辽宁 2012-12-10(中国商业电讯)－－ 中国经济需要实业，需要高端装备，需要推动产业升级。首度入围“CCTV经济年度人物”的关锡友先生接受本刊独家专访。关锡友为沈阳机床描绘的是一幅大图景，或许，他颠覆的不仅是中国机床业的游戏规则，更可能改写世界生产方式。
2011年10月，沈阳的秋日正好。
沈阳机床董事长关锡友看似平淡无常地接听了一个电话，电话那头，来自上海研发团队的成员欣喜地告诉他：成了！
他们成功地打开了数控系统的“黑匣子”，彻底攻破了数控系统核心技术。行外人也许不知道，对中国机床产业来说，这个技术的攻克有多重要。这意味着，沈阳机床终于不再给国外企业做嫁衣，而且其技术领先性一举走到了发达国家前面。
2012年4月，搭载了该系统的世界首台智能化数控机床在沈阳机床率先诞生，取名“飞阳”，举世震动。“解决了‘飞阳’数控系统的产业化问题，就解决了机床产业‘中国制造’最核心的动力问题。”关锡友说。
其实，对他而言，还有一幅更大的蓝图早已经规划好，而技术上的破局，正是将这一蓝图全面铺展的关键引爆点。
如今来看，这个电话无疑开启了关锡友和沈阳机床的一个巨大转折。没有人知道，为了等这一天，关锡友承受了多大的压力。
“接到电话后，我就赶过去看，当时就说这不可能，研发之中怎么能没毛病呢？”时至今日回忆起当时的情景，关锡友依旧一脸严肃，在反复确认之后，他对这些年轻的小伙子们说：同志们，你们可把我逼坏了。
一直以来，中国的机床产业在技术上可谓仰人鼻息。2007年，不甘于此的关锡友开始想办法，最初寻求了多方团队共同开发，不了了之。到2008年，索性转由沈阳机床彻底自主进行。几年间，这个由4个人开始的队伍一路发展到70人。每年需要的资金投入超过1亿元人民币，但迟迟没有出成果。很多人对关锡友的做法嗤之以鼻，一个中国企业怎么可能研发出超越外国的技术呢？
关锡友并不应答。对于技术团队他也不插手，“每年就是给钱，要就给。”他对《中外管理》说，“除此之外我只是做了两件事，第一，一旦失败所有的风险我承担；第二，等待。”
实际上，在这项创新诞生之前，他觉得自己就像一直站在悬崖峭壁边，巨大的压力和对未来的期待，甚至让他曾经在自己的办公室窗前站了整晚。一直以来，中国装备制造业乃至整个工业领域，一直饱受大而不强的指责，核心技术空心化的危机，机床作为整个工业的母机首当其冲。对这一点，关锡友从20年前大学毕业刚刚进入沈阳机床开始，便落下了“心结”。
“我觉得，如果不能做出这样的创新突破，就意味着我们永远无法挺直了腰杆，也无法谈论中国工业的未来。”关锡友强调到。
如今，沈阳机床凭借180亿元的年营业额已经成为世界规模最大的机床企业，而解决了机床的核心部件技术的难题，也使得其得以真正进入行业强手之林。刚刚参加完美国芝加哥机床盛会的关锡友也感受到了这种深刻的变化。
“我2002年到集团任总经理时，正好参加了芝加哥展。沈阳机床作为中国最大的机床厂进不了主馆，被安排在地下室。人家说多交钱也不行，你没资格。当时我就暗下决心，当我们再一次出现在世界舞台的时候，一定要站在世界顶尖的位置。”他回忆道。十年后的2012年，当他又一次赴芝加哥，沈阳机床不仅占据最显眼的展位，而且当场斩获500万美元的订单。而这一切的达成，在关锡友看来，其实都早有预谋。
大图景
如果只将此次技术上的巨大突破理解为沈阳机床提升产品品质手法的话，就未免过于简单化了。实际上，这直接决定着关锡友所勾画的未来图景。
2011年，沈阳机床全集团的机床产量已经达到十万五千台，这个世界机床史上从未有过的庞大数字把关锡友都吓了一跳。沈阳机床的未来怎么走？如果只是增量的话，也就意味着，理论上，未来要做到人手一台机床，而这显然是不可能的。
一个想法由此在关锡友的心中萌芽：做增量不可能实现，一定要做存量。中国市场上的数控机床有数百万台的存量，谁为它们服务？而在走访客户中，关锡友也发现，客户买机床显然不是终极目的，用机床来加工产品才是他们的真正需求，因此他们关注的是成本、效率。
他大胆地想：既然如此，那么，这些机床不用他们买，我来解决。这一想，开启了沈阳机床从制造转向服务的开端。
但不用客户出钱买，首当其冲的问题便是，钱从哪儿来？答案是金融。
“什么叫中国特色新兴工业化道路，特征之一就是产融结合，传统产业和金融进行集成创新。”关锡友说。2012年初，沈阳机床向国家银监会递交了成立金融租赁公司的申请，不出意外，将成为中国第一个产业发起的获得金融牌照的公司。关锡友的期待是，做全产业链金融，无论是经销商还是客户，只要需要金融服务，就由沈阳机床来提供。
伴随着做金融想法的产生，关锡友开始筹谋更大的图景，那就是由制造向工业服务转型。在经过2011年一年的调研之后，这个图景已经清晰可见。金融功能、核心技术、营销网络，三者共同构成沈阳机床的核心竞争力，支持其为机床使用者提供全生命周期的服务。
其实早在2005年，受汽车业4S店的启发，在关锡友的主导下，沈阳机床已经开始推行机床4S店的建设。和汽车一样，人们可以直接到4S店，犹如“试驾”般，现场观摩机床的运行，挑选购买。相应售后服务等事宜也都由4S店来集中处理。但是，彼时并不掌握核心技术的沈阳机床只是一个“加工企业”，推机床服务，也不过是为他人做嫁衣。“其实等于帮别人卖东西，卖一台，就帮人家找到了一个终身服务的对象。我们替人播种子，他来收获。播完种子还不给钱，卖我种子还非常贵，哪有这种道理。”关锡友说。
而现在，因为核心技术的突破，使得制造向工业服务转型的整盘棋瞬间激活。4S店成为基础平台，下辖三个工具：金融、技术、网络。
“你看这个国内谁家有，全球都没有，这是独特的，能够提供全生命周期经营。”关锡友难掩得意之色。这一特殊的商业模式还催生了再制造、二手市场，以及预支营销。
通俗地说，比如原来30万元的机床，按以往的惯常做法是顾客买走了厂家就不管了，最多提供售后服务。但在沈阳机床的新模式下，顾客用了五年不要了，沈阳机床可以以15万元的价格回收，不要担心它做了赔本买卖，因为在拥有核心技术之后，它完全可以实现再制造。毫不夸张地说，这颠覆了原有的机床营销的游戏规则。甚至催生了一个新的营销模式——按时间卖机床。也就是说，顾客买机床不用花钱，只有用时才花钱，按照使用时间计费。因为沈阳机床的最新智能数控机床，只要在键盘上轻轻一点，就可以完成自由编程、图形诊断、实时监控等智能化程序，只要通过一部手机，在千里之外也可以实时了解机床正在干什么，干得怎么样。
“这意味着，我开始直接关注你的效率，帮你提高效率。”关锡友说。
对沈阳机床来说，这些已经不是设想，目前已进入实际操作过程。到目前为止，沈阳机床的4S店已经达18家，未来还将进一步扩大，全面覆盖中国工业的各个细分市场。
在关锡友看来，改变商业模式之后还能解决的一个大问题，就是对冲经济周期。制造业总是随着经济周期的波动而波动的，受经济形势影响巨大。根源在于，制造是即时的买卖，而转型工业服务，并开始按时间卖之后，付款期大大拉长，由此可以抵抗经济周期的影响。
“如果将企业比喻成一条龙，IBM的转型是断裂式的，直接将制造这个尾巴切掉。而我们切掉尾巴不现实，那就再造一个大脑。”关锡友说。
2012年10月，沈阳机床集团工业服务事业部成立，其角色正是“转型的特种部队”。关锡友亲自挂帅，下设全国各个市场大区的总负责人。这个部门的任务共有7项，第一项就是定义产品与服务，也就是贴近市场，从市场来看产品需要哪些定义和功能，然后交由品牌委员会来审核，随后开始进行研发制造以及工业设计和金融服务等，最终再延伸到整个市场网络和服务的建设以及最后的再制造服务领域等。
信任出力量
“我净干悬崖的事儿，但都干成了。”回顾多年来的一路辛酸，关锡友尽管神色平静，但内心一定波澜不止。
作为当年最好的大学生，进入沈阳机床旗下的中捷厂，关锡友在车间一待就是10年。他憋着劲儿一定要弄清楚最基层员工的需求。1997年临危受命担任中捷厂的总经理后，关锡友主导了主辅剥离、经营资产和非经营资产的剥离，对用工制度、工资制度大规模调整，一举使得使中捷走出低谷。而随后2001年上海磁悬浮高速列车轨道加工设备项目，更让关锡友声名大振。这是一个几乎被外国专家认为是不可能实现的项目。但关锡友调集了中捷全员的力量通宵达旦，仅仅6个月，从竞标成功到新机实验，创造了中国机床史上的奇迹。
2002年，关锡友成为沈阳机床集团总经理。上任伊始，就提出了“三个三”的发展目标，即用3 年的时间让全集团的营业额达到30 个亿的目标；主导产品在行业的占有率达到30% ；人均收入达到3000 美元。要知道，那时候，沈阳机床集团的年营业额只有13亿，人均年收入是600美元。
但关锡友不负众望。随后，他带领沈阳机床逐渐成为世界规模第一的机床企业，并胆敢挑战全球领先技术。
他到底拥有怎样的领导力，才能驱使一万八千人的团队，如此大的一艘战舰向既定目标行驶？
关锡友答：我有一个深刻的体会，什么激励都没有，信任就会爆发出巨大的力量。当我把生命系在你身上的时候，你的责任感是油然而生的。真的，信任才出力量。
在研发团队立下大功之后，关锡友赶到上海，晚上请团队一起吃饭。令他惊讶的是，这些年轻的小伙子异口同声把功劳归结给了他。“我什么也没干，怎么能归功于我呢？”他问。对方答：“就因为你什么也没干，我们才成功的。如果你给我们点儿钱，就让我们达到某个目标，就坏了。”
早在1980年代从同济大学毕业之际，有同学曾经问关锡友的理想是什么，他表示要成为世界级企业的管理者。而在2008年，关锡友出任沈阳机床集团董事长时，曾这样给自己定位:“如果沈阳机床是一艘船，我在这个船上既不是舵手，也不是船长，我只是这艘船的功能设计者。因为沈阳机床是一个联合舰队，而不是一艘航空母舰。”
但是，他始终在用信任去寻找“同路人”。
“宣讲是没用的。但有这样的理想和追求的人是有的，你愿意跟我玩吗？大一点儿说，我们这个团队就是要用产业实现报国的愿望，实现我们民族复兴。”关锡友很认真。
身边的朋友和员工会发现，曾经脾气暴躁的关锡友，如今性子越来越好了，因为他知道自己的使命和追求，也因此，他的包容力越来越大，耐力也在增长。
“事实告诉我，你只有长期的追求，一定会有结果，虽然这很难。”他说。
关锡友心中的杜拉克五问：
1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
关锡友：我是这个组织的设计师，我原来就说过，如果把我们比喻成一个船的话，我不是舵手，也不是船长，而是这个船的功能设计师，如果他需要远洋，那就有远洋功能，如果需要上南极、北极考察，它就要有破冰功能，我把自己定位成这样的人。我的优势是容纳别人。我的价值观是别人因为有我而快乐。
2、我属于谁？是决策者、参与者还是执行者？
关锡友：我属于自己，我既是决策者、参与者，又是执行者，所以我把自己比喻成自由人，在组织当中是自由人。
3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
关锡友：我应该做的就是描绘和定义公司的未来。我依靠团队工作，我最重要的贡献是培养队伍。
4、我在人际关系上承担什么责任？
关锡友：沟通和协调。
5、我的后半生的目标和计划是什么？
关锡友：携带夫人周游全球。
