刘琼
“如新的员工有一个习惯，每天早上都要告诉自己，今天一定要做一件好事帮助到别人，这样才会充实，晚上睡觉时才会觉得今天没有虚度。”NU SKIN如新集团大中华区总裁范家辉这样阐述如新员工“日行一善”的企业核心文化理念。
香港人范家辉是美国如新集团在亚洲的第一个员工，他记得如新集团创始人罗百礼跟他聊到创办如新的使命时，强调的一点是“要在世界各地凝聚一股善的力量”。
28年前当罗百礼发展如新公司的时候，并不只是要追求公司壮大。“那只是一个所谓的手段而已”，在罗百礼看来，更重要的是公司壮大让每个员工可以发展事业，这样员工和家人才会有前途，才能有更好的事业和生活。
“所以在公司的发展上，如新并不追求迅猛的发展，因为公司发展太快必然要新招很多员工，一旦经济不好，势必又要裁员，这对员工和其家庭是不负责任的态度。”范家辉说。
这种负责任的理念在产品上也是一样。作为一家提供优质抗衰老个人护理产品及营养补充品的直销公司，如新的产品研发出来“首先是要有价值的，是让消费者爱用，并且愿意分享给别人的产品，是要优异得让人家看得见的产品”，范家辉说，在这个基础上，如新才会去考虑价格。
“善的力量”引领逆势增长
实际上，“要在世界各地凝聚一股善的力量”的使命，以及员工之间至上而下的“日行一善”的理念，正是如新逆势增长的秘密武器。
1984年创立的如新，在进入中国的跨国公司中，并不算早，不过增长却非常迅速。2003年1月8日，如新集团正式进入中国，2006年8月1日，如新（中国）日用保健品有限公司成为第二家直销企业，获得中华人民共和国商务部颁发的直销经营许可证，准予在中国上海8个区率先开展直销业务。
次年7月，商务部批准如新在北京市设立省级直销分公司，并将直销区域扩大到北京18个区县。随着在中国的不断发展，如新已陆续在中国14个省份涵盖19个城市取得直销牌照，中国已成为如新全球最重要的市场之一。
如新在中国的业绩表现也同样优秀。至2012年第三季，大中华区市场已保持14个季度持续增长，远超过纽约证交所分析师的预期。公司2012年第三季度财务数据显示，大中华区收入增长高达60%，增幅遥遥领先于其他市场。
而在全球市场，如新的业绩也可谓骄人。2011年，如新全球全年营收超过17.4亿美元。今年第三季度收入再创纪录，达到5.29亿美元，较上年同期增长了23%，如新集团已经将2012年全年收入指引调高到21.1亿美元，较2011年高出21%。
高成长背后是如新所关注的高成长空间市场。人口调查报告显示2030年全球将会有10亿人口超过65岁，目前中国已有1.43亿老年人口，并以每年3.28%的速度增长。
“要让老年人变成乐龄人”，范家辉说。如新开发有效的抗衰老产品，为了要让消费者看得见优异的产品效果，他们的产品都是以制药的标准和设备进行格言的品质管控。
不仅是提供优质产品本身，作为一家跨国企业，如新还以“善的力量”和“关爱儿童”等主题，开展了一系列具有深度和持续性的公益活动。在如新1.0的时代，公司的销售达到了13.3亿美元，同时每天帮助了10万名小朋友。2010年，如新正式发布“如新Nu Skin 2.0计划”，希望在完成50亿美元的销售目标的同时，还要每天帮助超过50万个小朋友。
“善的力量”协同社会责任
虽然是来自美国的跨国企业，但如新倡导的善无大小之分，日行一善，却和中国传统文化中“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”的理念不谋而合。
范家辉不认为如新员工只有每天捐钱做善事才是正确的，其实你只要愿意为社会出力，能够对人好一点，或者你记住父母的生日，即使自己不在家，也可以给他们打一个电话，这也是好事。
每逢周六，如新中国的员工和事业经营伙伴，还有顾客中，都有志愿者到医院去，与那些即将做心脏病手术的孩子接触和玩耍，帮助他们进入到一种放松的状态中。当这些受到帮助的孩子做完手术后，如新的志愿者也会在接下来的几年的时间里，不间断地与他们的家庭沟通，追踪孩子的健康状况，询问是否还有需要帮助的地方。
“我们的社会责任，是成体系地去做，而不是个体项目、割裂开来去做。”范家辉说，而之所以能够非常默契地“协同”承担社会责任，范家辉认为，最重要的就是过去十几年来，如新中国一直进行制度化的管理，落实每一个流程，规定每一个人的职责，让每一个人的价值体现出来。
1996年，如新为了在全球推动“善的力量”的理念，投入、创办了如新善的力量基金会。基金会通过提供赞助基金与产品的方式，提升人类生活质量、延续原住民文化并保护脆弱的地球生态环境，目标是要为下一代创造更美好的世界。
从创立到现在，“如新善的力量基金会”已为全球50多个国家数以百计的慈善项目提供了超过2.1亿美元的款物，其中现金资助达4200万美元，支持世界上多项研究计划。这些资金来源于如新的员工、事业经营伙伴、股东捐赠、募款活动以及销售产品的部分所得。比如，如新每卖出一瓶Epoch系列产品，便捐出0.25美元给基金会。
因为管理费用的支出，很多企业不愿意与第三方机构合作，在如新，这个问题也被考虑到善的力量基金会的运作中。如新负担基金会全部的行政人事支出，以确保所有的慈善捐款都能100%地被使用在各项计划当中。
此外，善的力量基金会成立了EB研究基金（EBMRF），投入百万美元，持续赞助美国斯坦福大学有关EB水泡性皮肤病的医学发展研究计划，成为最大的研究基金赞助者。
作为海洋基金会的成员，善的力量基金会将售出Epoch产品所获得的捐款捐赠出去，已成功地保存了许多物种、植物，创造可循环再生的环境和公园，并且提供原住民部落能源与洁净饮用水的来源。
总结下来如新善的力量基金会的“商业模式”，就是鼓励事业经营伙伴一边发展，一边帮助他人。而如今，善的力量基金会实际上也是如新的商业模式的重要部分，是公司的黏合力量。
“善的力量”带来涟漪效应
“您要不要认捐蜜儿餐帮助饥饿的小朋友？”如新全球90多万的事业经营伙伴已经养成了习惯，即使在介绍其他如新产品的时候都会顺便问上一句。
如新认为，仅仅靠公司的人来做公益是远远不够的。其“善的力量”理念是积累人所行之小善汇聚成大爱，影响更多人因受惠而加入行善，产生涟漪效应，这就是善的力量。
如新“受饥儿滋养计划”中的“蜜儿餐”捐款被用来维持“蜜儿餐”工厂运营和生产；工厂生产出来的蜜儿餐又通过专门运送食物给孩子的非营利慈善机构免费送给全世界有需要的儿童。这样慈善机构不用花钱买粮食，而且通过如新庞大的销售系统还有了长期固定的捐助客户。
这使得蜜儿餐成为一个可持续发展的、多赢的项目，饥饿的儿童获得了富有营养的食物；慈善组织获得固定的蜜儿餐捐赠；推广此项目的爱心事业经营伙伴获得了嘉奖和表彰；而购买蜜儿餐的资金用于蜜儿餐扩大生产及研发更多高品质的产品给受饥儿童，保证整个项目的良性循环。
此外，如新不仅是为受饥儿童提供食品和营养，还要摆脱当地贫穷、落后的面貌。必须要让这些孩子接受教育，于是如新告诉当地社区把孩子送到学校可以免费提供蜜儿餐给他们吃，家长们就很高兴地把孩子送来读书了。
在蜜儿餐计划的认捐资金中，会有部分捐出来，在工厂附近设立孤儿院、学校和农民训练学校等，如新希望的不仅是资助他们如何活下去，还让他们拥有提高生活品质的力量，是一种自生而非单纯的依赖。不久前，第一批在马拉维如新农业学校的学生刚刚毕业。
与此同时，在蜜儿餐的生产基地，如新还并不只是投建了一个工厂那么简单。如新第一家生产蜜儿餐的工厂设立在世界排名第三的贫困国家——马拉维。虽然当地主产玉米，但是他们并不会太多的种植方式，加之天气干旱，如新要在此开设工厂就必须要有充足的原料供应，于是如新先与当地政府联系，为当地修了灌溉用的水坝，然后又给农民买了拖拉机等农用机械。
责任编辑：刘万明 SF054
