上海国资记者 李魏晏子
上海电气风控体系的主要策略，就是突出重点，解决了对关键风险的管控
纵观上海电气集团近几年经营管理的发展轨迹，先后经历了引入战略投资者、核心业务在香港主板上市、完善风险管理和内控体系等重大步骤。其中，企业风险管控的不断完善，还使其被评为全国风险控制最优秀企业之一。
为了一探其风险控制秘诀，《上海国资》近日专访了上海电气集团财务总监董华，全面了解了上海电气从搭建风控体系到成功实施的经验。
起步:转观念，搭平台
《上海国资》:一个企业集团应当建立怎样的风险管理理念？
董华:我认为每个集团的风险管理理念都有一个形成过程，我们集团亦不例外。
自2008年全球性金融风暴发生以来，上海电气领导层的风险管理意识更为明确，经常分析企业所面临的各种风险，从战略管理高度出发，制订包括战略风险、投资风险、运营和财务风险在内的全面风险管理对策措施，作为提高集团经济效益、实现战略目标的重要手段。
与此同时，上海电气还邀请专业机构，在企业内进行风险管理培训，为持续开展风险管理营造良好的内部环境。风险管理职能部门也主动改进工作，围绕集团风险管控重点，及时提供有价值的风险提示和管控建议，为领导决策提供专业支撑，形成良性互动。
《上海国资》:上海电气如何搭建风险管理平台？
董华:任何工作的顺利开展，都需要有一个职责明确、运行有序的组织架构。我们根据公司治理要求，结合实际情况，梳理了风险管理机制，并对相关资源进行了有效整合。
在治理层面，由董事会负责总体监控集团风险管理体系建设和实施情况，审阅年度风险内控报告，进行风险管控决策；管理层负责风险管理体系建设和日常运行，分析处理经营管理中存在的风险，梳理完善内控制度，加强日常制度执行，推进内控缺陷整改；监事会定期监督检查风险管控情况，发现问题并提出整改意见。
在管理层面，集团财务总监是风险管理工作的分管领导。财务部是主要责任部门，负责风险管理的组织实施和体系的日常运行，其他业务部门配合其开展工作。审计室负责进行监督和评估，参与内控建设过程，每年开展内控自我评价，对重大风险开展专项审计，提供审计建议和知识培训。IT部门负责风险管理系统硬件的运行及维护。
这样的组织架构有力保障了风险管理工作的顺利开展。
摸索:创新的风控方式
《上海国资》:在风险管理建设过程中,上海电气采取了什么样的工作方式?
董华:集团充分发挥外部中介机构和内部职能部门的各自优势，形成内外联动的工作方式。
例如，上海电气与德勤合作建立了运营和财务风险预警体系。由双方派出专业人员组成项目工作组，将职能部门对上海电气业务特点和风险现状所述情况，与中介机构的行业经验以及专业工具等相结合，共同梳理风险、设计指标、落实流程、实施系统。
《上海国资》:您认为，建立和运营财务风险预警体系，关键要抓住哪几个要素？
董华:建立有效的财务风险预警体系，要特别关注四个要素，即个性的预警指标、科学的预警区间、闭环的应对流程以及动态的预警系统。
首先，构建由一级风险大类、二级风险大类和风险预警指标组成的、可扩充的三层风险预警指标体系；还在传统的财务风险指标基础上，引入业务营运类、合规类以及市场风险类等个性化预警指标，大大拓展了风险监测领域。
经过大量现场访谈、业务梳理和风险分析，以及对风险领域及其量化指标进行汇总分析，并结合指标计算公式获取了准确性、便捷性的相关数据，目前已经形成由5个一级风险、20个二级风险和50个预警指标组成的具有上海电气特色的风险预警指标体系。
其次，根据不同的管理需要，划分科学的预警区间；从历史对比区间、预算对比区间、国资监管预警区间、竞争对手对标区间4个维度设定指标值的比较标准，多角度反映指标风险状态，使管理层可从不同的视角审视风险，获取更丰富的信息。
最后，针对风险预警结果，实现闭环管理，并进行动态跟踪；集团设定了包括风险成因分析、应对措施制订、应对效果监控等程序的风险管理三条防线。风险预警结果发布之后，业务部门负责对相关风险进行成因分析，制订并执行具体的应对措施；财务部门组织并协调业务部门进行风险分析和应对，复核风险分析和应对措施的合理性；内审部门监督预警体系运行状况，对重点风险领域进行专项审计。
重点:关键风险各个击破
《上海国资》:目前，上海电气面临哪些关键风险？如何运用管理把控运营和财务风险？
董华:在企业的不同发展时期，由于内外部环境不同，会出现不同的关键风险。上海电气作为大型装备制造企业集团，面临着战略、投资、运营和财务诸领域的风险。就运营和财务风险而言，其关键风险包括应收账款风险、资金运营风险和市场价格波动风险等等。
我们集团主要的策略就是突出重点，集中解决关键风险的管控问题。如，对于应收账款风险，专门建立了一套“应收账款动态监控系统”。通过这个系统，动态跟踪应收账款余额、账龄、客户信用、逾期原因、管理方面等信息，通过分析出现问题的环节和原因，对高风险的应收账款进行管理提示；实时监控相关企业对管理提示的应对和实施效果，并将收款责任落实到人。系统上线以来，集团对应收账款的管控能力得到了有效提升。
随着业务的快速发展，上海电气积淀了较多的货币资金，也带来了资金运营风险。为了加强资金安全管理并提高运营效益，上海电气依托财务公司专业平台，推进资金集中管理，将银行存贷款、网银结算、商业票据等业务都集中到财务公司；并与招商银行、浦发银行等8家银行实现账户直连，将境外企业、外地企业的银行账户信息纳入信息系统，通过信息平台即可实时监控其银行资金变动情况，确保资金安全。
面对钢材等材料价格的剧烈波动所引发的市场价格波动风险，上海电气与宝钢等重要供应商签订战略合作协议，积极推行物资集中采购，锁定材料价格，降低采购成本，确保紧缺物资供应落实。同时，还构建网络平台，将材料采购、废旧物资处置等业务实行网上招投标，增强过程透明度，控制操作风险。
《上海国资》:先进的风险管理能给企业带来什么？
董华:我认为最大的成效，在于深化了企业集团的战略管控。上海电气通过大力推进风险管理，加快了风险定位，强化了风险应对，统一了风险管理的原则和工具，固化了风险管理的方法和流程。此外，针对风险预警结果，每季度编写《风险管理专项报告》，定期分析高风险企业和重点风险领域，评估应对措施和效果，也为集团领导层的战略决策提供了有力的参考。
中资银行:构建 “三位一体”跨境服务体系
面对企业“走出去”之势，提升跨境服务能力已是中资银行的必然选择，其意义远远超越了传统外汇业务领域
国家商务部部长陈德铭近日在《求是》杂志撰文强调，要“实行更加积极主动的经济开放战略”。我国目前正处于从贸易大国向投资大国的转型发展阶段，今后一个阶段是“走出去”的最好时期、也是重点阶段。
据统计，截至2011年底，中国对外直接投资累计净额（存量）达4247.8亿美元，在全球177个国家（地区）设立企业1.8万家。其中，2011年的对外直接投资净额达746.5亿美元，其中非金融类投资685.8亿美元，同比增长14%。同年，中国境外企业实现销售收入10448亿美元；通过境外企业实现进出口额达1845亿美元，同比增长35%。
由此可见，“走出去”企业的跨境经营已经形成了巨大的市场规模。 特别是在目前世界尚未走出金融危机、贸易壁垒不断强化的形势下，中国“走出去”企业更加引人注目。
中资银行作为现代金融体系的核心，在国内拥有无可比拟的行业优势。面对企业“走出去”之势，提升跨境服务能力已是其必然的选择，内涵和意义远远超越了传统外汇业务领域。
中资银行具有服务走出去企业的巨大优势
经营网络遍布全国，从业人员众多，合作关系稳定是中资银行在长期经营中所积累的天然优势。而相比境外机构，其比较优势亦比较突出:一是熟悉中资企业，渠道畅通、信息对称；二是，“走出去”企业的境外影响力远不及国内，难以获得满意的境外服务；三是中资企业为加强内部管理，希望获得境内外一体化的银行服务。
当然，中资银行的劣势也是明显的。比如，海外机构不足、风险管控较难、境外人员专业能力有限等等。
1,离岸业务为中资银行跨境服务提供先机
金融业是中国加入WTO后率先对外开放的重点行业之一。截至2012年，已有来自27个国家和地区的银行在沪设立机构，其中包括外资法人银行22家，各类外资银行分行77家，同城支行101家，外资银行代表处84家。受益于改革开放，中资银行在“与狼共舞”的现实环境中不断磨砺，跨境服务能力已有明显改善。
特别是部分股份制商业银行，通过不断探索、积极布局，跨境服务能力迅速提升。比如，为加强中资银行的境外服务功能，国家在2002年开展离岸银行业务试点，浦发银行等股份制银行获得经营资质。经过10年经营，浦发银行已经累积了跨境服务的丰富经验，成为市场上响当当的品牌。
2,人民币跨境业务为中资银行提供新机遇
人民币跨境业务的推出具有里程碑的意义，随即迎来了快速发展。据央行统计，2012年全年跨境贸易人民币结算业务累计发生2.94万亿元，直接投资人民币结算业务累计发生2802亿元。人民币跨境结算的范围已涵盖货物贸易、服务贸易及其他经常项目、对外直接投资、外商直接投资等。
伴随人民币跨境交易的不断扩大，中资银行跨境服务能力又提升了一大步。以浦发银行为例，该行是首批开展人民币跨境交易的银行，在货物贸易、服务贸易、对内对外投资等方面已形成成熟的服务方案。
境外布点为中资银行提供实体基础
境外机构是中资银行提升跨境服务的基础之一，也是其经营实力的体现。除国有银行因历史原因在海外布点外，股份制商业银行亦在实力壮大后逐步走出了国门。例如，浦发银行于2011年6月设立香港分行，意味着跨境服务迈向了新阶段；亦是其以客户为中心而打造的“三位一体”跨境服务体系正式成型的标志，完全具备了为企业提供本外币联动、境内外联动、离在岸联动的一揽子服务能力。
“三位一体”跨境服务体系建设，是中资银行跨境服务理念的创新。它整合了浦发银行的离岸银行特色、跨境人民币（NRA）先发优势和香港分行实体服务优势，以此为基础结合产品创新，实施客户精细化管理，有效提升了对企业跨境经营的综合服务能力。
“三位一体”跨境服务体系建设，符合上海市国际金融中心建设方向。浦发银行通过为一揽子跨境综合服务，支持中资企业走出国门，同时吸引跨国企业以上海为总部，积聚资金和人才，为提升银行业整体服务能力开拓了一片新天地。
“三位一体”跨境服务实现共赢
“三位一体” 跨境服务体系实现了浦发银行对行内资源的有效整合。其参与者包括境内机构、离岸部和海外分行三方，业务范围则涵盖了跨境人民币（NRA）、离岸银行和实体服务。三者客户对象范围相同，均为走出去企业，其业务需求，既有融资、也有结算；既有外币、也有人民币；既有网上服务、也有实体支撑。现在，客户只需走进浦发银行的一家网点，即可享受境内外一体化综合服务。不仅服务理念更新，更为客户带来了实实在在的利益。
“三位一体”体系发挥了开拓客户、发掘需求、提供信息、统筹协调的重要作用，衔接了渠道优势和资金优势，提供了最优化的业务解决方案，协同效应大大增强。其经验具体体现在四个方面:
上下联动，机制先行。浦发银行 “三位一体”服务体系建设，重点完善了内部联动机制。为了落实推动，促进业务有序、持续发展，该行制订出台了管理制度，明确了对口部门、操作流程等， “三位一体”各方的协同效应逐步显现。
整合资源，发展优先。“三位一体”服务体系涵盖的离岸银行、跨境人民币（NRA）和香港分行实体服务均为浦发银行已有业务，强调的是三者有机连通和互动，其落脚点是主营业务发展。对全行而言，实现了资源的最大化效用，提供给客户更优化的服务体验。同时，较好地贯彻落实了“以客户为中心”的战略思路，完善了浦发银行特色的跨境客户服务内容，增强了市场竞争力。
产品创新，谋求共赢。通过“三位一体”服务，不仅有效带动了离岸、跨境人民币（NRA）和海外分行业务发展，而且直接促进了业务创新，实现了多方共赢、客户得益。
内外协同，市场广阔。企业跨境经营所产生的需求量多面广，业务范围既涉及存款、结算、贷款等传统业务，也涉及新兴业务。在“三位一体”体系下，浦发银行已经取得了多项突破。去年一年，仅上海地区就为近百家“走出去”的优质企业提供了此项金融服务，其中不乏实力突出的大型中资企业，促进了企业跨国经营扩张，并带来良好的社会示范效应。
本文由浦发银行上海分行供稿
