诚品书店用15年亏损，成功经营一个族群，这是个战略选择。若没有这样清晰的战略，可能不会有诚品书店后来的成功。
——诚品书店的商业模式探索
这是一个深夜两点还会有人在这里看书的场所，人气高涨却没有噪杂的人声喧哗，经营成功但没有浓厚的商业气氛。这就是台湾的“文化地标”诚品书店（下文简称“诚品”）。
诚品的服务宗旨是：知识无终点，读书不打烊。它之所以唤起了年轻人对书店的兴趣，恐怕与它营造的特殊氛围有关系。书店的环境非常时尚漂亮，不仅卖书，里面还有餐饮、咖啡厅、生活用品专卖店等等，它把读书和时尚融合在了一起，读书不仅仅为了一种功利目的，而且是一种休闲方式。
1989年，第一家诚品在台北仁爱路圆环成立。经过二十多年经营，如今诚品已拥有50多家分店，并成为艺术、文化与品位的象征。据媒体公关副理陆嘉琪介绍，仅2011年诚品的客流量就超过1亿2千万，相对于台湾2300万人口，这个数字着实令人震撼。不论是当地人或是远道而来的游客，到诚品阅读、买书，乃至欣赏展览、演出，几乎已成为必然的选择。
“文化地标”是如何炼成的
办书店赚钱吗？几乎所有人的回答都是NO。就算在读书人众多的台湾，书店也还是不赚钱的生意，尤其是网络书店挤压的当下。台湾诚品也不例外，从2004年起才开始赢利，前15年都是赔的。
在吴清友看来，一个事业假使不能为人类、不能为社会、不能为顾客、不能为消费者创造利益，即便得到利润，也是不道德的。出于帮助自己也帮助他人的考虑，他创立了台湾诚品。
因为互联网的冲击，人们都知道，做书店是不赚钱的。但吴清友在不赚钱的情况下坚持了15年，这在当今的商业社会，可谓是个奇迹。“诚品在赔钱的过程当中，其实让我自己看见了自己。我自己和其他创始人是靠很多想象才支撑过来的。”
诚品希望塑造精英文化，第一家诚品，由于空间设计典雅舒适，又引进大量丰富却高成本的外文艺术书籍，成为当时的“梦想书房”。
有读者这样描述身处闹市的诚品：“空间明亮、开阔，对称而有层次，连贯而又有间隔，装潢色系沉稳、温馨，实木地板洁净吸音，书香中混着淡淡的咖啡香味，身处其中很容易沉静、放松下来。更为难得的，是对读者体贴入微的细节设计：书架高度让大多数人伸手可及，书柜面保持15度倾斜迎合视觉习惯，区块间用不同的坡度或阶梯衔接，长条凳、椅子四处放置，读者有丰富的选择，可以随时抱着喜欢的书坐下来细读。”
可见，诚品对于人文空间的努力营造。在这里，就连中学生、小学生、甚至是从不读书的人，都找得到自己喜欢的书。现在不仅是互联网上卖的书，诚品有卖，而网上没有的高精端的书，诚品也有卖，甚至品类齐全得让人瞠目结舌。比如在诚品敦南店，有整块区域是划分出来卖艺术设计相关书籍，包括很难得一见的进口书目，信义店有超过100平的地方都是划分为日本书籍的区域，用白色主调划分，但真正会买日文书的人有多少？
而且，卖书营业额很小，环节却很复杂。从进书、上架、服务……整个流程其实很琐碎，而上千平米这么大的店面要室内设计、塑造品牌、氛围营造，都是很大的学问。
在自身努力经营的同时，诚品也非常重视读者的意见，一些好的点子、需求，会迅速转化成书店切实的行动。例如敦南店“阅读零时差，夜夜不打烊”的24小时营业规则，就来自于读者向店方提的需求。而一些展演活动的举办，也是来自读者的构思。对读者意见的重视与及时反应，使其无形中获得了庞大“智库”，活动的创意更多，与读者的距离也更近。
1995年9月，敦南店由于租约到期，必须搬迁至现在的新址，因此举办了“今夜不打烊”的搬迁告别活动，在一天的活动中，创下了台湾书店史上的三大记录：单日300万营业额、单日5万人以上的人潮、书店一直到凌晨4点都还要排队入场，这现象说明了诚品的经营态度已深得读者的认同。
现实问题是，很多人一周来诚品两三次，每次待上一两个小时，但这些人，一两年可能也只在诚品买一两本书。直到今天，诚品的图书销售业务仍然不盈利，只占了诚品总营收的三成左右。但诚品的一大收获，就是成为了台湾的“文化地标”，它不只是一家书店，更是一个内涵远超过书店的品牌。
复合式经营
台北信义区的诚品旗舰店，楼下2层以及楼上6层的空间里，有书店、画廊、商场、音乐馆、餐厅、艺术空间等，全部由诚品经营。它早已打破了传统书店的既定模式，不只是卖书，而是将多种形式有机组合，进行“复合式经营”。
这种模式缘于诚品非常注重“场所精神”，即通过人、空间、活动三大元素，共同营造一种文化氛围。在这里，每件商品都不仅是被陈列的货物，而是会当成与读者沟通的内容，用不同的呈现方式，或展览、活动等，把书籍活化来与读者互动。
仅在2011年，诚品就举办了4500场不同主题、形式的艺术文化活动，民众通过参与诚品的活动，将艺术、文化自然而然地融入了生活。“场所精神”所营造出来的人与人、人与书的互动气氛，是电子产品无法比拟的。因此，在实体书店逐渐式微，电子书大举侵袭的今天，诚品反而能声名愈盛，看书买书的人不降反升。
诚品信义店四万平方米的空间，如今每一天的租金就要20万人民币，一年下来是7300万人民币，连大集团都很难支应。吴清友的聪明做法是，让诚品当“二房东”，除了书店本身的一万平方米之外，三万平方米作为商场，全都租出去给其它品牌。由于诚品是人潮的代名词，时尚精品、高端餐厅，全都乐于与诚品作伴。
诚品的选址也很有讲究，它喜欢在交通最便利、人潮最集中的地段，以最考究的建材及空间规划，开辟前所未有的都市文化休闲广场，书店不再只是文艺讯息的供应站，更是人文交汇互通的中心所在。
在此基础上，现在的诚品不仅出售图书和音像出版物，也展卖文具、服饰、家具及家居用品等创意产品。整个营运范围还拓展到画廊经营、图书出版、艺术展览、文化培训、餐饮酒店，甚至是商场开发经营、专业物流建置等多个领域，形成综合文化创意产业。
但这种复合式经营，并不是简单地扩展贩卖产品种类、招募进驻商家，而是更精确地抓住既有品牌的形象与价值，从文化、创意、人文艺术、品味与生活的概念出发，发展独有的诚品百货。如今，“诚品”两字，早已衍化为一个特殊的品牌、一种特别的生活方式、一个庞大的消费人群。
吴清友一直想创造一个上流的消费环境，对基层的消费者来说，到诚品购物，确实感觉自己又上了一个档次。“我在诚品”，绝对比“我在太平洋百货”让人听得舒服，可以说，吴清友的这个梦想实现了。
连锁而不复制
当全球实体书店面临生存危机，台湾诚品却不断发展。
台湾诚品股份有限公司副董事长吴旻洁分享了经验：坚持连锁不复制的理念，做以阅读为出发点的城市文化综合体。
吴旻洁认为，“书店是众生平等的空间，不管你来有没有消费，你还是可以阅读，也许口袋空空或是背包空空，但是心里满满地回去……我们对它(书店)的定义不仅仅是一个商铺，而是不断创造人的地方。走进诚品里的人不是所谓的消费者和顾客，他／她是一个完整的人，可以跨越这样的标签展开自己的追寻。”
诚品坚持梦想的底气，来自摸索到了一条可行的商业模式。“连锁、不复制我想是很好的形容。”吴旻洁说，“以台湾诚品为例，大家会看到有600平方米的，也有5万平方米的规模，我们会根据当地的风格做规划。”比如信义店是国际性商品的荟萃，敦南店则是比较人文，到了宜兰店又会是乡间环保风格。
她介绍，诚品特别强调跨业渠道的多元经营力，既有依附于医院、地铁、百货公司、购物中心的小店，也有独立的大型旗舰店。在跟不同渠道合作的同时也因应当地需求不断调整和转变。
如上文中提到的诚品信义旗舰店就是典型的复合经营模式，店里经营的商品除了书，还包括了食、衣、住等相关产品。诚品也有纯卖书籍和文具的店，如台北诚品公馆店，1996年成立，书籍类型以社会人文相关为主，并有许多其他诚品不易见到的学术类书籍。因为该店位于新生南路及罗斯福路地区的公馆商圈，又邻近台大、师大等著名学府，故文艺气息更显浓厚，人潮聚集。
除此之外，诚品还的相当多的小规模店，于学校、百货公司、医院等内部附设，每一家店都会针对环境与读者而有不同的规划，因此商品种类都和其附属的店有一定程度的关连性。
为摸索这条道路，诚品历经艰辛。“创立23年，赔了15年”。终于，诚品摸清楚了在不同的商圈，需要多大规模以及什么类型的店。台湾人也越来越珍惜诚品的价值，不同物业的拥有者争相邀请诚品入驻以提升文化品位。
在诚品由小到强，由亏损到盈利，由业务单一到复合经营的过程中，我们不禁要问：
对于一个创办之后连续15年亏损的企业来说，作为企业创始人，是什么能够让他坚持下来？吴清友曾说过是“想象力”让他能坚持下来。那么，对于一个盈利模式尚未成型、企业发展仍处在摸索中的企业来说，企业战略更要想象力？
诚品的复合式经营为何能成功？其他之前向消费者提供单一产品的品牌，要向复合经营模式转型，又需要注意哪些地方？最大的问题又在哪？
诚品书店成功，源于族群共享
析易国际商业模式研究院院长 王崇阳
诚品书店连续15年亏损，直到由单一业务升级到复合经营才获得成功。从它由亏损到盈利的过程中看，表面是复合经营的成功，本质上是缘于成功打造了自己的族群并实现了族群共享。
首先说族群的价值。所谓族群是指具有相同兴趣、爱好及价值观的群体。小米手机推出前，小米通过米聊软件建立了米聊社区。只要你的手机能上网，就可使用免费对讲功能，与好友进行沟通。在社区内，小米不断征集大家对手机的建议，让众人参与开发，开发团队根据社区反馈不断改进。当所有的竞争品牌致力于打造手机品牌时，小米在打造一群人——米聊族。小米手机已经成为一群人的信仰，所以一经推出就异常火爆。
再看凡客诚品，现在的产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品共七大类，最早主要是销售服装。凡客诚品的推广轨迹，从经典语录“凡客体”就可见一斑，“爱网络、爱自由、爱晚起、爱夜间大排档、爱赛车，也爱59块帆布鞋。”通过传播凡客体，凡客诚品在网络上打造了属于自己的“凡客族”。现在，凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。还有，沙发客（挑战传统酒店式旅游，与同为沙发客的人群互相提供住所）、I族（奉乔布斯为生活方式教主，也叫“苹果控”）等。现在，族群消费逐渐成为市场发展的趋势，顺应趋势。诚品书店同样是成功经营了一群人。文中介绍，诚品书店2011年客流量超过1亿2千万，更重要的是“不论是当地人或是远道而来的游客，到诚品书店阅读、买书，乃至欣赏展览、演出，几乎已成为必然的选择。”通过15年的经营，诚品书店已经成功打造出自己的族群，来诚品消费已经成为其生活方式的一部分。有了这样一个坚实基础，诚品书店盈利只是时间问题。
许多互联网公司，创业后一直亏损，比如京东商城到现在也没有实现盈利，但资本方还在继续增加投资。甚至有的公司开始时都不知道如何盈利，但若打造族群的战略清晰，从创业者到资本方都会义无反顾一路支持下去。实践证实，亏损从来就不是放弃投资的理由，企业是否值得投资的标准，已经变为企业是否能打造属于自己的族群；大家几乎都相信，只要拥有自己的族群，就会拥有商业的未来。
诚品书店用15年亏损，成功经营一个族群，这是个战略选择。若没有这样清晰的战略，可能不会有诚品书店后来的成功。诚品书店能够坚持下来，从这点也可看出战略的重要性。
那么，有了自己的族群，如何才能更好的实现盈利呢？实践证实，族群共享就是实现盈利的好方法。
腾讯成功打造QQ聊天族，通过共享这个族群，腾讯搭建了自己的商业平台，开展许多相关业务，实现盈利。通过免费杀毒，奇虎360建立自己的消费族群，围绕族群，奇虎360的商业帝国迅速崛起，实现盈利。一个反面例子是易趣，本来做得很成功，就是在族群的基础没牢固时就想收管理费，所以它很快就被淘宝打败。诚品书店复合经营的成功，原因之一是书店与其“画廊、商场、音乐馆、餐厅、艺术空间”等经营完全实现了族群共享。
同样道理，其他之前向消费者提供单一产品的品牌，要向复合经营模式转型，最需要注意能否实现族群共享。若族群能够实现共享，就很可能成功；反之，就等于开辟了一个毫不相关的经营领域，这样的复合经营前途渺茫。
诚品书店：价值经营典范
仁达方略董事长助理 黎亮
在全球都在萎缩的书店领域，诚品书店却依据其复合经营模式成为台湾文化软实力代表，一骑绝尘的走向成功，引发业界轰动；一时间，从专家、学者到行业实践者，掀起一股研究和学习诚品书店的潮流。
关于诚品书店复合经营的成功之道，有业界同仁从其设计理念、商业配置、运营管理、模式策略等角度进行了全方位、系统化的研究和剖析。笔者以为，这并不是诚品书店复合式经营成功的根本，“持续专注的价值经营”才是诚品书店复合式经营走向成功的秘诀。
坚持价值经营才有成功
人流促商流是现代商业的常识，从商业角度尝试探析诚品书店复合经营模式的成功之道时，首先映入我们眼帘的必定是其庞大的人流——相对于只有2300万总人口的台湾，每年1.2亿的客流量着实让我们感到震撼。在排除年度150余万次的外籍旅客流后，台湾本地人口年度人均进店率也超过5次。这些数据不仅佐证了“诚品书店作为台湾文化软实力代表”的说法，更深刻的揭露出诚品书店成功的关键，也就是对大众生活的参与、引领和贡献。而这是一个由“价值认知——价值创造——价值传递——价值认可”构成的一个系统的价值经营过程。
在价值认知方面，这和创始人的境遇相关。正如诚品创始人吴清友先生所言：“经营一个赔钱的事业，它可以带给我们生命什么好处吗？”“上天意外给了我相当多的财富，我不想要；上天也给了我一个先天性的心血管疾病。”彼时，30多岁，对他来说还是彷徨的年龄。“生命到底是什么，存在又是什么？事业又是什么？”为了寻找答案，吴清友开始读书。“当时我自己想看很多书，文学的、哲学的、宗教的，西方的、东方的。”他承认，“我只是试图寻找一个下半生生命可以依托的方向，希望能够去寻找出自己活在这个世界上，可以有能力、有选择的话，最希望做的是什么样的事情。”……
在吴清友看来，一个事业假使不能为人类、不能为社会、不能为顾客、不能为消费者创造利益，即便得到利润，也是不道德的。出于帮助自己也帮助他人的考虑，吴清友创立了台湾诚品书店。笔者以为，这个过程既是吴清友先生企业家精神的激发和审辨过程，也是诚品书店的价值观构建过程。正是有这样一个强烈的价值观和责任理念，才有了在15年亏损中的坚持。诚品书店成功，本质是一种价值观的胜利，是一种历经时间考验的价值升华，是尊重客户，尊重市场的成功。
在价值创造方面，以人为本的客户导向意识是诚品书店价值创造的源泉。通过案例不难看出，从图书的甄选到体贴入微的细节设计，从活动策划到商业搭配，再到连锁而不复制的的商业模式。每一个环节，每一个细节，无论是想法和做法，处处透漏出以人文本的人本情怀，而这就是永不枯竭的价值源泉。
在价值传递和价值认可方面，积极创造与客户之间的良性互动，积极采纳客户意见和建议，帮助客户圆梦……一系列的活动正是价值传递的最好途径。而客户热情和1.2亿的年客流量就是价值认可的真实写照。
诚品书店的价值经营模式基本如此，但这些只是成功的必要条件，执着、坚持和实力才是诚品书店成功的保障。执着于清晰的价值理念，即使是连年亏损也要坚持帮助自己和他人；自身资源能力的保障……这些条件缺少一个，没准就没有今天的诚品书店。
复合式经营是诚品走向成功的公开的秘密，但业界同仁研究出来的设计理念、商业配置、运营管理及模式策略等等，这些都是形、是相、是表；而被其仅仅围绕的“坚守价值经营”才是魂、是体、是根本。如果看不到这点，而孤立和片面的从设计理念、商业配置、及运营管理及模式策略等方面进行学习和复制，则很有可能陷入“画虎不成反类犬”的囧境。
单一产品品牌向复合经营模式转型启示
鉴于诚品书店的成功，很多企业试图去探索从单一产品品牌向复合经营的转型。笔者以为，就诚品书店复合式经营成功而言，对单一产品品牌的转型启示（或者说要特别注意的地方）有以下几点：
1、原有产品和品牌要有能力支撑一个强大的利基市场，或者有极强的人流聚集效应。
2、在复合经营中要时刻注意原有品牌与现有品牌之间的联系，复合经营中的品牌组合一定要对面向客户形成品牌合力，从一个“人”的角度，全方位的不断增强品牌之间的这种关怀。
3、坚持价值经营原则。对于企业来讲，利润固然重要，但永远也无法动摇“价值”的核心地位，脱离品牌价值的复合经营模式都是无源之水无本之木；因此，在进行复合式经营规划的时候，要坚持依据价值的创造机制进行资源的统筹和调配，即使价值创造单元是战略成本单元，也决不能减弱，而只能增强。试想，如果没有强大的书店聚客力，怎么会有诚品复合式经营的成功呢？但是，当今又有多少企业和企业家能坚持住这点呢？
4、坚持与实力。正所谓慢工出细活，实践出真知。复合经营的过程是一个需要不断的探寻和调整的过程，而这个过程有需要有足够的执着、坚持，以及支撑企业能不断探寻的实力……
复合式经营成功的最大的问题在哪？
如果说“诚品不只卖书，书不是诚品的全部”；那么“诚品不只是复合式经营，复合式经营也不是诚品的全部”……
吴清友先生有言：“诚品不断寻求如何让很难获得利润的书业，找出它跟生活，跟商业，跟工作，跟人类心情、人类所需要的服务、人类所从事的活动，进行整合。这整合出来的，就是所谓诚品的场所”。其实，诚品何止是在经营场所和构建“场所精神”，他何尝不是在经营生活？
笔者以为，正如吴清友先生所言：“开书店很简单，开一家诚品却很难”；复合式经营也很简单，但复合式经营的成功也很难。而最大的难处就在于：复合式经营模式成功的最大秘诀在复合式经营模式之外。不是吗？
创始人的成功，让诚品书店无法复制
清华继续教育学院特聘讲师、北大纵横资深管理顾问 孙传涛
专业机构发布的《2012年度中国图书零售市场报告》显示，2012年，图书线下销售渠道首次出现负增长，同比增长-1.05%。而2011年最后一天，曾连续多年亏损的三联韬奋书店总经理在微博上振奋地宣布了书店全年业绩：销售额1100万元，利润36万元。这间营业面积1400余平的书店辛苦一年所得利润还不及一线城市薪水较高的白领年薪。这还是在母店免收近百万房租的前提下。其他需租用物业的民营书店经营之难可想而知！据不完全统计，2007年到2012年间，有超过一万家书店倒闭。深圳甚至出现了一家名为“30天就倒闭”的书店，口号是“欢迎光临，促进倒闭”。
在这样的大背景下，曾亏损过15年的诚品书店却在盈利的状态下更有了逆势扩张的势头，在台湾地区扩张的同时，诚品书店开始向香港、苏州进军。像诚品一样混业经营的书店模式不是没有人复制，比如光合作用书房，但效果不尽人意。我认为诚品的路走到现在如果算是成功，这成功不易复制之处，不是商业模式，而是创始人本身。所谓大音稀声，大象无形，诚品书店的核心竞争力，其实就是创始人吴清友对文化的尊重、敬畏和觉察，以及执行上的坚持和对信誉的坚守。
掌舵人需要具有对文化氛围的嗅觉和敏感度。这种对民众文化需求的觉察和实现方式，绝不能简单翻译成多元化或混业经营。吴清友曾加入一家观光酒店餐厨用品业务的公司，在约十年后拿到全部公司股权，并逐渐将自己企业对台湾大型观光酒店的份额做到80%的这一段长时间的积累，在某种程度上提升了他识别客户文化需求的能力。“开书店很简单，开一家诚品却很难”这成了吴清友的名言。
掌舵人需要忠诚于自己的信念，能够为做文化事业而牺牲一时的经济利益。什么叫忠诚？顺境下朝着信念走的行为未必是忠诚；逆境时，追随信念已经于己不利的时候，你还在坚守，这叫做忠诚。
掌舵人需要具有良好的信誉。十五年的亏损之下还能坚持，这种对信念的忠诚度为吴清友带来了信誉。资源是企业生存、发展的必要条件，而信誉是对接资源的接口。书店的业务无疑需要资金的支持，当大家日子都难过时，谁有资源，谁就能笑到最后。当诚品书店经营遇到困境的时候，吴清友的朋友和股东们又注资25亿新台币（约合人民币5.4亿元），这看上去是资源的力量，其实是信誉的力量。没有这个接口，资源完全是身外之物，跟你没有任何关系。而相比之下，当年光合作用书房欠供应商书款千万左右就遭联合逼债，相比之下，可以看出两企业的掌舵人所积累的信誉还是有很大差距。
