杨小林
11月下旬的一天，在广西柳州汽车城宝骏大道边上，一座紫红色的崭新工厂拔地而起，这是上汽通用五菱投资80亿元兴建的规划年产40万辆整车的宝骏轿车基地。
在彩旗飘扬的新基地投产现场，上汽通用五菱总经理沈阳有点“招架”不住，前来出席新基地投产庆典的供应商代表，均现场提出希望在周边设立自己的零部件研发、供应和物流基地。
沈阳告诉记者，在看到宝骏新基地后，多家跨国供应商都表示要加快筹建自己的零部件工厂，协调用地问题已成为当务之急。
目前，与宝骏基地配套的零部件园区位于柳州汽车城东北部，距上汽通用五菱宝骏基地整车工厂约3公里，占地面积6000亩，园区按照底盘与发动机件、电器件、钣金件、内外饰件四大功能模块布局。当前已有“德国大陆”、“联合汽车电子”、“延锋伟世通”等知名企业入驻。
合资前夜“融智”
作为一家连续6年蝉联国内微车销量冠军的合资企业，上汽通用五菱因新生产基地布局引发零部件供应商跟随的“羊群效应”已然显现。上月底，公司宣布筹建重庆第三基地，2015年投资66亿元建成40万辆整车和发动机新工厂。
很难想象，10年前合资公司挂牌前，当时还被称为柳州五菱的地方国企会有今日之风光。
柳州五菱的前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。在正式杀入微车行业之前，五菱的起家产品一直是轻卡。但到上个世纪90年代末期，五菱作为地方国有企业僵化的体制弊病早已凸显，机构臃肿人浮于事，产品销量上不去不说，还因长期推行的赊销政策，导致大量应收账款无法回笼。最坏时候应收账款比全年销售额还多。
改变五菱命运的内部变革始于1999年国庆节开启的“金秋行动”，对于新官上任的沈阳来说这是背水一战。变革首先拿组织机构开刀，“1999年那会儿公司有30多个部门，后来削减成了11个，中层干部砍掉了2/3，销售公司的十几个领导经过撤并也只保留了3个，另外再招募了一批年轻人。”
紧随组织架构调整的是营销策略调整。在国庆节当天，五菱宣布面包车降价8000元，以史无前例的价格战冲击市场，并终止赊销策略，改为经销商现款提车。这些举措在第二个月即收获立竿见影的效果：卖卡车起家的五菱面包车卖到脱销。
“五菱从一个80%销售产品是轻卡的地方老国企，变成一个靠微面赚钱并取得长足发展的新生力量”，沈阳将这场拯救五菱于危难的“金秋行动”称为合资前统一思想的总动员，“从1999年我们开始谈合资，融资之前先融智，我们先要改造好自己。”
摸着石头过河
2002年11月18日，上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称SGMW上汽通用五菱）正式挂牌，新公司是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司。随后通过不断增资扩股，上汽和通用成为了合资公司的两大股东。
新合资公司的挂牌开创了“中中外”合资模式的先河，也是国内第一家以主打微车产品起家的整车合资企业。虽然有大股东入驻，但在管理团队上却保持了以沈阳为首的核心管理层的稳定，这在很大程度上消除了一般合资公司中常见的因股东方意见不统一而在决策上存在的内耗严重等弊端。
与此同时，上汽通用五菱还充分利用股东方优势，尤其是上汽和通用在资金、技术和人才上的优势，推出一系列适销对路的拳头产品。从被美国《福布斯》杂志评为地球上最重要的一款车的五菱之光，到五菱荣光和五菱宏光，以及去年才推向市场的全新乘用车品牌“宝骏”。
合资10年间，上汽通用五菱产品销量从14万辆到今年有望突破140多万辆，增长10倍；销售收入则从37.7亿元上升到去年的460亿元，增长了12倍。从2006年开始，上汽通用五菱连续6年蝉联微型商用车行业销量冠军；从2009年开始，上汽通用五菱连续4年年产销量超过100万辆。
不仅如此，借力上汽和通用在国际市场上的战略合作，上汽通用五菱还以技术和管理模式输出等方式，实现了在埃及和印度等市场的“专利和技术出口”。
“上汽通用五菱的品牌是本土的，研发也是本土的，但上汽和通用带来了技术和资金，更重要的是，通用和上汽扩大战略合作，使五菱成为了一个国际性企业。”谈及合资十年来大股东对合资公司的贡献，沈阳坦言合资带给上汽通用五菱难得的发展机遇和平台，但他同时也强调一个企业的内生力量。
沈阳认为，这种内生力量来自过硬的产品和技术。“要搞自主品牌，必须先练好内功。即使通用哪一天撤了，五菱也仍然是一个很强的企业。如果搞自主品牌没有形成真正的竞争力，原因就在于自身没有形成真正的系统竞争力。”
