人价值与订单也就是用户价值挂钩。“人单合一”模式之下,员工没有职位和工资的高低,只有价值的大小,其能力高低不是领导评价而是市场和用户认可。张瑞敏说,人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
结合“人单合一”管理模式,海尔的组织结构由原先“塔尖是最高领导,最底下是普通员工”的正三角模式变成了“第一线员工在上,领导在下提供资源”的“倒三角”模式。
倒三角的组织模式下,海尔的组织结构变为节点闭环的网状组织,8万员工变成2000个自主经营体,每个自主经营体都是网状组织上的一个节点。这改变了原来学习日本企业所建立的事业部制,打破了传统的层级结构,使得大家都直接面向市场。
张瑞敏坦陈：这个变革非常难,因为涉及到很多人的既得利益,还有面子问题。但是在互联网时代,企业不这么变革将会更困难。
家电行业观察人士罗清启认为,海尔的人单合一模式是网络时代必须做出的组织运营方式转变。“未来的企业必须是网状组织,因为消费者需求变化快,这么快的需求企业怎么能捕捉到,跟上用户点击鼠标的速度,光靠领导下命令没有用。人单合一才有意义。必须做用户需求的单。这个时代做产品变得简单,而找到用户需求却变得更难。”
当然,海尔人单合一模式颠覆的,不只是企业流程组织结构,更是人的观念。张瑞敏认为,海尔创业27年能够发展到今天,在于始终把人放在第一位。海尔就是要搭建一个机会公平、结果公平的价值平台,让每个人成为自己的CEO。
人单合一双赢模式让海尔焕发出了空前的创新活力,2007年-2011年,海尔利润复合增长率达到38%,增幅最低的年份不低于20%,增幅最高的年份达到70%。
但是,任何倒三角的东西都是不稳定的,虽然张瑞敏提出通过驱动机制使得倒三角能够持续不停转动。但对任何事物而言,永远运动并不存在,动静结合才是真理。
让倒三角能够动静结合而不倒,这或许是张瑞敏以后需要探索的。
张瑞敏:“人单合一双赢模式”创新
海尔所进行的颠覆和变革传统管理体系和方式的探索是互联网时代的创新
海尔探索适应互联网时代的模式创新已经持续了十年多时间,虽然初步显现一些成果,但还没有完全形成非常完善的体系,需要继续努力。我认为,只有时代的企业,没有成功的企业。我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
海尔所进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以适应互联网时代对速度的要求,其主要体现在三个角度上,即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
管理模式颠覆
从管理模式变革角度,海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
所谓人单合一,人就是员工,“单”表面上是指订单,本质却是用户资源,包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连结在一起,也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起。双赢,即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。它与传统管理模式的最大区别,就在于后者是以企业为中心来制定的,而现在则要以用户为中心来制定,这是两者本质的区别。
为什么要探索实践人单合一双赢的管理模式？
因为时代变了。传统时代,用户无法知道所有企业的信息,所以广告和促销就很重要,如果你是中央电视台的标王,可能胜算就比较大。到了互联网时代,用户上网就可以看到所有企业的信息,握有决定企业的命运话语权。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。而要做到这一点,首先要给予一线员工最大的自主权和决策权,让他们在第一时间对用户的需求作出反应。而人单合一模式则是一个理想的选择。
传统模式的弊端,对企业来说是大企业病,对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过,人生就像钟摆,钟摆的一端是欲望,一端是懈怠。有欲望就积极,欲望满足了就会消极懈怠。企业不少员工也是一样的,可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位,但薪酬不可能无限制地上涨,职位也总是有限的,到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是,为员工提供一个创新的空间和平台,让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩,没有职位和工资的高低,只有价值的大小；员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可,形成每个人创新空间的平台,自己的成果自己说了算,是自驱动而非他驱动。这样,大部分员工就有了奔头。当然也有人不愿意踏实做的,而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方,但在人单合一的平台上是肯定实现不了的。
所以说,人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。
组织结构颠覆
组织结构的颠覆,体现的是将传统正三角模式创新为倒三角模式。
一般企业,包括我们的企业过去都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。金字塔最上面的顶尖就是最高领导,最底下是普通员工,中间是不同层次的管理者。这种结构带来的问题是,底下的一线员工接触用户,得到的信息却要一级级汇报上去,而领导作出的决策也要一级级传达下来,显然不能适应互联网时代快速反应的要求。所以我们把金字塔结构倒过来,变成倒金字塔,让接触用户的员工处在上面第一线,领导则从原来的指挥者变成了资源提供者。
由此产生了自主经营体架构：我们把八万多员工变成两千多个自主经营体,从而颠覆了学习日本企业所建立的事业部制,其本质是打破传统的层级结构,大家全都面向市场。比如营销,原来有负责全国的、各个省的和各个市县的,同国家的行政层级差不多,而现在就只有一层,就是自主经营体。在城市,一个社区就是一个经营体；在农村,一个县就是一个经营体。原来的中间层级全都取消掉,变成资源支持平台。一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。这个变革非常难,因为涉及到很多人的既得利益,还有面子问题。但在互联网时代,企业不这么变革将会更困难。
传统正三角组织可以使组织很稳定,但是缺少活力。而倒三角不稳定,静态的倒三角更立不住,就像陀螺,必须转动起来才能不倒,而且要不停地转。这就需要两个力,分别是外驱力和内驱力。外在驱动力来自用户个性化需求；内在驱动力则来自全员与用户的契约。
自驱动机制首先要有驱动的基础,这个基础就是机会均等的平台机制。我们在创新实践中,采取竞单上岗和官兵互选的方式,给每个人以平等的机会来体现其自身价值。“单”以及对应的岗位摆在那儿,大家都可以来竞争,谁有能力谁上。但以后也不是就固定不变了,在运行过程中还可以官兵互选。因为竞争上岗不一定意味着一定能做成,可能亦会懈怠,需要用官兵互选的机制保证其动态优化,这又体现了机会的均等。
报表颠覆
报表的颠覆,是从传统损益表到战略损益表。
一般企业都有三张表,损益表、资产负债表和现金流量表。我们也有三张表,分别是每个自主经营体的损益表、保证事前算赢的日清表和每个员工的人单酬表。
先说传统的企业损益表与每个自主经营体的战略损益表。两者的不同在于,其一,传统损益表是以数字损益为导向的,主要内容是收入减去成本和费用等于利润；而战略损益表则以用户价值为导向,其内容分为四个象限,即用户价值、人力资源、流程和闭环优化。
其二,从原来企业一张总的大表变成了两千多个经营体各有一张战略损益表。每个自主经营体各自为用户创造价值,不仅形成整体效应,还避免了滥竽充数。
其三,传统损益表是事后分析,战略损益表是事前算赢。传统企业经济活动分析的都是过去的数据,木已成舟。而现在我们是事先算赢,分析的是为达到目标应做什么工作,切实管用。
由事先算赢的概念带来第二张表——日清表。做企业最头疼的就是月初目标定得很高,也很有竞争力,但到月底核算总是发现差距非常大。我们的日清表,就是立足于预实零差距,保障怎么样把工作落实到每一天,预先采取措施解决问题,保证目标落地,避免到了最后难以挽回。
第三张表就是人单酬表,经营的结果直接落实到每个人身上,其宗旨是“我的用户我创造,我的增值我分享”。这是我们现在最大的突破。人单酬表的重点就是“单”,“单”不是内部自定的而是由市场竞争力决定的,而人是要有能力来承接这个单的,最后产生价值和薪酬挂在了一起。而很多企业包括海尔过去也是一样的,根据职务拿钱,但是人单酬完全没有这样的概念,收入可以很高,也可能较低,但不在于职位高低,只和价值挂钩。
成效初显
我们探索人单合一双赢管理模式以来,在市场上已初步显现成果。
从品牌角度来看,国际权威调查机构欧睿国际已连续三年将海尔评为“全球白电第一品牌”。从利润角度看,过去五年,海尔利润复合增长率达到38%,增幅最低的年份不低于20%,最高的年份达到了70%。从现金流角度看,海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为—10天),一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。
我们的探索和实践得到西方管理学家和实践领域的高度评价。战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向,但也认为继续探索下去将遇到很大的挑战；沃顿商学院、哈佛商学院的一些学者则认为，海尔模式是对传统管理的突破,是互联网时代的创新。海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。
虽然前面的道路非常艰难,但是我们的创新理念坚定不移。中国古代的管子说过,“执一不失,能君万物”,我们的探索将会一如继往。
正如一位中国哲人所言,“只要找对路,就不怕路远”。
根据海尔集团首席执行官张瑞敏在“2012年全国企业管理创新大会”上的发言整理,未经本人审阅
国有企业境外投资的若干问题
离岸公司可以作为境外投融资运作和资金调配的平台
文‖葛永彬
本文希望根据中国相关法律规定，结合律师实务，对国有企业境外投资的投资架构、交易流程和中国境内审批程序进行介绍，供有意进行境外投资的国有企业参考。
一、境外投资架构
(一)直接和间接投资架构
国有企业境外投资的架构主要有以下两种：
1.直接投资架构：即境内国有企业通过新设、并购等方式在境外设立或取得既有企业或项目所有权、控制权或经营管理权等权益，直接持有境外企业或项目的权益（见图1）。
2.间接投资架构：即境内国有企业通过其控制的离岸公司（可以设多层离岸公司）在境外设立或取得既有企业或项目所有权、控制权或经营管理权等权益，间接持有境外企业或项目的权益（见图2）。
(二)两种架构的利弊
相比于直接投资架构，间接投资架构主要存在以下四方面优势：
1.境外企业/项目变更时的境内审批程序较为简单
在直接投资架构下，境外企业/项目发生变更时（包括但不限于总投资金额、股权/权益结构等发生变更），境内国有企业通常须向发改委、商务部门、外汇管理局等部门办理一系列的境内审批程序。在间接投资架构下，由于境内国有企业并不直接持有境外企业/项目，境外企业/项目发生变更时，境内国有企业通常仅需就重大事项向国资委或其委托监管单位办理事后备案，涉及的境内程序比较简单。
2.离岸公司可以作为境外投融资运作和资金调配平台
在间接投资架构下，境内国有企业可以将离岸公司打造为境外投融资运作和资金调配平台，由其作为融资主体在境外进行股权或债权融资，并可以将境外投资所得留存于离岸公司，这样，当出现境外投资机会或相关境外企业/项目存在资金需求时，离岸公司可以融资所得或境外投资所得资金迅速进行投资或调拨资金，避免了境内繁琐的审批程序及外汇管理政策限制，并节约时间和费用。
3.合理避税并隔离境外投资风险
离岸公司通常设立于香港、英属维尔京群岛和开曼群岛等离岸金融中心或避税港，该等离岸金融中心或避税港一般具有运营环境良好、税率低、保密性高等优点，境内国有企业可以通过离岸公司更充分地利用各国税法制度及税收协定，进行税务筹划以合理避税，同时，对于一些可能导致投资者承担股东或无限责任的境外企业/项目，离岸公司也可以起到隔离风险的防火墙作用。
4.淡化国企管理制度的影响
间接投资架构可以在一定程度上淡化国有企业特殊的人事任免等管理制度及公司治理制度对境外企业/项目的直接影响，有利于境外企业/项目建立更符合国际竞争需求的管理和治理制度。
相比于直接投资架构，间接投资架构主要存在以下两方面劣势：
1.设立和维护离岸公司存在一定成本和费用；
2.境内国有企业设立离岸公司、离岸公司投资境外企业/项目时须分别向发改委、行业主管部门办理核准手续，并向国资委或其委托监管单位办理审核或备案手续。
二、境外投资的交易流程
境内国有企业境外投资的交易流程通常如下图所示（实践中，根据实际情况可能会有所变化）：
三、境外投资的境内审批程序
境内国有企业境外投资通常须履行下述境内审批程序（实践中，根据实际情况可能会有所变化）：
(一)发改委审批
1.境外投资前报告（仅适用于境外竞标或收购项目）
对于境外竞标或收购项目，境内国有企业应在投标或对外正式开展商务活动前（通常指对外签署约束性协议、提出约束性报价及向对方国家(地区)政府审查部门提出申请前），向具有相应审批权限的发改委报送书面“信息报告”，取得发改委的确认函件。
2.境外投资核准或备案
发改委境外投资审批分为“核准”和“备案”两种类型：对于中央企业投资的中方投资额3000万美元以下的资源开发类（指在境外投资勘探开发原油、矿山等资源）境外投资项目和中方投资用汇额1000万美元以下的其他境外投资项目，由中央管理企业自主决策后报国家发展改革委备案；对于除前述项目以外的其他境外投资项目，境内国有企业应报具有相应权限的发改委核准。(需要注意的是，根据相关法律规定，在上述间接投资架构下，离岸公司投资境外企业/项目的行为属于境外投资企业再投资，应单独办理“核准”或“备案”。)
据我们了解，在部分地区的发改委审批实践中，上述境外投资前报告程序可以与境外投资核准或备案同时进行，且境外投资核准或备案程序在实践中存在变通处理方式。
(二)行业主管部门审批
对于银行、保险公司等金融类企业的境外投资项目或投资于境外金融产品等金融类项目，境内投资方通常须申请行业主管部门（如银监会、保监会等）的批准。（需要注意的是，根据相关法律规定，在上述间接投资架构下，离岸公司投资境外企业/项目时也可能需要取得行业主管部门批准。）
(三)商务部门核准
对于非金融类的境外投资项目，境内投资方须经具有相应核准权限的商务部门核准，取得其颁发的《企业境外投资证书》。（需要注意的是，根据相关法律规定，在上述间接投资架构下，离岸公司投资境外企业/项目时，应在完成投资法律手续后一个月内报商务部门备案。）
(四)国资委审批
境内国有企业的境外投资事项通常根据国有企业投资管理制度由相应权力机构审核决定，同时，若境外投资事项属于企业主业投资项目，须纳入企业年度投资计划并报国资委或其委托监管单位（通常为各级国资委直接出资企业）备案，若属于非主业投资项目，须报国资委或其委托监管单位（通常为各级国资委直接出资企业）审核。（需要注意的是，根据相关法律规定，在上述间接投资架构下，离岸公司投资境外企业/项目时，应按要求单独办理“备案”或“审核”。）
(五)外汇管理局登记
境内国有企业投资于境外企业/项目时，应在境外直接投资主管部门核准后，向主管外汇管理局办理境外直接投资外汇登记。（需要注意的是，根据相关法律规定，在上述间接投资架构下，离岸公司投资境外企业/项目时，应在该等投资发生60日内报主管外汇管理局备案。）
作者系北京市中伦律师事务所上海分所合伙人
责任编辑 孙玉敏 陈辉辉
如何建设有竞争力的国企领导团队？
任何群体必定是先有领导团队的核心竞争力，才会有组织机构的核心竞争力。打造国有企业领导团队的核心竞争力，是国企改革发展创新的题中应有之义
文‖陈凯晨
加快提升国企领导团队的核心能力
企业在市场经济中赢得的竞争优势，是建立在其领导团队的核心能力上的，实现创新发展需要进一步提升与国企核心竞争力相匹配的领导能力。
一是要提升方向引领能力。国企领导者尤其主要领导人，不仅是经理人更是组织人，要在复杂的市场经济中，自觉坚定政治信念，有强烈的政治意识、责任意识和大局意识，有较强的政治敏锐性、洞察力和甄别力，提高把握方向能力、战略思维能力、政策分析能力、独立思考能力，善于把大政方针结合本单位、本行业的实际细化到具体实践，自觉做先行者和示范者，这样才能使企业顺应经济社会发展的宏观趋势。
二是要提升战略掌控能力。首先要有战略思维本领。总揽全局，战略谋划，深谙赢得战略上的先机永远比战术更为重要的道理。其次要有科学决策本领。加强调查研究，善于由表及里、由内及外，去伪存真，发现和遵循事物发展的内在规律。再次要有推动工作的本领。建立一套比较完善的运行体系和高效的管理架构，突出重点、把握关键，不断提高执行力，做到政令畅通，令行禁止。
三是要提升灵活应变能力。著名管理大师韦尔奇曾指出，领导者预测能力和应对能力都很重要，当然应对能力比预测能力更加重要。无数事实证明，在机遇或危机面前，领导者核心能力不同，应对结果迥异。
四是要提升持续创新能力。至少包含三方面内容：一是坚持自身价值创新。二是坚持科技和管理创新。善于组织开发和研究、借鉴和引进世界精神和物质文明成果，创造更多具有高技术含量的产品和服务，真正体现科技进步主体定位，形成不可复制的竞争优势。三是坚持经营模式创新。既要顺势而为，又要造势而立，善于把资源、技术、资本有机结合，合理配置各种资源，协调好各方面关系，努力追求最佳经济和社会效益。
五是要提升自觉学习能力。学习力是核心竞争力的基础。一个进取、创新的团队必然是一个专注于学习的集体，并以个体学习带动学习型组织建设。可以说，领导团队的学习力是一种深入的能力、累积的能力和综合的能力，是蕴含于深层次的持续竞争力。
科学评价国企领导团队的核心竞争力
国企领导团队是一个特殊的人才群体，对其评价考核是一项十分重要而又复杂的工作，打造企业核心竞争力，必须更好地发挥评价考核的导向和杠杆作用，促进领导团队进一步提升自身战斗力和创造力。
1、强化评价主体。长期来，对国有企业的评价逐步形成了一套体系，其评价主体基本明确，运作也比较成熟。近年来，针对大型企业领导团队的评价理论、体系和模型，应运而生，总体日趋科学规范。但不可忽视的是，对于董事会和经营者团队的分类评价考核研究及其实施还不够完整，尤其是前者对于后者的评价考核更应当强化分类。首先董事会对于经营者团队要改变目前上级对下级考核、自然式增长的模式。其次，出资人要加强对董事会的评价。评判董事会是否有效履行职责，也应该有其量化指标。因此，在提升国有企业及领导团队核心竞争力上，应进一步优化董事会的结构，明确董事会的职责，树立董事会的权威，强化董事会的功能。
2、优化评价指标。不少企业对考核指标进行了大量研究，不同企业有大同小异的指标体系，并设以若干个性指标。值得研究的是，对提升核心竞争力的评价除常用指标外，还要着力设计潜性指标，用市场、管理、科技、人文等预期、动态的指数来进行判断，强化分析，才能使评价更为科学合理。当然评判的结果要在薪酬奖惩中体现出来。
3、改进评价方法。企业是市场的主体，市场化评价应当是其主要方法之一。需要强调的是，在突出市场要素的同时必须体现差异化，同一评价模型难以客观反映企业的“真实价值”，有时甚至阻碍创新进步，应当充分考虑行业属性、发展阶段、产业规模、技术进步和主要任务等特性，进行综合或加权评判，有所侧重。同样的利润、回报率对不同业态的企业具有不一样的价值。再者，评价考核要有群众参与，这也是国有企业的特征之一。实际上员工尤其是管理层是真正的业内人士，他们具有真知灼见和切身感受。让干部群众对领导团队进行评价，往往可以了解更多的真实情况，帮助评价主体发现数据以外的问题，找到解决途径，并以此增强领导团队接受监督的意识。
打造国企领导团队的核心竞争力
具有核心竞争力的企业领导团队是优秀人才的集合。要更加注重领导团队的建设，建立完善培养选拔使用等相关体制机制，创造优秀团队成长辈出的环境。
1、在结构上优化。首先要把价值观趋同的人才集聚起来。只有把不同背景的人才集聚起来，融合才有生气活力。要讲究古今中外文化交融、工商文理学科并蓄、老中青不同年龄结合、简单和丰富搭配，这样的群体才能驾驭企业应对宏观形势和各种复杂环境的考验，实现科学发展持续发展。打造具有强烈事业心、责任感，勇于实践、敢于担当，想干事、能干事的团队和群体是事业成功的基本保证。
2、在竞争中择优。要着眼核心竞争力，进一步拓宽选人用人渠道，以全球化、信息化、知识经济的视角选人，用创新发展的眼光不拘一格收揽人才，让优秀人才在实践中脱颖而出。应当继续深化干部人事制度改革，加大公开选拔、竞争择优的力度，破除传统等级附属、论资排辈等落后观念，坚持能上能下、能进能出、能高能低原则，把人才用到最合适的岗位上，合理配置人力资源，使人才各得其所，充分发挥整体合力。
3、在实践中磨砺。核心竞争力是艰难困苦中奋战出来的。因此既要关注领导团队的日常运行，加强针对性培训，实施必要的提升计划；同时更要重视领导团队的绩效和潜能，注重把危、急、险、重、难的环境，作为锻炼和考验团队的良好平台，在特殊和艰苦的条件下，检验团队能级，考察和培养人才，以绩效体现能力，让人才增长才干，把更多团队培养成具有核心竞争力的优秀群体。
作者单位：上海建筑科学院(集团)有限公司
大企业的BYOD解决方案?
文‖华为BYOD首席架构师 赵爱明
企业员工乐于使用、现网和应用适配性好、企业IT放心并易于部署——只有实现这三者的和谐统一，才是企业最需要的BYOD解决方案
BYOD(Bring Your Own Device)指携带自己的设备办公，这些设备包括个人电脑、手机、平板等。现在更多的情况指手机或平板这样的移动智能终端设备。
技术含量有多高？特性有多丰富？不，这些都不能决定BYOD解决方案最终能否在市场上确立领先地位。“企业员工乐于使用、现网和应用适配性好、企业IT放心并易于部署”，只有实现这三者的和谐统一，才是企业最需要的BYOD解决方案。
员工乐于使用
企业员工使用率高（30%以上的工作相关的任务可以随身处理）是评判企业BYOD应用成功的唯一标准。方案设计需要秉承这样的理念：移动应用在规划与设计时除了要考虑到客户在3P（ThroughPut、OutPut、InPut）上与传统的固定带宽接入、大屏幕显示、鼠标键盘输入为主的办公方式不同，还要充分考虑到最终使用人员的实际IT水平、使用习惯等等。
使用体验好、企业员工喜欢使用的终端才有助于BYOD应用的推广。其典型要求是满足个性化需求，内置工作相关的应用集成，满足客户易用和安全实用的要求；结合行业特点和业务的定制化终端将更好地满足行业客户的移动办公和生产需求。
随着统一通信和协作类应用（UC&C）在移动性、虚拟化方面的增强，原先只有在固定办公室里才能顺畅使用的应用也可延伸到任何场所和任何移动终端设备；差异化QoS确保高端用户总是能在最需要的时候享受到其应有的服务质量。
适合企业应用而量身定制的智能终端和企业移动云的完美结合，必将把企业用户的移动办公体验提升到一个前所未有的新高度，迈向BYOD的步伐将进一步加快。
现网和应用适配性好
在过去的几年中，很多企业都已经在移动办公领域进行了有益的探索，具体诉求和实施进展可能有所不同，但引入新的BYOD解决方案时必然要面临和考虑的问题是：当前的网络架构能否很好支撑新的业务部署？现有应用系统能否实现平滑迁移？华为的BYOD方案着重在如下环节帮助客户解决以上问题。
一是方案规划初期就将对第三方网络设备的支持作为集成验证和系统互联互通的必要内容之一。同时跟合作伙伴一起加强BYOD的咨询服务能力，依据客户现有网络架构和IT能力基础，量身定制最贴近客户需求的技术方案，并基于客户业务发展目标做出前瞻性的规划和迁移计划。
二是充分发挥华为在技术积累和工程实施上的经验，为企业客户打造面向BYOD甚至未来理想办公空间WOF（Workspace of Future）的智能企业网络：随着新一代WLAN技术（如802.11ac）的发展成熟，以及3G/4G蜂窝网的规模部署和优化，无线接入带宽将不再是移动办公的瓶颈；智能AP的商用将极大优化远程接入环境下的用户体验，以视频为主流的富媒体应用将在移动终端上大放异彩；ALL IP网络将帮助人们真正做到利用身边最方便获取的终端，随时随地访问所需要的资源（混合云为主），就像如今我们日常生活中使用水和电一样便捷。
三是跟合作伙伴紧密结合，提供最适合其需求和行业特点的移动应用平台MEAP（Mobile Enterprise Application Platform），一方面适配和平滑迁移现有企业应用系统；同时也为ISV、应用集成商提供开发工具、开发应用系统接口，协同开发，满足云时代下大量新业务快速上线的需求。
企业IT放心并易于部署
随着大量公司配属和员工自带的移动设备、社交媒体平台以及混合云应用在企业网络环境下的运用，企业IT面临更大的挑战，包括部署复杂度加大、安全风险提升、多方管理的协同等。在BYOD成为一种不可阻挡的趋势的今天，企业IT需要重点解决的问题是：通过尽可能简化和集中自动化部署，实现高效管理和监控接入企业网络的终端和人的一举一动，根据所制定的公司安全策略、行业规范甚至区域性法规要求等授予相应的权限，并根据需要动态采用相应的措施。
传统的单一边界安全方案无法满足企业移动办公方案的安全需求，必须采用创新的“端、管、云”一体化、全方位的方法，来维护涵盖基础网络、终端、企业资产、个人数据和应用程序等在内的信息资产的安全。
部署统一的策略引擎，是实现统一接入、统一策略、统一管理的关键。在确保各种主流授权终端内外网统一安全接入的基础上，策略引擎作为基础网络和终端设备管理的纽带和协同决策部件，对所有连接到网络上的终端设备（固定和移动）做全生命周期的上线、监控和注销管理。
只有具备了以上能力，IT管理部门才能敢于在企业内最大范围推广BYOD，并放心部署实施。每个公司都应有自己的BYOD战略，可根据自身情况和发展阶段选择合适的BYOD场景。
综上所述，华为在充分考虑企业员工接受程度、现网适配能力和易于IT部署等因素的基础上，顺应客户需求，凭借自身在“端、管、云”方面的积累和独特优势，与合作伙伴深度合作，提供以网络为基础，以安全为保障，以体验为导向的解决之道，并迅速推向市场，取得客户信任，成为最受企业客户信赖的BYOD解决方案。
责任编辑：龙夫
