彭刚毅 葛新红
眼下又到年底时,很多企业都在热热闹闹地召开各类研讨会议,总结回顾并展望未来。一年下来,各个部门工作均有不少亮点,也有些许不足,但企业高层不可避免地发现,年初制订的一些战略方向和举措或多或少存在问题,甚至南辕北辙,不得不予以搁置或者弃之。战略年年在研讨,但与实际执行总是处在不同的轨道上。
某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有:没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核”。没有分解,是指公司的战略更多地是高层/一把手的高瞻远瞩,其它管理者没有参与制订和有效分解,没有与部门的策略实行有效对接,造成战略落地的第一层脱节;没有衡量,战略举措很多只是一些比较空洞的口号,没有具体的行动计划和衡量指标,到年底还是悬空的;没有监控,战略执行缺乏过程执行监控管理,虽然每月有回顾会,但都是一些例行工作总结和部署;没有考核,战略执行没有对应的衡量指标,绩效考核和战略要求没有相关性,结果战略不落地就在情理之中了。
如何解决战略落地问题,有很多管理学者说这是一个系统问题。但要有效解决,需要以简驭繁,找到一个抓手和突破点,笔者认为,这个抓手就是战略管理的三大关键会议。
我们不妨将战略落地分为三部曲:共识—共鸣—共振;即在战略制订的过程中,各管理层充分参与研讨,取得对未来发展目标和方向的共识;在战略分解的过程中,各部门的行动计划横向协同、纵向一致,取得共鸣;在战略执行中,有计划有节奏地按照既定行动大纲实施落地,产生共振。而在共识—共鸣—共振的闭环中间,具有关键管控点作用的就是以下三个会议（见下表）。
战略研讨会:面向未来目标方向统一形成共识
战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向,在公司管理层统一认识。很多公司高层不重视这个会议,认为只要自己把战略做好,其他管理层人员配合执行就行了,但实际上由于大家缺乏参与战略制订的连贯性思考,往往会根据个人的揣测和理解来执行,很难做到“指哪打哪”,从而造成战略执行的不协同性。还有很多公司把每年的部门述职会等同于战略研讨会,而实际上述职会更多的是面向过去的评价而不是面向未来的共识,这两个会的定位是完全不同的,一定要清晰地予以界定和区分。
笔者曾服务的某企业对一次成功的战略研讨会有以下评价:
○ 明确了方向:对未来怎么发展,公司核心管理团队有了清晰的方向指引;
○ 确立了目标:在发展方向下,对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标;
○ 明晰了路径:对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨;
○ 达成了共识:战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识;
○ 奠定了信心:经过管理层的研讨论证,对战略目标的实现有了可行的路径,从而增强了战略实现的信心;
开好战略研讨会,需要严谨的设计组织和过程引导:
首先,会前要对企业内外部环境进行详细分析,作为会议讨论的输入;要通过会前的战略思考题引发参会者对于战略明晰与落地行动的深刻思考,从而提高会议输出质量;要对会务方面的细节进行充分准备,包括会议地点、参会人员、会议议程、分组研讨名单、会议纪律等,确保会议开好落实。
其次,会议主持人要把握好整个会议的进程,引导讨论朝“共识”方向发展,避免选择公司高层担任或者出现一言堂情况。分组讨论环节,要鼓励不同思路和意见,集中管理层的智慧经验和教训;输出环节要有更多的建设性质询,引发深层次思考,并及时归纳总结。总之,要达到凝聚、明晰、提炼、共识的效果。
最后,会后要及时提炼与总结,根据研讨形成相应的战略报告,并进行相应的内外部宣传。
战略规划质询会
部门战略举措和行动计划协同共鸣
战略研讨会之后,各业务/职能部门要根据公司的战略目标方向分解落实,以形成部门的战略举措、行动计划和衡量指标。这个环节容易出现三个问题:一是战略分解仅提一些行动口号,如“提升单店盈利能力”等,缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标;二是部门行动计划仅从自身利益出发,缺乏横向沟通协同;三是分解的行动计划与公司整体战略目标方向有偏差,越往下分解偏差就越大。战略规划质询会议,就是解决上述问题的关键控制点。
战略规划质询会主要是对各业务/职能的规划结果进行质询评审,确保其共同承接公司总体发展战略的落地。具体包括三方面内容:a)符合性的质询:业务/职能规划跟总体发展战略是否保持一致;b)匹配性的质询:业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致;c)可行性的质询:所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性,是否落实责任主体并控制在公司总预算范围内。未能通过质询的部门必须限期修订规划并重新接受质询。
战略规划质询会的设计可能是分批的系列会议;如先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询;之后是相应的HR、财务、管理改进与IT等职能业务规划的调整,再举行整个战略规划的质询会,高层及部门负责人要全程参与,从而把握相互间的协同点,产生执行行动的共鸣。
战略执行回顾会
差异分析过程纠偏,保证战略实施共振
有效的战略执行回顾会应以年度确定的战略举措和行动计划为纲,每月/季度定期进行目标和实际执行的差异分析,并形成执行改进方案。很多企业战略执行中容易产生的问题,或是没有过程检查回顾,或是过程检查脱离目标计划,变成了问题数据一致性的争论会和各部门的表功会。就战略执行回顾会而言,它一定是面向改进行动的,并不是简单的信息分享和对其它部门分析数据内容的质疑,而是注重其数字背后的问题、未完成原因分析及未来的改进计划;也不是自己部门工作的陈述,而是要让高层和其它协同部门理解,能帮你推动哪些事情。
开好战略执行回顾会,一方面要设计结构化的汇报模板,在原有年度计划的基础上,增加完成情况、未完成原因分析和改进计划,以及需要跨部门协同和领导决策的事项等。其中完成情况如何分别用红黄绿色块表示,使待解决的问题一目了然;未完成原因分析和改进计划应尽量详细,便于企业运营知识经验的沉淀积累;而需决策的事项要便于会议讨论,以提高决策效率。
另一方面,从会议组织方面,要充分做好会前准备,让与会者提前阅读报告;会上应集中探讨改进行动和资源的可行性可落实性,每个部门都要作出回应和改进措施,明确相关责任;会后每个决议事项都要落实到责任人并给出改进时间表。
从战略研讨会——战略规划质询会——战略执行回顾会,通过三个关键管控点的延伸形成企业战略管理的闭环,促进战略从思想一致性到行动一致性的转变,以保障企业战略目标的落地。
彭刚毅系湖南绝味食品股份有限公司董事会秘书/投资中心总监 葛新红系AMT集团研究院院长
