中英人寿十年词话
2003-2013，中英人寿走完了他在中国市场的第一个十年。
十年间，中国保险市场总资产由9122.8亿元突破7万亿元，保费收入由2003年的3880.4亿元增长至2012年前10个月的1.31万亿元。其中人身险保费收入，在2003年全年为3011亿元，而在2012年前10个月却达到了8746.58亿元。
保费高速增长的背后是市场主体的快速增加。2003年，我国仅有20余家人身险公司，而截至2012年10月底，这一数字却已达到了68家。
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。市场的血雨腥风，最终沉淀了行业发展的足迹
2003年元月，中英人寿诞生，开启了在中国保险市场的旅程。
凭借着多元化营销策略、10×10×10战略等，在前七年中，中英人寿迅速延伸市场触角，扩大保费规模，大步迈入合资险企第一梯队。
2009年，中英人寿首次实现盈利，发展战略进而发生调整，关注点由原来的渠道变为深耕中高端客户，目标由规模变为利润，立志在2014年后寻求上市机会。
此一时彼一时，如今的中国保险市场已经进入了转型升级的关键时刻，中英人寿将如何实现自身愿景？
答曰：先客户之忧而忧，后客户之乐而乐。
一、望远行·战略成长
万里长沙望远行
夜雪锁孤城
运筹帷幄看中英
云散月儿明
新战略客为先
推进渠道多元
公司发展第七年
目标锁定中高端
借力新体验
指点好江山
格局决定结局，思路决定出路。
在世风浮躁的当下，中英人寿始终保持了一种对于前途的清醒，不求最大，但求有特色。
望远而行，不疾不徐。
在公司发展初期，只有不断延伸触角，才能触及不同客户群体，进而积累目标客户，实现长期发展目标。在这一阶段，中英人寿制定“10×10×10战略”，辅之以包括个险、银保、经代、团险、电销在内的多元化行销渠道，迅速扩大公司规模。
在这一战略的指导下，中英人寿在2009年，如期完成盈利的目标，在前期发展基础上转而追求利润，谋求上市。在新的发展阶段，中英人寿提出新的发展战略，经营策略由延伸渠道变为深耕客户，围绕这一转变，公司上下都作出了积极的调整，“以客户为中心”已经成为最重要的行为准则，客户服务水平显著提升。
1、新阶段新思路
在中国保险市场，规模冲动长期以来总是难以约束，在“以保费论英雄”的大环境下，做大保费规模、尽可能多的抢占市场份额成为很多公司的发展目标。然而中英人寿从一开始就知道作为一家非本土保险公司，在保费规模上称霸本土保险市场并不具备绝对优势，“但我们可以做一家稳健的、盈利的、有特色的公司。”中英人寿总裁张文伟如是说。
思路决定出路，中英人寿对于发展目标的明确，也决定了其发展战略的阶段性特征。
初期积累客户
成立之初，为迅速积累客户，中英人寿抛出了自身的第一个明确的发展战略——10×10×10战略，即2010年前，选定10个省或直辖市设立分公司，并使新业务标准保费平均达到当地市场份额的10%。
围绕这一战略，中英人寿开始了在全国的迅速布局。2004年9月，北京、成都分公司相继开业；2006年开设了福建分公司、山东分公司、湖南分公司；2007年，河北分公司和江苏分公司开业；2008-2011年连续四年，中英人寿保持了每年一家分公司的扩张速度，辽宁分公司、湖北分公司、河南分公司、黑龙江分公司先后开业。截至目前，中英人寿业务已拓展至包括广东以及上述省市在内的12个省市共50多个重点城市。
与“10×10×10战略”同时进行的是多元化行销渠道的建立，个险、银保、经代、团险、电销五大渠道并驾齐驱，各领风骚。在张文伟看来，中国地域辽阔，各省份之间经济、文化都存在很多差异，单一的保险销售渠道并不能适合所有区域市场，而多元化行销渠道更能发挥组合优势，适应不同市场环境，接触不同客户群体。
“10×10×10战略”以及多元化行销渠道的建立为中英人寿迅速在中国市场打开局面奠定了基础。2004年，中英人寿实现规模保费收入8747.88万元，在外资险企中排第12名，仅用一年时间，中英人寿保费收入就实现了同比10倍的增长，其名次也迅速攀升至外资险企第4名。此后，中英人寿均保持了外资险企第一梯队的位置。
新战略聚焦利润
2009年，中英人寿在成立的第7个年头，顺利步入盈利期，而此时的中国保险市场也在经历了全球性的金融危机之后呈现出增速放缓的态势，“转型”一词被频繁提及。结合自身的长期发展目标，以及发展情况，中英人寿在这一年推出了新五年战略。
新五年战略又称为“12345”战略，所要达成的目标包括5项内容：其中，“1”是指五年内客户数量要达到1百万；“2”是指客户深度要达到原来的2倍；“3”是指标准保费要达到原来的3倍；“4”是指管理的资产要达到4倍；“5”是指利润要达到原来的5倍。
针对新五年战略，中英人寿也制定了具体的执行策略。其一是通过市场细分，全面提升客户渗透度，加速发展高端与富裕客户群；其二是强化渠道掌控度，发挥渠道对目标市场的销售优势；其三是加强投资管理能力，成立资产管理公司；其四是推进共享服务，通过集中化、标准化及自动化的支援平台优化成本和效率；其五是深化组织发展能力，打造高效中层管理团队。
张文伟对新五年战略给出了解释：“我们希望到2014年以后有机会上市，因此现在要从实力、结构等各方面做好准备，希望通过这5年真正做到以客户为导向。”
2、打造360°客户视图
中英人寿新五年战略确立了以客户为导向的发展理念，关注点从“渠道”转向“客户”，而且客户定位是中高端客户，这对其经营方式提出了新的挑战。
2008年，中英人寿建设了“客户关系管理本部”，对与客户密切相关的业务进行统筹管理，包括客户服务战略、客户分层服务体系，以及客户分析、体验、规划等。其工作目标主要就在于通过对客户进行分层管理，建立和维护以客户为视角的数据库，不断改善客户体验，最终提升客户满意度和忠诚度。
提升客服体验
中英人寿从英方股东英杰华集团引进了“客户体验历程研究”项目，在该项目中，客户与保险公司的接触被分为11个接触点，包括客户与公司的最初接触，客户的考虑、购买、收益、理赔、保全、续期、加保、退保、离开、返回。项目研究的目的在于努力提升每个接触点上客户的满意度。中英人寿客户关系管理本部总经理李洁表示，客户体验历程研究为客户服务工作引入了外部视角，要求相关人员在进行与客户直接相关的工作时一定要从客户的角度出发，而非自身。“以前我们在制定客户服务策略的时候，都是通过观察业务自己得出结论，而现在则是尽可能地征求客户的意见，整个工作方式都发生了变化。”
此外，中英人寿还建立了完全从客户角度出发的数据库。“通常保险公司的数据库都是以保单为对象的，而中英人寿新打造的数据库则完全从客户的角度出发——我们称之为‘客户360°视图’，力图最大限度上提升客户体验。”李洁介绍说，在“客户360°视图”中，中英人寿相关工作人员为每位客户建立档案，包括个人资料、保单信息甚至咨询记录等，在该视图下，只要键入客户姓名就能迅速查询到与之相关的全部信息。
“我们希望将客户看做一个人而非一张保单。只有认识客户了解客户，才能设计满足客户需求的服务出来。”李洁表示。
拓展客服通路
中英人寿在开拓客户服务通路方面也做出了很多努力，在最初仅有的电话通路基础上，相继开通了短信、网站、邮箱等方式。
2011年4月中英人寿客户服务热线升级为95545，成为首家以合资身份申请到955号段的保险公司，实现了呼入、呼出、短信、网站域名四码合一。
此外，中英人寿还推出了很多特色的服务项目，例如2010年3月推出的“高管服务日”。每个月的第二周周五被指定为“高管服务日”，中英的高管在这一天亲临客服一线，了解和倾听来自客户最真实的声音。2011年“高管服务日”还延伸到渠道及销售一线，分公司及营销服务部的管理层都开始参与。凭借这一创新举措，中英人寿还在本刊举行的“2011中国保险业年度风云榜”评选中，荣获“年度服务创新奖”。
据了解，中英人寿现行的客户服务策略在业内都走在了前列，在同等规模的保险公司中更是唯一的一家。
3、定位中高端客户
在新五年战略中，中英人寿将目标客户群进一步瞄准了中高端客户，同时推出了一系列有针对性的高端客户服务举措，其市场品牌活动策略也进行了相应的调整，通过赞助高端赛事，达成与高端客户的深入交流。
实施客户分层
按照年缴化有效保费金额的不同，中英人寿将客户分为四个等级：金钻、银钻、翡翠、明珠，其中金钻是指年缴化有效保费10万元以上的客户；银钻是指年缴化有效保费1-10万元的客户；年缴化有效保费在3000-10000之间的客户为翡翠客户；低于3000元则为明珠客户。
对于不同层级的客户，中英人寿会提供差异性的服务。例如，针对金钻客户，中英人寿推出了很多专属服务活动，并增加其附属权益，如在2009年8月1日，成立金钻VIP俱乐部，为金钻VIP客户提供“健康关怀”、“红酒尊享”在内的系列尊享服务与会员活动。2011年3月核保部还制定了《2011年金钻客户推广计划》， 提供针对金钻客户投保的全程短信、前置体验、免费体检等服务。同年5月，运营部门还对金钻及银钻客户的投保规则进行了年度修订，提高了免体检额度，放宽了财务资料的提供要求，增加了特殊人群保额限制等。
借力高端赛事
中英人寿一向倡导“运动与健康”的生活理念，并通过多种形式的市场和品牌活动推广这种理念，早在2005-2007年，就连续三年冠名赞助了“中国羽毛球大师赛”。时至2009年，中英人寿推出新五年战略，更加关注于中高端客户，为了配合这一改变，该公司所举办和赞助的市场品牌活动也更加趋于高端。
2010年，中英人寿历时两月，在全国10个城市，举办了“中英杯”高尔夫巡回赛；10月起，又陆续在武汉、广州、北京、济南、成都展开“品质论坛”系列活动，邀请著名专家学者和成功人士，通过探讨品质生活、健康、财经、艺术品鉴等相关话题。在回馈广大支持和关注中英人寿新老客户的同时，带来更加广阔的视野和更全面的知识。
同时，中英人寿作为NBA中国“2010年NBA中国赛促销合作伙伴”，在北京、广州两地举办“与NBA明星全接触”市场活动。幸运客户不仅受邀参与了NBA传奇巨星出席的中英人寿专属篮球盛宴招待餐会，与篮球巨人亲密互动、合影留念；并且亲临北京五棵松体育馆和广州国际体育演艺中心观看了NBA中国赛。
2011、2012年，中英人寿的市场品牌活动再次升级，赞助英国顶级车队参加“世界房车锦标赛”。在2011年，中英人寿所赞助的黄色宝马车在比赛的第一回合中获得了第二名的好成绩。2012年，“世界房车锦标赛”在上海举办当天，中英人寿再度携百名高端客户亲赴现场，近距离观战赛事，并实地参观赛车维修区，与顶级赛车手零距离接触。
二、破阵子·策略突围
东海狂风乱卷
天山夜雪纷纷
山映浓云拥会稽
水尽潇湘迷上津
谁能定乾坤
渠道突出重点
四两拨动千斤
权授群英能共享
万里江山在我心
笑谈濮水滨
在行业面临转型的时刻，中英人寿迎来了自己的盈利期，提出了新五年战略。
雄心既定，如何破阵？
中英人寿给出的答案有五：其一，通过市场细分，全面提升客户渗透度，加速发展高端与富裕客户群；其二，强化渠道掌控度，发挥渠道对目标市场的销售优势；其三，加强投资管理能力，成立资产管理公司；其四，推进共享服务，通过集中化、标准化及自动化的支援平台优化成本和效率；其五，深化组织发展能力，打造高效中层管理团队。
从2009年到如今，新五年战略已经过半，五大策略已然付诸行动：多元化行销继续推进同时，加大对于自控渠道个险以及电销的投入，同时结合公司发展实际，将部分管理权限下放，深化“本土化”至“本地化”；资产管理公司获批；共享服务稳步推进……
1、适应市场转变，打造核心竞争力
经代渠道立奇功
中英人寿的多元化行销策略一直为业内人士所称道，借助个险、银保、经代、团险、电销五大渠道，中英人寿在中国保险市场迅速打开局面，保费规模以及品牌知名度都有了快速的提升。尤其是经代渠道，在各公司都在忙于建设公司自控销售渠道的时候，中英人寿却率先在市场上提出了“经代先行”的战略，在2004年8月成立经代渠道，在2006年还启动了著名的“经代培育中心”项目(BBC)，旨在协助有意耕耘中国经代市场的有志之士，通过运作模式指导、辅助独立设立公司、培育合作性公司等多种方式，培育更多、更优秀的经代公司，并通过与经代公司全方位合作达成双赢。
通过辅导和服务签约经代公司发展寿险业务，中英人寿经代渠道很快就确立了其在中国市场的“领导品牌”地位。
经代渠道为中英人寿的快速发展发挥了不可替代的作用，有数据显示，从2004年成立开始到2011年末，中英人寿经代渠道的年复合增长率达到105%。
经代渠道也俨然成为了中英人寿的一张企业名片，人们谈到中英人寿，自然而然就会想到其经代渠道。在2007年保险中介系统监管会议上，时任中国保监会主席助理陈文辉还特别将中英人寿培养经代渠道开展业务的这一新型模式命名为“中英模式”。
直面战略转型
然而新五年战略的提出却给这些在公司业务拓展中立下赫赫战功的五大渠道提出了新的难题。从注重保费的量，到注重利润；从注重渠道发展，到注重深耕中高端客户，发展战略中关注点的转变，也促成了五大渠道各自发展理念的转变。
“以前我们注重保费规模，但现在我们更关注的是如何通过有效的成本管控来获取高品质的保单。”中英人寿经代营销事业部总经理贺武表示，伴随公司发展战略的变化，经代渠道已经做出了相应的调整，更加看重渠道对于公司长期价值和利润贡献度，着眼于险种结构、继续率、理赔率等指标。
面对当前经代市场日益加剧的费用竞争，贺武也坦言，中英人寿秉承稳健的发展理念，在激烈的费用竞争中并不占优势，但经过多年积累打造的专业、先进的后援支持平台将一如既往的支持中英人寿在经代市场继续保持领先地位。
“我们对于未来的信心并不是盲目的。”贺武介绍说，中英人寿经代渠道发展已经超过8年，在这8年间已经搭建了较为完善的服务于经代公司的系统平台，例如：与经代公司进行数据系统对接，扫描影像系统对接，以及正在进行的网销平台对接，这是中英人寿经代渠道的核心竞争力，也是无法靠短期的费用投入就能实现的。“现在，监管部门倡导中介集团化，而越是大型的中介企业，就越需要专业和稳定的后援服务，如果后援平台跟不上，那么保费越多，就越容易出现行政作业问题，造成经代公司及保单客户的满意度下降。”
此外，中英人寿经代渠道还特别注重在培训以及市场开拓上给予经代公司支持，为了配合公司新五年战略的施行，从2011年开始，他们还有意识的协助一些经代公司培育绩优业务员，开发中高端客户。对此，贺武表示：“如果不能帮助中介公司将业务做大，保险公司给的费用率再高也落不到经代公司的口袋；中英协助经代公司将业务做大，费用率虽然低一些，但经代公司的总业务收入还是会很可观的。”
值得一提的是，面对一些经代公司在销售模式上的创新，中英人寿经代渠道也总是予以积极的配合，据介绍，到2013年初，中英就可以与大童保险经纪的大童网实现网销平台的对接。届时，客户通过大童网就可以在线购买中英人寿的相关产品。
发展自控渠道
中英人寿新五年战略也提出要强化渠道掌控力度，即大力发展自控渠道，包括个险和电销两个渠道。张文伟对记者解释说：“因为我们的目标客户是中高端客户，个险和电销两个渠道更容易拓展、挖掘和培养高端客户，这是其他渠道难以做到的。”
实际上，发展自控渠道也是积极应对当前低迷市场环境的一种手段。在个险、银保、经代、团险、电销五个渠道中，银保、经代、团险对保险公司而言均不同程度的受制于人，尤其是在当前银保市场萎缩、经代渠道费用高企的情况下，保险公司在这两个渠道的发展都面临了较大的压力，加强自控渠道建设，降低银保、经代以及团险渠道保费收入占比，成为降低外部市场环境影响的一种手段。
中英人寿在成立之后即组建了个险团队，而在新五年战略出台之后，在这方面的投入大大增加。以广东分公司为例，在“10×10×10战略”时代，曾一度暂停广州市的个险业务，只在中山保留了一支个险队伍，而为了顺应公司新五年发展战略，2012年，广东分公司重新在广州建立个险渠道。
而电销渠道虽然不是中英自成立之初就有的团队，但近年来，在对公司的保费贡献度上，却表现抢眼。2005年，中英人寿建立电销渠道，当年该渠道人力只有一两百人，年度保费收入也只有200万元；到2009年，人力增加至800人左右，保费收入达到1.4亿元；2012年11月，中英人寿电销渠道人力已经达到1600多人，而保费收入更是达到近3亿元，成为公司利润贡献第一位，保费贡献度第二位的渠道。
电销渠道的特点是与客户的接触率高，客户的积累速度很快，按照张文伟的设想，未来可开展不同渠道间的协同作战，例如，电销渠道积累客户快，而个险渠道为客户提供一对一面对面的服务，更适合于深度挖掘客户资源，这两个渠道合作就能实现提升客户渗透度的目的。
实际上，在深度挖掘客户方面，电销渠道已经迈出了第一步。据中英人寿直效与电话行销事业部总经理路燕介绍，目前，中英人寿电销渠道已经建立了数据库营销项目，力图最大程度地做好数据、人员、产品的搭配营销，即三维营销。“客户360°视图，是从客户的角度出发搭配合适的产品，而三维营销在此基础上又增加一个维度，即营销员适合销售什么样的产品，总结起来其思路就是‘一个客户适合什么样的人销售给他什么样的产品’。这样既能保证满足客户的保险需求，又保证了成交率。”
新五年战略的提出，以及公司在政策、资源上的倾斜，为电销渠道发展带来了更多的遐想。路燕对记者表示，在不断发展团队人力，提升产能的同时，中英人寿电销渠道所追求的目标就是，坚持规模与利润并重，成为中国保险市场专业电话营销的领导者，稳居外资保险公司前三名，成为中英品牌的宣传者和维护者，并争取在2013年，在保持利润贡献第一的基础上，保费贡献度超越银保渠道，成为对公司保费贡献度最高的渠道。
2、从“本土化”到“本地化”
“本土化”推动发展
对于外资险企而言，能否成功实施本土化的发展策略，被认为是获得成功的关键因素之一，位于外资险企第一梯队的中英人寿很早就认识到了这一点，无论是其多元化的行销策略，还是其兼顾保障与储蓄的产品策略，都是为了适应中国复杂的经济发展情况以及中国民众的消费习惯。
在一封张文伟写给员工的公开信中指出，很多外资公司的股东都是跨国性的专业保险巨头，有很多成功的经验，于是很自然地想要把“Best Practices(最佳实践)”移植到中国，但在其他国家获得成功的模式放到中国不一定合适，“在中国的发展是需要时间的，尤其在定位上，更应面向所有寿险公司，不应自己封自己为优秀的一群。只有这样，才能实事求是，用心去了解外部环境的变化，打造真正的核心竞争力。谁对中国社会的实际情况最了解，谁能制定最符合中国市场环境的发展战略，才能是最后的赢家。”
实施“本地化”管理
进入新五年发展战略之后，中英人寿根据公司实际情况，将本土化进一步升级，推出“本地化”概念，即对原来的渠道垂直管理进行改革，下放部分权限至分公司，在经营管理中更加强调分公司的作用。
张文伟表示，公司发展进入新的阶段，五大渠道运营日趋成熟，产品线更为丰富，且在全国50多个城市都设立了分支机构，在这种情况下，再由总公司统管，会对效率造成一定影响，更重要的是，壮大分支机构所必须的人才储备问题也已得到解决，因此，将销售的权利下放至分公司成为必然动作。
按照逐步推进的原则，2012年开始，中英人寿已经将个险渠道和银保渠道的部分管理权限进行了下放，在2013年，经代、团险和电销的管理权限也将进一步下放。
运营方式的调整为分支机构负责人提出了新的挑战。中英人寿广东分公司总经理尹奕玲在接受记者采访时表示，新的运营方式要求各分公司进行更多的自主经营，在分公司内部解决问题，“以前，我们很多时候充当的是执行者的角色，但现在，不但要执行总公司的指令，还要更多地去思考、判断和决策。”
但新的运营方式也确实给公司经营带来了更高的效率，中英人寿湖北分公司总经理李健成说，实施本地化战略后，缩短了管理链条，分公司与渠道负责人，渠道负责人之间的沟通变得更加直观，沟通频率效率都相应提高，对市场的反应更快，管理更加细致。
管理权限虽然下放，但总公司各渠道的管理者们却并未感到担子有所减轻“从渠道垂直管理变为分公司直接管理，我们的管理角色发生了很大的变化，从一个管理者变成一个辅导者，这对我们也是一种挑战。”贺武补充介绍说，鉴于经代渠道的特殊性，即便管理权限下放，在一些总对总的合作业务方面，总公司经代营销事业部还是会起到主导作用。
3、成立资产管理公司
在中英人寿新五年战略中，利润是其核心诉求之一，其发展目标是利用五年时间，使利润达到原来的5倍。对于保险公司来说，利润的来源无非是两个方面，一是承保，二是投资，也正因为此，加强投资管理能力，成立资产管理公司也被写进了新五年战略。
中英益利获批
曾经在长达6年的时间里，中国保险系资产管理公司一直维持着9+1格局，直到2011年，这一局面才因生命人寿和安邦保险资产管理公司的设立得以打破。2012年4月，光大永明资产管理公司正式开业，同时合众资产管理也获得批复。保险资产管理公司的再度开闸，让众多中小型保险企业看到了希望。而到了6月，被业界称为保险资金新政“13条”的出台，立刻引发了业内人士的热烈讨论。
月底，保监会更是连续批复3家中小型保险资产管理公司设立的申请，让围绕保险投资的讨论达到新的高潮。在这3家中小型保险资产管理公司中，就包括中英人寿参与发起的中英益利资产管理股份有限公司。其新五年战略中提出的设立资产管理公司的目标得以实现。
中英益利资产管理股份有限公司由中英人寿、信泰人寿、华润深国投信托有限公司、上海凯石投资管理有限公司共同发起筹建，是国内第一家由合资公司作为主发起人的资产管理公司，注册资本1亿元人民币，注册地在北京。
强强联手
不同于其他由保险公司发起的资产管理公司，中英益利的股东构成有些特别，一家中资保险公司，一家合资保险公司，一家信托公司，一家私募投资公司，这与此前成立的其他资产管理公司的股东结构十分不同，可以说是首张“混血”资管牌照。
据悉，华润深国投信托和上海凯石投资分别是信托、私募业界领跑者，二者在投资领域，无论是一级还是二级市场，都有显赫的投资业绩。
目前，中国保险业的投资渠道已经基本放开，各家资产管理公司形成的差异化发展战略已经逐步明晰。然而，大多数资产管理公司多以集团资金运用为主，并未形成市场化的发展战略和竞争优势。中英益利资产管理公司的获批，标志着保险业以更开放的姿态迎接市场，真正实现保险与银行、证券、信托的市场化对接。
“强强联手打造的中英益利资产管理股份有限公司，将坚定地以市场化运营为目标，在管理模式方面，将参考证券投资基金管理公司、投资银行及私募股权管理机构的先进经验，设置符合保险资产管理公司特点的管理模式和激励机制，不断提升投资能力；在人才队伍方面，将依托良好的公司治理机制，采用市场化招聘方式，以业务平台、发展空间和有吸引力的激励机制，引入优质专业人才，确保资产管理公司未来发展得更为坚实、稳健。”中英人寿相关负责人表示。
此外，中英益利资产管理股份有限公司将坚持投资的专业化体制，以项目和证券投资为核心，积极创新，通过更为专业的投资安排，倾力为行业提供最优的投资产品，全面应对资本市场的高度竞争环境，致力打造投资能力卓越的专业机构，获取长期、持续、稳定的投资收益。
4、继续推进共享服务
成本管控直接影响利润的多寡，在新五年战略中，中英人寿强调要继续推进共享服务，通过集中化、标准化及自动化的支援平台优化成本和效率。“因为在现在这个市场环境下，很多因素是不可控的，比如银保。但成本是我们完全能够自己掌控的。”张文伟表示，成本控制随着公司规模的扩大显得越发重要，五大渠道如果各自建立后援队伍，成本压力就将增至目前的五倍，而这正是建立后援服务中心的最重要原因。
按照计划，中英人寿正在陆续建立营运和IT中心，财务共享服务中心、电话行销中心、客户服务中心、培训中心、采购中心、渠道支援和人力中心等八大中心。据介绍，八大中心分布在全国不同城市，其中已经有六个投入使用。
在八大中心中，最为人所熟知的莫过于财务共享服务中心。该中心建设项目于2006年1月正式启动，选择了具有丰富金融行业管理和实施经验的毕博管理咨询服务团队负责财务共享服务中心模式的设计以及Oracle财务系统的实施。在先后引进了总账管理、应付管理、资金调拨、网上报销、固定资产、库存、采购、报表、预算等模块后，Oracle财务系统在中英人寿全国范围内全面推广上线，同时也完成财务共享服务中心组织架构的搭建。通过对公司内各种资源的有效整合，标准化的财务共享流程大大降低了运营成本和管理风险。
2011年2月，中英人寿还启动“以建立、健全财务报告风险为基础的相关内部控制框架”项目，即Financial Reporting Control Framework，旨在实现公司财务报告内部控制水平的进一步提升。
如今，生产效率的提高越来越依赖于信息技术的进步，中英人寿在相关方面也投入了大量的人力物力。据中英人寿系统研发部总经理张琦介绍，目前，该公司信息技术本部涵盖研发、支持与维护三个部门，负责公司各种信息技术支持系统的开发、运营与维护。“其中，系统研发部是各种业务需求的主要实现者，其主要作用在于支持业务，实现业务的自动化。”
信息技术本部“润物细无声”，在推动公司成本管控以及效率提升方面都发挥了巨大作用，无论是客户关系管理部的“客户360°视图”，还是经代渠道对接经代公司的业务支持系统，都离不开他们的付出。
三、诉衷情·关爱不变
夜来幽梦忽还乡
梁苑绽群芳
黄金台上拥彗
都只为拜贤良
心似水
寄长江
月如霜
兼济天下
永夜孤舟
最是星光
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。不管是什么样的企业文化，其最终目的都只有一个，就是助推企业实现发展。
2003年，在一架临时降落的飞机密闭机舱内，张文伟和同事头脑风暴出了“I_C.A.R.E。”的新版企业文化，每一个字母都代表了不同含义：I是指正直与诚信(Integrity)，C是指团队情(Collaboration)，A是指行动力(Action)，R是指务实性(Result-oriented)，E是指关怀心(Empathy)。
从此，“关爱万家(Carein every home)”也成为中英人寿的愿景。
关爱员工、关爱客户、关爱社会，中英人寿在快速的发展过程中，始终以实际行动践行关爱文化，助力员工成长，热心社会公益，并逐步走出了一条特色之路。
成长已远，关爱未变。
1、助力员工成长
中英人寿将自身的人才战略定位于建立以CARE文化为核心的本地化员工队伍，使中英人寿成为提供长期职业发展机会的最佳雇主。在中英人寿这里，帮助员工成长成为了关爱员工的最重要手段。
恰逢中英人寿提出新五年战略，确定发展理念从原来的以“销售”为导向转变为以“客户”为导向，对员工队伍加强企业文化建设、助力发展理念转变成为中英人寿人力资源与行政本部的重要工作内容。
“在公司的扩张期，人力资源部门的主要任务是为公司吸引更多人才，建立起自身员工队伍，把来自五湖四海的人凝聚在中英，并接受中英人寿的文化。但现在，公司发展进入了新的阶段，我们的工作重点则演变为怎样帮助大家进一步提升能力，在中英人寿实现长期的发展。”中英人寿人力资源与行政本部总经理庞飞表示。
发挥员工潜能
中英人寿倡导，每个人都有自己的才能，与其弥补短板，不如发挥优势，让每个人在适合自己的岗位上，将自己的优势发挥至最大就是最好的局面。
为了提升员工潜能发挥水平，2011年，中英人寿把英方股东英杰华集团在全球范围推出的“优才”管理项目(Talking Talent)引入中国，根据长期绩效和学习灵活性，将员工区分在9种不同的人才矩阵中，并针对不同人才的特性，执行不同的发展计划。旨在通过对话“优才”这一体系，更加深入的区分“优才”的类型，确保将每个员工独一无二的特质与价值发挥出来。
毋庸置疑，差异化人才发展策略的落实有赖于主管与下属之间的反复沟通。沟通也必然贯穿在整个Talking Talent——对话“优才”的项目中。在中英的每一个职场，都会挂有这样一句话“当你在改变沟通的风格，你就在改变公司的文化”。而主管与员工的Talking(谈话)，不但使员工充分了解自身的绩效与潜能，还知晓了自己在优才矩阵中的位置。这种共同探讨员工未来个性化发展计划的Talking(谈话)，不仅有利于满足员工自身发展需求及公司发展需求，还大大帮助员工最大限度发挥自身潜能。
根据不同层级员工的需求，中英人寿还设计了不同的人才发展项目，建立人才梯队。2007年，中英推出了针对高层级优秀员工的“冠杰计划”和针对中高级优秀员工的“英杰计划”；2008年，推出了针对中低级优秀员工的“弘才计划”。这些人才培养的专门项目，为各层级“优才”提供了更全面的学习机会和提升机会，已经让进入项目的员工受益匪浅。
提升领导力
人才管理的关键角色在于各级主管，为此中英把管理者的领导力提升作为人力资源管理的工作重点。2008年中英人寿依托英杰华集团“领导他人(Leading People)”项目，希望所有主管能通过真实的、有技巧的行动，激励每一位员工表现杰出绩效。与其他企业不同的是，中英并非把领导力的关注聚焦于经理和主管，而是集中在每一个员工身上，从员工的角色出发，看待主管是否具备合适的管理技能。
中英要求所有主管在做到诚实、可靠并用行为去影响员工的同时，公开接受反馈，不断开发所领导的员工的技能。对此，中英在管理员工方面也得出了六大核心成果——尊重员工，为员工的发展扫除障碍，为员工明晰工作目标，使员工从事与其优势相匹配的工作，让员工能够在认可和表扬的积极环境下工作，充分实现其个人成长。
提升员工满意度
在助力员工成长的同时，中英人寿也特别注重收集员工的反馈信息，在每年都会进行“员工承诺调查”，询问有关公司的很多问题，包括对公司管理层的看法，对公司绩效管理办法的看法，对产品、服务、文化等的看法等，通过这些回答来分析员工对于公司的敬业度，以及影响敬业度的因素，对其中的消极因素不断加以改进。
清晰的人才发展战略，先进的人才发展项目为中英人寿培养了很多优秀的人才，使该公司在激烈的人才竞争中多了一份主动权。如今，这些人已经逐步走上了中高层的管理岗位，为公司发展出谋划策。
凭借在人力资源管理方面的清晰战略和卓越表现，中英人寿屡获殊荣。2009年，被国际知名人力资源管理咨询公司——翰威特咨询公司授予“2009年亚洲最佳雇主”称号，2011年又被国内国内规模最大，最有影响力的人力资源协会——北京中外企业人力资源协会授予“2011年最佳领导力实践”奖。
2、踏踏实实做公益
关爱客户，关爱员工之外，投身社会公益事业，以此树立企业形象已然成为保险公司不可或缺的一种方式，尤其是在保险行业社会形象不佳的现在，积极参与社会公益事业被认为也是提升整个行业声誉的有效手段。中英人寿也不例外，结合自身稳健、务实、专注的特点，其在社会公益方面也逐渐走出了一条与众不同的道路。
热心助学
公司成立初期，伴随着各地分支机构的开设，中英人寿与国内多所大学建立了合作以及人才培养关系，致力于保险行业的人才培养，包括在西南财经大学保险学院设立中英人寿奖学金；在厦门大学金融系设立奖教奖学基金，并建立教学实习基地；在山东大学经济学院设立“未来之星”奖学金；在湖南大学设立“未来之星”奖学金，并建立教学实习基地；在辽宁大学设立奖学金项目；在武汉大学设立“未来之星奖学金等。在中英人寿成立之前，其英方股东英杰华集团也曾与西南财经大学合作教育项目，其中的一些优秀毕业生后来在毕业之后加盟了中英人寿，为中英人寿发展贡献了力量，上文提到的现任中英人寿客户关系管理部总经理李洁，正是其中一员。
积极应对各种突发事件
在10年的发展历程中，每当发生天灾人祸造成重大损失的时候，中英人寿也总是会第一时间伸出援手。
2008年初，中国南方大范围地区遭受五十年不遇的冰雪灾害，2月4日，中英人寿将大米、食用油等价值人民币21万元的爱心物资送达遭受冰冻灾害的湖南岳阳地区。
5月，震惊中外的“5•12”大地震发生之后，中英人寿也迅速作出反应，宣布建立专项“中英关爱基金”，其主要用途包括对于四川省汶川大地震的后续善款捐助与支持；对于所有中英保户及其家庭的公益关怀；对于中英人寿所有内外勤员工及家庭的公益关怀。
为应对5•12四川地震灾后的心理康复需求，中英人寿还聘请台湾心理专家和医师，组成“中英关爱补给站”，分批组团前往成都，以帮助当地民众、客户和员工进行灾后心理复健、辅导和咨询。
2010年4月，玉树地震发生后，中英人寿携员工为地震灾区及西南旱灾捐助善款共计47万余元。
2010年6月11日，“中英关爱日”正式诞生，标志着中英人寿履行企业社会责任的常态化，且开始强调客户的参与。中英人寿将每年6月的第二个星期五设立为“中英关爱日”，由中英各地员工与客户组成的“真暖行动营”，将分别策划举办一场公益行动，诠释中英人寿“关爱万家”的企业愿景和“关爱”的品牌内涵。
关爱留守儿童
同样是在2010年，中英人寿一项独具特色的、长期的社会公益活动正式启动，即“星星点灯•关爱留守儿童公益计划”，首次将关爱的目光对准留守儿童这一特殊群体，也是近年来引起社会大量关注的一个群体。
在首年的活动中，该公益计划选择广东、四川、福建、山东、湖南、河北、江苏、辽宁、湖北、河南十省留守儿童相对集中的乡镇学校，利用学校的闲置教室搭建了10间富有智慧、充满温馨和乐趣的“星星点灯•关爱小屋”，并招募爱心志愿者开展系列关爱行动，为留守儿童带去精彩的课程和有趣的游戏，引导他们在互相关爱的氛围中健康成长。
2011年6月，“星星点灯”再次启动，中英人寿总部和北京分公司举办了“关爱流动儿童，起航职业梦想”的活动，旗下10家分公司则分别对部分学校进行了回访。
随着“星星点灯”公益计划的逐年推进，中英人寿在其具体内容上不断下工夫，力图做到真正帮助留守儿童成长。在2012年7月，中英人寿保险有限公司携手中国人口宣教中心举办“2012•中国留守儿童健康人格研讨会”，旨在呼吁社会重视留守儿童的早期发展，了解留守儿童的心理特征，关注留守儿童心理健康及留守儿童健康人格的养成。之后，中英人寿还与中国人口宣教中心共同发布了《2012•中国留守儿童健康人格报告》。截止2012年，中英人寿这一项目在首年关爱省区的基础上，又将关爱延伸至黑龙江。至此，在全国范围内，“星星点灯”公益计划已经援建25间“关爱小屋”，号召了800余名社会志愿者、中英客户及员工参与其中，为80000余名留守儿童带去关爱。
对于“星星点灯•关爱留守儿童公益计划”的专注与坚持，为中英人寿赢得了良好的社会声誉，在多家机构媒体所举办的评选活动中，中英人寿都凭借此项目获得大奖。
