从罗马到万里长城，
中意人寿行进已有十年。十年砥砺，收获的不仅是资本实力、资产规模、客户数量等，还有背后的探索和坚持。在有中国特色的保险市场初级发展阶段，中意人寿展示了一条值得关注的可持续发展的实践之路。
2001年12月11日，中国加入世界贸易组织。2002年至2012年的这十年，中国经济几乎可以抽象为一幅单边迅猛上涨的曲线图，令中国从只能适应国际贸易条款的中小型经济体，发展成为可以比肩美国、欧盟的世界三大巨头之一。在率先开放的金融领域，中国保险业亦充分分享了入世果实，以数倍于中国GDP的速度成为全球重要的新兴保险市场。
而外资、合资保险公司的发展似乎并没有与飞速发展的市场比翼齐飞，保费、资产等光鲜数字的背后却是市场份额不断下滑的尴尬事实，以及舆论对外资、合资公司到底能对中国保险市场起到什么作用的质疑。
纵观外资、合资46家主体这些年来的发展，中意人寿无疑应该成为一个观测样本。在国资力量强势进入、民营势力曲线围剿、外资股权顽强坚持的风云变幻中，中意人寿能保有一席之地并稳扎稳打不断推进其策略目标实属不易。
毋庸置疑，中意人寿能十年保持稳健发展主要源于其股权及人事的稳定。可以说，股东和谐、管理层稳定是衡量合资公司能否发展得好的主要指标，这点可以在30多家合资保险公司的发展历程中得到验证。股东和谐既涵盖了相互包容和支持，也有认识上的一致。正如对忠利保险集团、中石油集团来说，中意人寿无疑是其布局中国、布局金融行业的重要举措，但他们并没有过多干预中意人寿的发展，而是选择尊重保险行业发展规律、中国保险市场发展特征，真正体现一种“战略布局”。
正是在这种不追逐短期利润、更注重长期规划的战略下，两大股东都致力于将中意人寿打造成一流保险公司，在设立公司之初就对中意人寿的发展目标设定了清晰、合理的阶段和定位。股东对保险业这种长期性、战略性的投资理念，为中意人寿提供了最有力的支持。多年以来，中意人寿展示给业界的始终是稳健的企业形象，表面上看似乎有些中庸，甚或保守，而实际上是一种笃定、坚守和持重。
其次是稳健的管理团队。成立十年来，中意人寿总公司近十人的高管团队均在中意人寿服务8年以上，大多数高管团队成员在公司创立之初即加入进来。因此，高管团队之间已经建立了信任，统一了思想，达成了共识。稳定的管理团队和员工队伍，保证了中意人寿在激烈的市场竞争中能够保持政策的延续性和执行力，这是中意人寿最大的财富。
正所谓，道者不易，法者时易，术者简易。对于外资、合资保险公司而言，他们对保险行业规律、产品开发、营销方式等烂熟于心，也可以直接从股东方借鉴，这些可以长期不变亦或少变。但是针对中国保险市场发展的阶段性特征，他们必须展现出充分的灵活性和柔韧性，才能更好的适应中国市场。
在这个浮躁的行业环境中，中意人寿似乎希望沉静下来，只做它自己擅长的事情。它审时度势，谋定而后动，一方面顺势而为，找准自己的定位与方向；另一方面以一己之力逆势前行，只希望给行业带来一些理念上的改变。中意人寿用自己的方式演绎着它的坚守与灵动。
必须要承认的是，坚守与灵动的背后折射的是文化的融合，它需要企业自身给予中国文化、中国市场足够的重视和尊重。这应该也是为什么文化特征差别比较大的欧美系合资寿险公司反倒比文化相近的日韩、台湾系公司普遍要发展得好的原因。
本专辑的主题词“中意十年布道”也体现出了中意人寿的这种文化特征。步履并不轻盈，但稳健前行。源远流长的华夏文明和历史悠久的古罗马文明将在碰撞中，以何种角度重新融入博大精深的传统国学，孕育而出的新文化又将如何诠释“道”、“法”、“术”、“势”、“力”，并将之打上自己的理解烙印。欲知下文，请跟随记者的笔领略中意人寿的“道”、“法”、“术”、“势”、“力”，一观他们在过往的十年中如何“明道”、“循法”、“优术”、“取势”、“发力”。
明道
何为道？
两千五百年前，大哲李耳曾做出如此天才般的推测和描述：有物混成，先天地生，寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天下母，吾不知其名，强字之曰：道。通俗而言，道即为构成天地万物共同本质的东西，具有普遍规律性。
那么何为保险之道，何为保险企业经营之道？
一千个人心中有一千个哈姆雷特，不同的保险企业都有着不同的企业经营之道，对保险也拥有着不同的理解。
纷纷攘攘的中国保险市场中各种“道”充斥其间，激进求生与稳健处世并行存在，短期逐利和长期经营均有拥趸，加速扩张和健康成长各领风骚……
求道路长且阻，坚守者有之、退出者有之、半路转向者有之，酸甜苦辣过后，形式已然淡化，唯有那份对“道”的坚守仍在。
中意人寿经营十年，低调稳健的外相之下，他们试图印证着怎样的保险之道？对保险经营之道又有着怎样的理解，令他们总资产长期盘踞合资寿险龙头之位？保费规模常年跻身合资寿险三甲之列？合资险企股东绯闻满天飞的时代，股东双方何以相安多年？
打造一流寿险公司的愿景下，究竟隐藏着多少秘密？这一切的答案或许可以从构建中意人寿的两块基石中觅得。
众所周知，国内合资寿险企业间的股东摩擦乃是合资寿险公司难以诉说的发展之痛。
强强联姻的风光恍若隔世，今日的合资保险公司却要在夹缝中觅生，不时爆出撤资、减持股份事件。原本门当户对、基因优良的合资保险公司缘何出现如此局面？舆论多指向他们本应幸福，却并不如意的婚姻。
中意人寿成立十年，稳健低调示人，股东双方几乎没有绯闻可言。浮躁的市场环境中，此点甚为难得，尤其是在合资保险领域更显珍贵。
“形成共识才可牵手，和谐姻缘乃发展之本”是中意人寿给出十年稳健发展的答案。举国公言和谐时，应该如何理解和谐呢？
十年来，中意人寿稳健发展的最根本元素在于股东双方的和谐姻缘。中国石油天然气集团公司(以下简称中石油)和意大利忠利集团(以下简称忠利集团)合作伊始便已达成按照保险业的发展规律打造一家一流保险公司的合作愿景。展开而言就是尊重寿险发展规律、客观看待合资寿险在国内行业的存在形态，并辅之以长期的战略规划和开放包容的态度推行市场化的公司策略。
演绎门当户对
鉴于外资股东比例不得超过50%的规定，很多外资保险巨头纷纷寻求在石油、航空、电力、地产、矿业等领域具有雄厚实力的非保险国有大型企业作为合作伙伴，以便更加充分地利用中资股东的资源优势，通过中外方股东的优势互补和利益共享来迅速占有中国市场。也因此，“强强联姻”的合资寿险公司成为国内保险市场上的一道风景线。
无论是资本实力还是盈利能力，“强强联姻”给人一种门当户对的匹配感觉。一位有多年合资保险公司高层管理经验的人士告诉记者，真正的门当户对不只是资本实力的匹配，也应该是行业地位、资源投入和文化上的匹配。
中意人寿的两个股东分别是意大利忠利集团和中石油，他们实力雄厚，优势显著，在《财富》杂志公布的世界500强企业营业收入排名中长期稳居前50强之列。除了一般企业无法比拟的资本实力外，中意人寿两大股东在行业地位、资源匹配以及文化契合度方面也有着非同一般的互补性。
据公开资料显示，中意人寿是中国唯一一家股东双方均位列世界前50强精英企业的合资寿险公司。外方股东忠利集团成立于1831年，由614家公司组成(其中167家为一体化联合公司)，是意大利最大的保险公司，跻身世界五大保险集团之列。忠利集团借助120个经营实体(集团控股公司或银行)以及它自身的海外办事处，在全球各大洲68个国家和地区开展保险业务。在《财富》杂志2012年度世界500强企业营业收入排名中，忠利集团列第48位，营业收入达1126.28亿美元，利润达11.9亿美元。中方股东中石油是由中央直接管理的国有特大型企业，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。2011年在世界50家大石油公司中排名第5位。在《财富》杂志2012年度世界500强企业营业收入排名中，中石油列第6位，营业收入达3523.38亿美元，利润达163.17亿美元。
从上述资料中不难看出，出众的资本实力之外，中意人寿两家股东在各自国家中有着非比寻常的产业地位。金融以及石油能源对一个国家，尤其是对一个大国而言，它们的战略地位显然不是其他行业可以比拟的，更何况是两个国家各自命脉行业的领头羊。
国家命脉行业领头羊的战略地位，世界五十强的资产规模，无以伦比的盈利能力都只是中意人寿多年平稳发展的外部因素之一，双方股东资源的高度互补性才可称之为多年持续发展的关键外部因素。
忠利集团成立近200年，拥有丰富的保险运营经验，而中石油巨大的资源优势不必赘言，且不论那一百多万的员工资源，仅仅是几乎遍布国内每一个角落的分支机构就足以令之快速实现本土化。中意人寿当年那200亿元大单正是资源互补的最好例证。透过那张大单，行业在看到股东双方深厚的资本实力以外，更需要看到的是这种资源的互补性。
此外，近似的文化气质也是中意人寿股东双方默契合作的契合点之一。
两千年前，他们一家是东方文明的代表和中心，一家是西方文明的发源地，通过万里丝绸之路连接在一起，只不过那时的意大利被称作大秦而已。纵观世界史，少有民族或者国家如这两国一般在文化艺术、科学技术等领域取得如此巨大的成就。
辉煌悠久的发展经历，缔造了两个即使在今天看来依然睿智的民族，那份历经劫数锤炼而出的文化气质也就找到了它最终的源头——文明。对照悠远的发展经历，磅礴丰富的史诗，其间的近似性也就变得可以理解了。
在这里，记者也不禁想起了意大利前驻华大使孟凯帝的一句话：“意大利和中国相比具有相似程度较高的社会基础，这也是两国交往的根基”。
文化底蕴的相似性或许是“门当户对”最深层次的解释。
同心谱写共识
事物的发展过程中，“门当户对”等外因的影响不可忽视，但发展理念、战略定位等内因才是至关重要的。股东之间的争权角力也多是因为发展理念和战略上的南辕北辙。
“中外股东之间相互争夺管理权，内耗严重；中方股东对于寿险经营规律没有足够清醒的认识，缺乏长期投资和经营的心理准备。”北京大学一份研究报告将合资寿险公司发展困境的内因直接指向其股东间的战略理念上的分歧。合资寿险公司的董事长、财务部门负责人等通常由中资股东委派，而总经理、保险营销及管理等部门的负责人多由外资股东委派，双方在经营理念乃至文化背景等方面存在或大或小的冲突和矛盾，造成严重的效率损失。
在忠利集团和中石油的战略版图中，中意人寿都是战略投资。对忠利集团而言，中意人寿是其进入亚洲新兴市场的重要一步，为其对亚洲市场的了解，进一步开疆拓土打下基础。对中石油而言，中意人寿是其金融板块中的重要组成部分。
“中意人寿双方股东自2002年携手以来，历经10年多的时间，一直保持着紧密融洽的合作，股东双方先后5次联合增资中意人寿。目前，中意人寿注册资本金达到33亿元位居外资、合资保险公司第一位，为公司的下一步发展打下了坚实的基础。”中意人寿董事长王林透露，“中石油和忠利集团合作目的就是打造一家一流的寿险公司，中意人寿过往十年的发展路径几乎都是在按照股东双方最初的设计路线前进，注重企业成长的健康性。他们对中国保险业这种长期性、战略性的投资理念就是对中意人寿发展最有力的支持”。
或许正是在这种不追逐短期利润、注重长期规划的股东战略下，多年以来中意人寿始终给业界以稳健发展的市场表现。而在粗放发展为主的国内保险市场上，这种稳健的市场战略殊为难得。有业内分析人士认为：这种稳健的风格似乎是其与生俱来的性格。应该说“稳健”是忠利集团的特色之一，对于国企而言“稳健”似乎更是题中之义。中意人寿开业之初，总公司位于广州，与之成立时间相差不多的合资寿险公司纷纷谋求走出广州，在武汉、北京、成都等地开设分公司时，中意人寿仍然只开设了北京分公司，继续推进“开设一家就要成功一家”的市场策略。截至2012年，中意人寿在广东、北京、上海、江苏、深圳、辽宁、四川、陕西、山东、黑龙江10省、市设有70多个机构。
多年以后，再次接受记者采访，中意人寿总经理易思乐仍然将稳健挂在嘴边。“排名是无时无刻不在变化的。股东方最关心的不是我们的排名，而是中意人寿这块牌子可以为客户、股东、营销员、员工及社会创造什么样的价值”。
十年包容成长
一份北京大学调研报告指出，国际经验表明，寿险公司平均盈利周期大概在8年左右，这就要求寿险公司的股东应该具有长期投资的理念，但很多中方股东对此缺乏应有的了解，因考核压力过于看重短期内的保费规模和市场占有率，缺乏长期经营理念。报告还指出，当一些合资寿险公司在经营几年后未能取得预期的目标时，其中方股东往往不愿意继续投入，甚至选择放弃经营而抽身退出。
截至2011年底，国内先后有十余家合资寿险公司的股东结构发生过调整，其中多是原有中方股东主动退出合作或者减持股权而出现结构调整。
反观中意人寿，成立十年增资五次，注册资本金33亿元，令之成为注册资本金最大的合资寿险公司。成立第八年，中意人寿实现了盈利。中意人寿自设立之初便奉行市场化的发展策略，无论是组织架构、人事任免，还是渠道、机构等发展策略多由中意人寿自主决定，股东方很少干涉公司内部管理。
“无论你来自哪里，既不是中石油人，也不是忠利集团人，而是中意人”。中意人寿董事长王林曾明确表示，相对于公司和股东而言，中意人寿优先侧重的是企业自身的利益与发展。“道理很简单，只有中意人寿发展的顺利、成功，才能给股东方带来最大的回报”。
尤其是在核心管理者的队伍建设上，中意人寿成立10年来，总公司近十人的高管团队均在中意人寿服务8年以上，大多数高管团队成员在公司创立之初即加入进来。因此，高管团队之间已经建立了信任，统一了思想，达成了共识。他们带领全体员工朝着一个共同的目标前进。而10家分公司中，每家分公司的管理层中至少保证有一半是与分公司共同成长的。这在保险行业内颇为少见。
链接LINK世界级大单——200亿保单入账中意人寿
2005年3月，中意人寿承保了世界级大单——阳光团体年金保险。这份分红型的团体年金保险是中意人寿为中石油39万离退休员工“量身定做”的固定收益终身发放年金型补充养老保险计划。这份团体年金保险操作规范，运作透明，最大化降低了双方的交易成本，达到资源的最优配置。同时，中石油为离退休员工统一投保，保单量身定做，保障程度高，让曾经为中国石油工业的发展做出贡献的离退休员工终身受益。这是中国加入WTO后，吸引外方资金与技术，在金融领域取得的重大成果。
该保单的顺利实施，是中外股东精诚合作的典范。中意人寿在服务方面与中石油开展全面合作，充分利用中石油的各种优势，为广大被保险人提供个性化服务。在风险控制方面，忠利集团作为世界最大资产管理公司之一，能够为中意人寿提供专业的技术指导与支持；同时，中石油也全面参与监管项目的投资及相关运作，使这项独立资金账户的投资风险能够降至最低。
链接LINK中意人寿五次增资
作为中国加入世界贸易组织后首家成立的合资保险公司，中意人寿成立之初，注册资本金仅为2亿元。然而，今天中意人寿却是资本金及总资产最大的合资寿险公司。据统计，中石油和忠利集团先后五次联手增资中意人寿。
首次增资发生在2003年，双方股东联合增资3亿元，中意人寿注册资本金达到5亿元。那一年为中意人寿首个完整经营年度，该年度中意人寿北京分公司获批，当年保费收入比上年翻番，成为中意人寿迈向全国的重要标志。
进入2005年，当外资、合资保险在中国市场大步开进时，中意人寿也加快扩张步伐。著名的“200亿元大单”到来之前，中意人寿增资8亿元，达到13亿元，成为当时国内注册资本金最大的合资寿险公司。
伴随机构铺设的深入，中意人寿的保费规模亦表现出健康、强劲的发展势头。按总保费收入排名，中意人寿在所有合资寿险公司中始终稳居第一位。随着业务量的快速攀升和法定偿付能力对资本金的要求，2007年中意人寿变更资本金的申请再度获批，注册资本金由13亿元增至19亿元；两年后，2009年中意人寿再度增资8亿元，注册资本金达到27亿元；2011年底，中意人寿增资6亿元，注册资本金增至33亿元。中意人寿的注册资本金一直雄踞合资寿险公司首位。
循法
无以规矩不成方圆。
无论“道”的前瞻性和指导性如何的理想高深，若要达成不可能完全依靠组织成员自觉践行，必须制定包含宣扬、引导、处罚、奖励的规章制度并辅以流程导向，以“制度”和“流程”形成“法”的基本特征。
出于股东方的百年经验，中意人寿自成立之日起便深知“循法”是中意之“道”落地生根的关键环节，是企业经营方向和经营原则的具体落实。它一方面是中意之“道”的反映；另一方面，既定的“法”构成了中意人寿的内部钢性环境，属于物质范畴，它直接决定着组织成员的思维、价值判断乃至中意人寿的价值取向。
同时，“法”非“道”，没有永恒存在的法，要随着内外部环境的变化而做出相应的调整。僵化、固守的“法”将会与“道”背道而驰。需在中意之“道”的指引下，不断因势利导、优化调整才可以保持“法”的生命力。
中意人寿之“法”上至企业组织结构，下至员工行为规范，事无巨细贯穿企业治理体系。而中意人寿在识人、聚人、育人、用人方面秉承的公平、公正、公开的“三公”原则尽显“法”之钢性。
阶梯式人才培养
千军易得一将难求。人才资源已经成为推动保险业发展的第一资源。保险业的快速发展需要大量专业人才，尤其是核保、核赔、法律、管理等方面的人才。然而现实情况是保险市场面临着严重的人才匮乏，尤其是高端人才的缺乏已经制约着国内保险市场的高速发展。
“纵观我国保险业的人力资源现状，无论是在管理机制上，还是在人才总量、结构上，保险业人才成长速度总体上滞后于保险业的发展速度”。中意人寿副总经理陈灿认为，“当前保险行业的人才成长更多的是一种点到点的模式，有悖于保险行业的发展规律和人才的成长模式。健康的人力成长应该是阶梯式、循序渐进式的成长，而非几近功利的以数字为导向的跳跃式成长。同时除了基于岗位专业性、职业经理人素质之外，企业家精神等体现责任与承担的理念同样也是员工需要具备的素质”。
近年来，人才培养与人才储备机制已经成为中意人寿整体战略的重要组成部分，中意人寿希望与员工在职业理想、行业建设、行为准则等方面达成共识的前提下，共同参与到企业发展中去。
无数次谈及中意人寿稳健，其中重要的表现就是其核心人才队伍的稳定。多年来几乎从未听闻中意人寿有任何突兀的人事大变动。在中意人寿，有能力、有理想、懂承担的员工得到更多机会，这使得中意逐渐积淀下很多优秀的人才。如业界所知，筹备期就加入中意人寿的员工中，至今依然有三分之一还留在公司任职。这与当前外资、合资保险业大进大出的人力现状形成鲜明对比。难怪有业内人士调侃“中意人寿的人才似乎不怎么和业界互动嘛”。言外之意，跳槽者少。
本土化破除“天花板”
在很多人的印象中，职业“天花板”问题在合资保险公司中显得更为严重。因为合资企业的中高层管理者，多是双方股东委派。
中意人寿筹建初期，外方股东确实派出了一批经验丰富的外籍技术和管理人才支援公司筹备及拓展，以帮助其更好地传承忠利集团近200年的保险经验及业界领先的保险理念，加速提升本土人才的专业技能和管理能力。而今，中意人寿绝大多数经营管理人才和专业技术人才均来自本土，外籍人员仅占公司员工总数0.7%。
仔细分析不难发现，之所以有这样的市场表现与中意人寿坚持“本土化”、坚持内部造血机制和外部吸纳市场精英并举的人才战略密不可分的。
多年来，中意人寿高度重视自身人才的培养，致力于为员工打造持续成长的平台，逐渐培育出一大批符合中意人寿价值观、重诚信、懂经营、有专长的员工，陆续成为各个机构、各个职能领域的领军人物。同时，中意人寿还以异常开放、包容的心态，广泛吸纳市场精英为我所用。尤其是分支机构的各级管理人员，有相当一部分是来自业内的精英。
当然，中意人寿的人才市场化策略有严格的选拔标准，尤其是在引进高端人才时，除了经验、技能的考量之外，其更重视文化和价值观的匹配度，一定要在职业理想、行业建设、行为准则等方面达成共识。近些年，中意人寿高级管理人员离职情况甚少，这与之宁缺勿滥、强调价值观选人的人才市场化策略有非常直接的关系。
塑造职业安全感
面对员工日益多样化的诉求，如何给员工创造一个有“职业安全感”的环境，成为各家公司人力资源管理的一个重大命题。
上佳的人力资源管理是“润物细无声”的，如同涓涓细流渗透到公司运营的每一个环节和方面，却不被刻意的强调和专心的关注，更不会因为一个人力资源管理制度的变革和出台激起千层浪花，分散了追求事业的斗志。
为此，中意人寿在人力资源策略和定位时不会只考虑短期需要，各项和员工利益相关的管理制度出台都审慎多思，在一些必须变化的事情上也做足沟通。中意人寿希望员工在工作中全心投入追求更高的目标，感受挑战的乐趣和成就的喜悦。
这些年保险业发展迅猛，人才辈出，个人发展既充满机遇，也暗含挑战，部分曾“绚烂一时”的行业精英被淹没其中。此情此景令中意人寿更多地思考如何在构建员工稳健发展的平台，使这些有才华的人成长路上的步子迈得更稳，迈得更持久。结论有二：一方面从制度入手，从内部流程入手，建立健全风险内控体系，出现问题及时预警，减少员工犯错的机率；另一方面建立一整套以督导、辅导为基础的内部沟通机制，以包容的态度对待员工在成长路上出现一些失误。
一个有意思的现象引起了记者的注意，当年，中意人寿因各种原因离开公司的一部分员工，在历经一番闯荡和比较后，又希望回归中意人寿。据了解，这些期望“倦鸟归巢”的员工对中意人寿最深切的感受是“这里才是我的家”。这个所谓的“家”，蕴含了中意人寿业务的专业性、架构的完整性、管理的规范性、发展的明确性、标准的一致性、文化的人文性，这里才是“安心做事、专注成长”的舞台。目前中意人寿已经有一批回流的中层管理人才和技术骨干被委以重任，开启了他们在中意人寿的第二春。
制度促进员工成长
人力资本理论创始人、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质的提高对社会经济增长所起的作用，比资本和劳动的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资的产物。
国内保险市场快速扩张使保险企业的竞争范围更加广阔，面对这种严峻的挑战，保险公司必须保持持续学习的能力，成为当前保险业的共识。
不同于大多数险企只重视外勤的培训体系，中意人寿高度重视员工的学习与成长。充分借鉴外方股东忠利集团先进的培训理念，是中意人寿学习体系的一大优势。忠利集团不仅帮助中意人寿搭建完善的培训体系，而且提供了大量的培训资源。例如，中意人寿中高层管理者参与的尤利西斯(Ulysses)项目及“未来领导者”等培训，从而帮助他们能够从全球的高度来思考未来的发展机遇。
不患寡而患不均，在人力资源管理机制中，公平合理显得尤为重要。为此，中意人寿先后引进了多套先进的人力资源管理工具，如平衡积分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)和工作表现评估(PA)等体系。这些考核体系相互补充，既保证了公司战略的层层分解和落地，又保证了对各级员工绩效考核的客观性和公平性。
绩效考核目的绝不是“秋后算帐”和“分封行赏”，正向和负向激励的及时有效才是绩效管理的落脚点。中意人寿通过“人力资源回顾”这一特殊形式，识别出中高级管理岗位的继任者和高潜质人才，并在下一年度给予更多的培养，使其迅速成长。
除此之外，中意人寿通过英才计划和轮岗计划有目的、有重点地培养优秀的人才，形成自己的造血机制。这些方式，为中意人寿的快速发展储备了一大批中高层管理者，目前在其总分公司管理岗位上的关键人才大部分都是服务多年、在公司成长起来的优秀中意人。
风险管理创造价值
保险公司内控建设是保险业风险防范五道防线中非常重要的一道。
关于要规模还是要利润的争论由来已久，貌似有了规模就不能产生利润，追求利润就不能再追求规模。事实上，规模与利润的追求应该是辩证的统一。利润是企业的生存前提，规模是企业的发展目标，两者之间并不矛盾，应该是平衡关系。平衡的关键点则是内部控制建设能力是否与其规模相匹配。
倡导合规文化
中意人寿认为，完善的内控体系建设是保险公司对企业自身、对股东、客户、合作伙伴一种高度负责的表现。据了解，中意人寿奉行以“合规创造价值”的经营理念，并在公司内部倡导主动合规的意识，建立“人人有责”的合规文化。
目前，随着我国保险业的快速发展和保险公司的规模扩张，保险公司的内部控制问题已经成为国内保险行业的一个重点问题，也越来越受到关注。近年来，监管层连续出台多项针对保险公司内控建设的规章条例，如《保险公司内部控制基本准则》、《保险公司非寿险业务准备金基础数据、评估与核算内部控制规范》等。
中意人寿总经理易思乐认为，“严峻的监管态势，一方面对公司要求更高，但另一方面可以更好地推动公司经营的合规性。中意人寿多年来在内控、审计以及风险管理等方面做了很多的工作，打造了专业化的团队，建立了较完整的体系，与同业公司相比，这是我们的优势，也是公司逆势突围的良好机遇”。
例如，中意人寿从2007年开始，聘请第三方专业机构帮助建立内控体系，也是保险行业内最早开展内控流程梳理工作的外资、合资公司。2011年，中意人寿在总、分公司全面启动风险导向内控体系建设项目，聘请德勤华永会计师事务所，协助开展关键流程的风险识别与流程优化工作。与此同时，中意人寿在公司内部开展全面风险排查。
“合规经营具有很重要的意义，它使公司能够坚持较高的业务品质，从而能够真正保护客户的利益”。易思乐认为，保险公司是百年大业，不应该只要当前、不顾长远，而应将依法合规贯彻于公司经营的始终。保险公司的内部控制目标应该始终与整个公司的持续健康发展目标保持一致，要体现对保险公司整个经营管理过程的全面控制，具有一定的系统性。
风险管理全覆盖
保险公司经营风险业务，是综合风险的承担者，因此，风险管理固有在保险公司的整体运营中，是保险业核心因素。不充分的风险管理将导致保险公司偿付能力不足，最终不能兑现对客户、合作伙伴等利益方的承诺。
伴随着国内外经济环境的严峻形势，风险管理对保险公司健康发展的作用显得愈加重要。2007年，中国保监会下发的《保险公司风险管理指引》，以及2010年的《人身保险公司全面风险管理实施指引》，从监管层面推进了风险管理在保险业的发展。
依托股东双方成熟、丰富的风险管控经验，数年间，中意人寿形成了一套较为完善的风险管理系统，设立了由董事会负最终责任、管理层直接领导，以风险管理委员会、风险管理部为依托，相关职能部门密切配合，覆盖所有业务单位的全面风险管理组织体系。
风险管理的价值在保险行业体现得尤为明显。首先，风险管理帮助公司规避损失；其次，风险管理提高流程效率；再次，风险管理提高业务品质。在中意人寿看来，理想状态时风险管理将平衡收益与风险的关系，让公司在可以接受的风险情况下，价值最大化。例如，通过保险风险管理，定期对理赔风险、费用风险进行经验分析，在经验分析的基础上进一步做归因分析和改进措施跟踪，从而使保险产品的定价更为合理，为公司创造更多的价值；通过对信用风险实时监控，对信用的迁移、利差等进行管理，为投资决策提供意见，使公司的投资在一定的风险水平下，创造更高的价值。
目前，保险行业对于金融风险和保险风险的管理技术已经较为成熟，大量的量化模型都比较完善。因此，中意人寿认为公司的风险管理应该在一个更加高的层次进行管理，即全面风险管理。据了解，中意人寿已经建立起全面风险管理体系，即以风险意识和风险文化为基础，以内部控制为支柱，建立保险风险、市场风险等的风险预警体系，风险报告体系以及培训体系等全面风险管理体系。
中意人寿总经理易思乐认为，风险管理保证寿险公司有效的运作循环，最终达到客户、股东、员工以及社会等四方共赢的目的。而这也正是企业管理者的终极目标和道德操守。合规经营、风险管理让保险公司回归保险保障和适度理财的本质，做自己擅长的事情，真正保护客户的利益，并为客户创造价值。
或许这些，才是中意人寿这十年以来，稳步健康前行的真正“秘笈”所在。
优术
“人主之大物，非法则术也”——《韩非子·难三》。
如果说“法”是钢性约束，那么“术”则变化无穷。正所谓，道者不易，法者时易，术者简易。
无道难御、无法难治、无术难施。以“道”定理念、以“法”定规则、以“术”定方法。作为中国传统的管理思想，它们相互支撑、相互呼应，共同成为企业发展的三大基石。
术是企业的管理模式、技巧、能力，企业“以其言而授之事”，“以其事而责其功”，通过所辖之事映衬所崇之“道”、之“法”，谓之“刑名之术”。
企业经营之中，“术”更多的指向销售领域，围绕客户群体的韬略。期间的重中之重当属客户关系处理以及合作渠道的谋篇布局。
客户即资产
陷入发展瓶颈的国内保险市场，关于围绕“客户需求”转型的呼声日渐高涨。乍听，一个明显的感觉，粗放任性多年以来，险企们终于觉悟了，不再以销售为导向。然而，“雷声大雨点小”。原因，任谁都知晓不转型者死，也同样知道，先转型者死。再问原因，拿捏不准转型方向。因为客户的需求往往是多方面的、不确定的，需要对客户购买产品的欲望、用途、功能、款式进行逐步发掘，将客户心里模糊的认识以精确的方式描述并展示出来。
依靠销售导向做大保险市场的时代过去了，当前市场逐渐进入“以客户为中心”的时代。
成立十周年之际，“以客户为中心”首次被中意人寿提到公司整体战略的层面，并明确提出“客户即资产”的全新理念。在中意人寿2013-2015三年滚动规划策略宣导会上，中意人寿总经理易思乐指出，公司战略定位为“以客户为中心，协同股东金融板块，通过多元化产品和领先服务，成为一流保险服务商，实现公司与客户价值共成长”。
事实上，中意人寿创立之初便提出了“客户为尊”的经营理念，并以此为纲，形成了中意人寿特色的产品，服务，流程和理念等，让客户尽享一流保险公司的尊贵服务。但“客户即资产”的理念还是首次提出。如何理解这一概念？
“对于保险公司而言，客户是业务的来源；对于中意人寿，客户即资产。随着消费模式的多样化，客户对于保险产品与金融服务的选择性越来越多，对于产品与服务的要求越来越高。一个客户就是一个市场，一个客户就是公司一份有价值的资产”。中意人寿总经理易思乐表示。
当客户成为公司最宝贵的资产时，“以客户为中心”的战略实际上要求中意人寿珍惜公司的资产。因为当公司以客户利益为重时，反而能够实现更大的价值。例如，当其他互联网公司千方百计地想“如何从客户身上赚更多钱”时，亚马逊网站创始人兼CEO杰夫？贝索斯思考的却是“如何让客户花更少的钱买书”。结果是，亚马逊快速发展，成为全球第一大电商。
对于保险公司也是一样，客户直接影响公司价值创造。例如，客户对于公司服务及产品的满意度，直接关系到公司未来利润。高忠诚度的客户，为公司带来更高的利润，甚至推荐更多的客户。当公司以客户为中心，帮助客户实现价值时，公司也实现了价值增长。
处身“以客户为中心”的时代，意味着中意人寿要以客户需求为导向，从产品、服务、渠道、管理创新角度出发，拓宽服务渠道，优化服务流程，创新服务手段，在转型升级的新一轮发展中抢得先机，赢得主动。
产品追寻客户
当前国内寿险公司研发新品虽多，但差异性不大，结构不合理，特别是养老保险、医疗保险领域存在较大的市场空缺。“现在整个行业的产品体系、相应的服务理念，跟老百姓的需求都是有差异的，产品问题是目前整个行业最大的问题。”有业内人士直言，保险产品未能很好地体现和满足市场的需求，保险产品与市场需求脱节的问题严重影响了保险销售的业绩和保险业的发展。
“保险业下滑的原因是资金紧缩，但相比之下，保险产品难以满足消费者需要是保险业面临的课题。消费者要求不再是简单的存款替代型产品，而是需要保障、投资和养老兼顾的产品”。中国保险行业协会副秘书长单鹏认为，保险公司应根据自身的具体特点设计出灵活的险种，即便是取得较好成效的产品，仍需要进行险种和功能的进一步完善。
“以客户为中心”意味着满足客户根本的保险需求。“保险的本质是对风险的管理，那么客户最根本的需求不就是风险保障吗”？中意人寿表示，当前国内保险市场理财型产品过多，很多客户多以购买储蓄型保险为主，其实客户并不知道自己真实的保险需求是要保障、投资和养老兼顾的产品。因此要从根本上发挥保险保障的基础功能，最核心的举措就在于产品结构的调整，即要平衡理财型产品与保障型产品的比例。
随着社会受教育程度的提高，以及生活水平的上升，公众对保险的认知越发普及并深入，保险消费者对于健康险的需求也正在迅速增长。特别是在健康、养老、教育方面，将会有显著提高。在激烈的竞争中，中意人寿逐渐认识到，抓住客户的需求点来研发产品是现实的选择。
近年来，中意人寿先后提出了关于健康、养老、教育等方面的管理理念。以此给客户提供相关建议，或通过相应的形式，向客户提倡这些理念，帮助客户更加注重健康、养老、教育方面的长期储备。
资料显示，我国健康险市场份额大致为6%，远远低于国外成熟保险市场中30%的健康险比例。根据我国的政策走向以及海外市场的发展经验，在未来，个性化以及更高层次的医疗保障及健康生活需求必将得以实现。
今年8月，中意人寿创新地推出了“优选寿险”保险产品。“优选寿险”是根据被保险人是否吸烟，血压、胆固醇、体重指数等指标，将被保险人分为6个等级，并赋予不同的费率，使健康人群能以更便宜的保费实现公平投保。因此它鼓励被保险人更加注重身体健康，如戒烟，减重。这款产品的推出，得到市场普遍好评。
养老领域同样是中意人寿甚为看重的未来产品市场。随着国内老龄化趋势越来越明显，人们对养老规划的需求日趋迫切。目前，养老体系主要由国家社会养老保障、企业补充养老保险和个人财务规划三大支柱构成。其中，社会养老保障仅能满足退休后低水平的生活需求，企业补充养老保险则与企业的经营有很大关系，覆盖不广；要达到自身所预期的退休生活水平，个人的财务规划必不可少。此外，中意人寿特别倡导子女教育领域的保险储蓄，希望年轻的父母们可以通过强制储蓄的功能为孩子的未来提供一份保障。
多年来，中意人寿始终致力于推动政府部门与保险公司采取一致行动，制定发展蓝图，包括养老计划应该惠及全部人口。其中，最具代表性的就是中意人寿的年金产品系列。客户可以通过积少成多的方式来规避未来不确定的风险，为将来的养老或子女教育储备一笔丰厚的资金。
服务尊崇客户
“客户为尊”的经营理念始于中意人寿成立之初，寓意让客户尽享一流保险公司的尊贵服务。进入中国市场十年，中意人寿虽然在业绩规模方面无法和中资寿险公司相提并论，但其注重客户服务的特色却颇为明显。
中意人寿将服务视为销售，因此开创性地提供了多种领先行业的服务。如目前团体保险业务中已经普遍实行的理赔信息网上自主查询、理短决定邮件通知和理赔金额手机短信通知，都是中意人寿率先在业内推出。
据了解，中意人寿服务平台有四大优势：一是中意人寿依托客户服务柜面、全国服务热线、网站和短信等多种服务平台，为客户提供咨询、查询、交费、领取给付、业务受理、理赔、投诉等专业服务；二是建立“按需启动快速理赔通道”机制，在应对客户重大理赔案件时，能够在数小时内完成大额保险金的给付，以保障客户利益；三是与全球领先的紧急救援公司优普环球签订长期战略合作协议，让享有这项服务的中意人寿客户在外出时只需拨打优普环球免费服务热线，就可以得到医疗救援、个人援助、法律服务等方面的紧急救援服务，从而免除出行的后顾之忧；四是为团体高端客户提供直接付费医疗服务。当客户到中意人寿合作医院就诊结算时，只需按合同约定支付医疗费用的自付部分即可，免除了客户事后理赔的程序，并帮助客户节省时间。
对于客户而言，先进的服务系统、顺畅的服务流程很重要，但更重要的是公司对客户服务的重视程度。中意人寿从来不惧行业内的追赶，因为“以客户为中心”已经内化到中意人寿的每一个细节，这才是公司的核心竞争力，也是其他公司无法在短期内超越的。
科技造福客户
秉承“科技的中意”的创新理念，中意人寿一直重视科技创新，在公司成立之初，营销员人手一台笔记本为客户制定计划书，成为行业佳话。而今，IT创新已经成为推动业务发展的主要力量，为业务和服务创新提供了有力的支撑。
以中意人寿电子商务网站为例。中意人寿于2008年开发建设了电子商务网站并投入运行。通过个人电脑、平板电脑或手机，客户即可访问该网站，或查询保单、变更信息，或进行理赔报案，或对理赔详情随时查询。
为了进一步提升服务质量，关注不同客户对自助服务的需求， 2010年中意人寿电子商务网站推出了兼具可靠性和先进性特点的电子保单解决方案。对于部分产品，客户登录系统后，能够在相应的网页下方进行电子保单以及条款的下载。中意人寿电子保单上的电子签章，采用公钥基础设施(PKI)技术，因而与盖章的纸质保单具有同等法律效力。该网站利用先进的电子签章技术，不仅保障客户信息的真实性和完整性，以及签名人的不可篡改和否认性，而且节约客户时间，便于保单的传递和保存。
伴随着公司的发展壮大，中意人寿信息科技的发展走过了基础建设阶段、发展阶段，而今已经进入创新阶段。通过IT创新，中意人寿销售服务也有了更多的新形式。
2012年，中意人寿“空中业务(AirB!z)”项目上马。据了解，“空中业务”项目的核心是“空中”投保和承保。营销员利用电子设备，可以完成现场投保，节省客户的大量时间，从而提高服务效率。这是对传统保险销售和购买模式的一种创新，是一种高效率、高品质、低碳环保的销售模式，实现了客户、营销员、公司及行业多赢的价值。
今年7月，“空中业务”项目荣获广东省人民政府金融创新奖三等奖，并获30万元政府财政资金奖励，成为获此殊荣的唯一一家外资、合资保险公司。
再如，中意人寿为企业客户开发的“员工在线理赔系统”即将上线，如果企业员工申请理赔，可以自助将理赔资料上传至中意人寿理赔系统，便于及时核赔。这是中意人寿又一项创新举措。
合作意在共赢
渠道瓶颈或许是中国保险业的最痛点。
太多外部环境和历史冗债的存在，多年来国内保险业几乎没有属于自己的销售渠道，至少没有可以全面掌控的渠道。哪怕是营销员渠道，和保险公司也仅仅只是合作关系。
既然是合作关系，行政命令自然也就无从谈起，执行力方面难免打折扣，那么如何维系和各个合作伙伴间的关系，成为国内险企不得不面对的一道难题。尤其是在那些银行大户面前，何以打动他们？
作为当年的市场新军，中意人寿对自己的身份认识非常清楚：作为一家中小规模的外资、合资保险公司，必须有足够的灵活度和创新意识，才能在激烈竞争中保持相对优势。中意人寿选择了“深度合作”的合作理念。通过了解客户理财与人生规划的需求，一心一意为客户打造满足其需求的理财服务，从而推动客户心理上的自主性，成就与各个渠道合作伙伴之间的互动性。当双方处于深度合作时，才能为客户提供最大价值，合作双方也将实现双赢，为长远发展打下基础。
“无论与哪个伙伴合作，都不会仅仅考虑到中意人寿单方面的利益，或者单是合作伙伴的利益，而是考虑到中意人寿、合作伙伴以及客户三方面的利益”。中意人寿始终传递着这样一种理念，只有三方共赢，才可建立长期稳定的合作关系，而这也是符合寿险业发展规律的。毕竟，寿险是一项长期的事业。
“激烈”一词已经不足以形容当前国内保险市场的渠道之争，改以“过度竞争”更为合适。过度竞争之下，各个渠道唯“费用”为王，短期逐利现象严重，甚至有“竭泽而渔”的感觉。
中意人寿副总经理陈灿认为，“保险公司就应该从事自己最擅长的事情。保险公司最擅长的事情就是分散风险，为客户提供保障的价值。如果每一家机构都有如此想法，保险行业就会沉静下来”。与合作伙伴交流的过程中，中意人寿竭力为他们传递这种理念——作为合作伙伴，保险公司能为他们提供的最核心的服务，就是帮助他们规避彼此客户的风险，赢得各自客户的信任，实现各自企业的长远发展。
事实证明，中意人寿很快获得了这些合作伙伴的认可。如今，在其合作战略下，中意人寿的个险渠道、银行渠道、经纪代理渠道等销售渠道在外资保险公司乃至整个寿险行业都拥有了中意人寿的声音。
坚持深度合作
保费大户银行渠道可谓是行业之痛。强势的银行面前，保险公司少有话语权。
然而在这一领域，中意人寿却接连获得中国银行、中国工商银行这些世界级大行的青睐。中国工商银行曾对与其合作的保险公司进行综合评价，中意人寿综合评级为最高的A级，是唯一一家获工行A级评级的外资、合资保险公司，并成为工行第一批新业务全面合作的试点公司。2011年底，中意人寿又在众多竞争对手中脱颖而出，成功入围工行首批高端私人银行合作机构，殊为难得的是，这一成绩是在银行渠道遭遇政策急刹车的背景下完成的。同时，中意人寿还是中国银行中高端客户项目的合作保险公司。
中意人寿对自身银保渠道的发展有着清晰的定位，银行保险的发展已不仅仅局限在依托渠道产生业务以及银行的中间业务费收入，合作模式的创新，高度融合的合作关系、更多的利润增长点，将成为未来保险与银行共赢的出发点，也将为银保合作带来更广阔的发展空间。
除了与大型国有银行、外资银行和股份制银行建立战略合作关系之外，中意人寿凭借其核心优势，正在与一些银行开展深度战略合作，为银行不同类别的客户提供不同的产品和服务。
此外，中意人寿很早就意识到保险不仅可以作为银行的代销产品，为客户提供养老、健康、意外等产品和保障，还可以在更多方面与银行业务进行结合，如信用保险、贷款保险、责任保险等，满足企业客户的融资需求以及个人客户的各方面需求。银行可以借此为优质客户提供多种形式的金融服务，从而留住客户。而这些核心优势才是真正吸引银行的闪光点。
培育价值增长
虽然保险公司和保险专业中介公司因为共同的利益走到了一起，但规模和品质常常以矛盾的形式存在。限于生存压力，中介公司经营者偏重短期利益。对于他们来说，短期内中介收入越多，得到的回报就越大。因此，规模被放在了第一位。
但是保险公司除了看重保费规模，更注重业务的内含价值。中意人寿始终认为在未来的经代合作中，价值经营一定是合作双方都需要坚持的。
据了解，中意人寿选择的经代合作伙伴都是经过评估和筛选的，需要和中意人寿一样有着长期经营的理念，充分尊重客户的利益。且一旦成为中意人寿的合作伙伴，中意人寿后期将对其经代合作伙伴展开针对性的培训活动以及后援支持项目。如华康保险代理有限公司自创立之初就与中意人寿建立了合作关系，双方建立了高度信任，在合作层面上也不断加深。近年来陆续开展了总对总讲师培训活动、业务数据系统对接以及移动销售平台合作开发等项目。
目前，中意人寿与十多家大型中介公司或集团签订了总对总合作协议，并成为合作伙伴的重要产品供货商。2011年，中意人寿经过深入调研，针对市场空白强力推出“百万护驾”保障计划，为车主打造家庭安全出行的保障网。这款产品在经代公司掀起了销售热潮，并引起业内高度关注及行业效仿。
当今市场，不乏有专业中介公司采取激进措施，通过高费用策略维持高增长。虽然短期取得较快增长，也许只能喧嚣一时，甚至可能出现合规风险。
大浪淘沙。以规模为导向的保险公司，风吹草动都可能影响其业务的持续性，因此也经历了大起大落。业内人士介绍说，在经代业务渠道，每年都有新的公司靠规模冒尖，但每年也都有沉沦的。“昙花一现”成为众多小型保险公司经代业务的真实写照。
与之形成鲜明对比的是，中意人寿始终坚持以高品质为导向，推进业务价值持续、稳定增长。在此发展策略下，中意人寿的经代业务逐年递增。截止到2012年6月，中意人寿以10.9%的市场份额，在外资市场中排列第三。
取势
若论对“势”解释的全面性恐怕没有比《孙子兵法》更殷实的读本了，然而也没有比《孙子兵法》更含糊的解释学说了。一言以蔽：审时度势、取势制胜。
细观中意人寿发展史，其以势为凭，巧运“取势”，落子枢要之举频现。2002年，乘入世东风，顺势而行生根华夏；2004年，于外资公司中奋势而起，首批取得团险经营执照；2008年，监管收紧，经济下滑却逆势而行，重塑内功；2012年监管风标再度易向，“抓服务、严监管、防风险、促发展”十二字方针猎猎作响，全新形势之下，中意人寿又将如何揆情审势，谋定后动？
就当前的保险行业而言，“势”是指转型的大环境。保险公司需要审时度势、取势制胜，确立在企业内部获得大多数人认可的发展方向，形成属于企业之“势”。
顺势破解团险困局
顺势而为，事半功倍。
公开数据显示，中意人寿团险业务在外资、合资保险公司中位列第一，作为领先的员工福利保险供应商在一线城市占据绝对优势，尤其是其业务规模和品质长期稳居行业前列。
团险，国内人身险业务曾经的老大哥，1996年在人身保险市场占比87%。随着保险市场竞争主体的逐步增加，为在传统团险市场中分得一杯羹，各保险主体都使出了浑身解数。在团险业务拓展过程中的竞争方式与竞争手段层出不穷，竞争态势已呈白热化，在团险业务发展中低费率承保、高手续费支付、不正当手段洗钱等违规展业现象屡禁不绝。高投入、高成本、高消耗、低效益“三高一低”的问题日趋突出。创费创利能力逐年下降，内含价值贡献度逐步降低，影响到团险市场的健康发展。今日之团险似乎成为众人口中食之无味、弃之可惜的鸡肋业务，市场份额个位数徘徊多年。
然而这样一块鸡肋业务何以在中意人寿口中化为令人垂涎欲滴的丰盛蛋糕？
在欧美国家，员工福利已经是员工薪酬的重要组成部分，占其收入的30%-40%。在中国，随着社会风险的增加，企业竞争的激烈，越来越多的企业将员工福利作为留才的重要手段，尤其是外资企业、大型企事业单位和民营企业对员工福利保险的需求日益增长。中意人寿进入国内团险市场之初便认识到这是一片充分、过度竞争的红海，在这里大型中资保险公司可以通过集团化运作、管理系统集中、后援中心整合等优势争取客户，那么中意人寿靠什么？答案是凭借领先业内的团险队伍和先进的服务理念，同时辅以强大的股东实力，锁定包括世界500强企业在内的大客户。
中意人寿团险队伍搭建伊始即摒弃了传统险企营销员的销售模式，采用了当时市场上全新的员工制营销模式，以便能够调动公司整体优势，快速提升整个团队的服务能力。员工制模式令中意人寿团险员工平均素质高于行业水平，具备良好的教育背景下，他们与外资企业客户无论是语言中的无障碍，还是在认知上达成共识，都让沟通变得有效而尽兴，非彼时其他险企所能比拟。
特别是中方股东中石油在2005年将39万人的离退休员工的固定收益终身发放年金型补充养老保险计划交给中意人寿运作，使其在团队管理能力，服务大型客户能力、年金系统等方面积累了丰富的经验。
其他企业还在依靠价格取悦企业客户时，中意人寿早已经向客户阐述团险最先进的服务理念、服务标准了。相对于价格优势，世界500强级的企业更注重的是对服务的体验。
这种环境下，中意人寿将重点放在了客户服务，围绕“以客户为中心”的策略，提出“服务、专业、创新、学习”的自我要求准则，更加重视“使客户满意”。例如，中意人寿服务的客户中，有些大型客户的分支机构遍布在各省市，因此需要为总、分公司提供标准统一的服务。这一点，中意人寿很自信。因为它具有领先的核心业务系统，已经形成了打破分公司界限的统括服务模式，在无分公司的主要城市也设置了专职服务人员。因此，无论客户在哪一个城市的员工，都能享受到中意人寿提供的统一标准服务。
更重要的是，中意人寿具有领先市场的经营理念，已经将“以客户为中心”内化到每一个具体的细节中。如它的营销策略是“以满足和保证服务需求为导向”，先准备服务后台，再开拓客户，同时不断创新服务举措，以满足客户日益增长的服务需求。服务质量的内审制度保证了服务品质的一致性。
值得注意的还有，中意人寿外方股东忠利集团的忠利雇员福利计划网络(GEB Pooling)是国际上历史最为悠久的pooling网络之一，目前覆盖100多个国家。作为全球最大的pooling公司，雇员福利计划网络拥有一支100多人的国际雇员福利计划专家队伍，联合200多位地方专家，致力于为国际公司客户提供卓越服务。每一个地区协调处都能为该地区的雇员福利计划客户提供全方位日常管理服务、全球风险分析、最适合福利计划的专业核保建议、经营成果的及时发布。中意人寿是忠利保险雇员福利计划网络的本土服务机构。
事实证明上述策略的前瞻性。经过7年的发展与积累，中意人寿客户名单上出现甚多世界500强公司和知名企事业单位。
蓄势突围个险难关
个险渠道进入中国市场二十载，在爆发出极大生命力后日渐凋零，陷入尴尬境地。业内外逐渐对这支队伍提出质疑，认为其整体素质偏低，严重损害了保险业的形象，降低了消费者对保险的认同度和有效需求。
“多年来中国营销员的体制问题主要集中在三大方面：一营销员门槛太低，尤其是近年来，找到合格的人才日益困难。二营销员收入过低。1995、1996年时，寿险营销员收入都是五位数六位数，现在营销员整体收入水平难以望当年项背。三管理粗放，全行业信誉堪忧”。正是由于上述三点原因的存在，导致消费者对保险营销员产生诸多误解，优秀人才几乎不愿涉足这一领域。保险营销员也成为中国流失率最高的职业岗位。
如此背景之下，营销体制改革再上日程，保险公司专属代理公司、保险专业中介集团化、保险超市等新型销售模式纷纷涌现。
“在中意人寿看来，营销员的价值不只在于向客户出售保险产品，更多的是提供一对一的深度服务。例如，在中意人寿外方股东忠利集团的发源地意大利、德国等，每一个地区的营销员很少，却因为深入服务，能够带来非常多的保费收入，有的地区7、8个人一年能创造1亿元人民币的保费收入”。中意人寿总经理易思乐透露，中意人寿正在尝试的是专属代理制，推出了资深总监制度，鼓励大主管独立经营。主管可以独立负责营管处管理，制定经营计划，推动绩效指标达成。他还可以跨区经营，打破地域限制，拓展事业舞台。这为主管独立经营，从销售主管制过渡到销售专属公司打下基础。
“我们希望，中意人寿通过这些改变令个险渠道发展到良性循环的轨道，从而为公司创造更大的价值”。易思乐补充说道，“通过专属代理商模式，打造一流专业化保险理财渠道正是中意人寿营销员渠道的愿景”。
2012年上半年，中意人寿正式推出了“未来企业家(TopFuture Entrepreneur)”项目。“未来企业家”项目以曾荣获中国保险学会创新奖的“中意财务工程师项目”为依托，通过富有竞争力的奖励计划和培训体系，将中意人寿营销员队伍中的精英力量，培养成为具有创新思维、先进理念的综合理财服务专家，打造保险行业优秀理财规划人才，成就未来营销团队管理精英。
项目启动以来，中意人寿的营销员队伍更趋向精英化，他们真正具备高技术，高产能。中意人寿希望能够给他们提供业内最好的培训和发展机会，将他们每一个人都打造成“美国百万圆桌(MDRT)会员”。
虽然新人能够注入新鲜血液，大多公司还是将业务增长来源锁定在现有人员的产能提升上，公司间比拼，更多是沉淀人员的数量以及实力。中意人寿认为，营销员的数量和实力固然重要，更重要的是他们能否满足正在变化的中国大众的理财需求。
同年，中意人寿又提出了“个人客户综合理财服务专家”的新定位，帮助现有营销员向“理财规划师”的方向转变。为此，中意人寿推出了中意理财规划专属课程，包括理财基础知识，理财规划知识和理财行销流程，共计18门课程。通过这个平台，培养具有中意特色的未来理财专家和管理专家，从而为他们提供一个“择优引进、专项培育、快速发展”的高端人才事业平台。
造势开拓客户需求
当iphone、ipad问世时，很多人都认为自己不需要它，但是当他拥有一个iphone或者一台ipad后，他觉得再也离不开了。“活着就是为了改变世界”豪言壮语的背后，我们送上赞美的同时，更为之颠覆性的需求理论所折服。它告诉当世企业客户不仅仅是上帝，有时候也是孩子，需要引导。
不过，这也是一个艰难的选择，尤其是在一个竞争激烈的市场环境中。
如团体保险客户中，有的客户对服务比较看重，有的客户则对价格比较敏感。当竞争对手不惜成本压低价格时，中意人寿本来合理的报价就显得曲高和寡。面对这类客户时，多数人的选择，不是降价，就是放弃。中意人寿选择了第三条道路：引导客户。
以企业员工福利为例，“当我们去提案时，如果遇到竞争对手以价格为主要竞争手段，中意人寿因为看似昂贵实则合理的价格，在第一轮中就会被客户淘汰。”中意人寿副总经理陈灿说，“但是，我们坚持要客户给一个展示的机会，这样就可以与客户深入沟通，把我们对企业员工福利的理念传达给客户。而在每次展示中，我们肯定能让客户为之眼前一亮”。
中意人寿与企业客户沟通聚焦在两点。一是企业应该为员工提供更好的员工福利。员工福利保险是员工福利计划的重要组成部分，是企业员工风险的有效管理手段，同时代表企业对员工的承诺，是企业留才的“助推器”。对于企业而言，购买员工福利保险计划是“花小钱办大事”。另外一个理念是，服务是有价值的。虽然保险公司售卖的只是一纸合同，但其提供的先进理赔系统、高效的理赔服务，以及各项领先市场的创新服务，都是有成本的。因此，企业如果愿意为员工提供更优质的员工福利，就应该了解并认可保险公司的服务价值。
发力
数千年文明演化，“力”字几乎可以出现在任何领域：劳动力、竞争力、领导力、思考力等等，而后人多采用物理学对之的定义：物体间的相互作用。相互作用是指一个物体的运动会因为其他物体的存在而改变。简而言之因“力”而发生变化。
引入企业经营管理，“力”则是指核心竞争力，依借核心竞争力令之打开不同的市场，扩大经营能力。只不过不同的企业当中，核心竞争力所指不同罢了。
万变不离其宗，核心竞争力最终的表现形式还是特指那颗最尖锐的牙齿。盘点中意人寿十年路径，核心竞争力三箭齐发：领导力、创新力、可持续发展力。三力作用下，方有中意人寿十年蓄力之象。
资产升力
时至今日，中意人寿以注册资本金33亿元，总资产近400亿元，成为最大的中国合资寿险公司，为业界所羡。如同罗马城不是一天建成的，中意人寿资产规模的提升，也并非一日之功。
成立十年间，中意人寿得到了来自股东方的五次增资，资本金由最初的2亿元，阶梯式增至33亿元。这既得益于中意人寿自身稳健经营，业务规模的健康、持续增长；同时，也得益于股东双方持续、长期看好国内保险市场的发展，以及对投资回报的良好预期。
机构展力
作为合资寿险在中国发展的典范，中意人寿相比于中资保险公司的快速扩展战略，经营更加趋于稳健谨慎，坚持以内含价值为导向，注重效益，不盲目追求扩展规模。成立10年，在北京、上海、广东、江苏、深圳、辽宁、四川、陕西、山东和黑龙江等省、市开设有10家省级分公司，共70余家分支机构。
从机构拓展经历看，2002年于广州成立后，中意人寿用两年的时间，立足广东，深耕细作，打造出坚实的发展根基。2004年，在北京开设首家分公司。北京作为中国的政治、文化和国际交流中心，同时也是经济金融的决策中心和管理中心，题中之意不遑多论。
2005年，中意人寿乘势而进，在上海开设分公司，吹响进军长三角市场的号角。
2006年，中意人寿总公司迁址北京，广东省分公司随之成立，继续深度经营其发源地业务；同年，为深入挖掘长三角市场，开设江苏省分公司，完善服务网络。
2007年，中意人寿升级深圳营销服务部为分公司，以巩固其在广东、乃至华南地区的业务纵深；其二，抓住《中国保险业发展“十一五”规划纲要》“鼓励外资保险公司在中西部和东北地区设立经营机构，开展保险业务”的利好导向，敏时而动，落子辽宁，布局东北。
2008年，中意人寿继续以政策利好为导向，结合经济形势，将业务拓展至西部，先后开设四川、陕西两家分公司。
2009年，落子山东，为业界解读为一次重要的、枢纽式布局，由此将中意人寿东北、华北、华东、华南、西南和西北的经营区域融会贯通。
2011年，为更好的实现为客户、股东、营销员、员工及社会创造价值的企业使命，反哺股东，中意人寿植根大庆，黑龙江省分公司也有幸成为中意人寿发展十年的第十家分公司。
渠道盛力
多年来，中意人寿注重各销售渠道的健康、快速、持续发展。其中，个人营销渠道以打造知识型、专业化营销员队伍在业内独树一帜。十年间培育出一批高素质，专业化的营销员队伍，赢得了客户的认可。以银行保险为主的兼业代理渠道与国内各大银行之间保持着紧密、良好的合作，业绩长期位居外资、合资保险公司前列；团体保险业务渠道服务于众多世界500强在华企业和国内知名企事业单位，业务规模和品质长期稳居外资、合资保险公司之首；经纪代理渠道依托强大的后援支持平台和先进的服务理念，与多家大型集团性代理公司建立合作，业务发展迅速；直复营销渠道以创新的产品、专业的电话营销，为客户提供便捷、可信赖的保险保障服务。此外，中意人寿专门组建了由高素质、多元化员工组成的关联业务渠道，负责为中石油广大在职及离退休职工提供保险保障服务，重点向中石油所属单位提供各类团体保险业务的承保、理赔和后续服务等工作。
产品专力
中意人寿十年产品研发之路，始终坚持产品的差异化创新和经营，为客户量身定做个性化、多样化、满足不同保障需求的保险产品，不断进行产品创新。陆续推出包括人寿保险、意外保险、健康保险、投资型保险以及团体雇员福利计划在内的近400款主险和附加险产品。特别是部分分红险，投连险和团体保险产品，努力填补国内寿险市场空白，促进整个寿险行业的发展。
中意人寿在产品研发过程中注重锁定优质、特点鲜明的客户群，如“百万护驾”，“吉祥两全保险B款”等产品，不谋求占据过大的市场份额和主体地位，而是把主要目标设定为追求价值增长，特别是对传统保障型保险产品的开发，以增加企业内含价值水平。
2002至2004年，中意人寿初步建立了相对完善的产品门类。在人寿保险方面先后推出了中意“稳健行”、“安康行”、“安裕行”和“祥乐行”；在意外保险方面推出了中意“乐无忧”、“乐怡康”和“乐亦福”等产品；在投资型保险方面推出了“中意创意”和“中意创利”；从覆盖客户群体上看，分别针对儿童、女性和老年人推出了“中意锦绣行子女教育保障计划”、“今生勿忘我女性健康综合保障计划”和“中意乐天年老年意外伤害保险”。
2004年，中意人寿获得团险牌照后，又相继推出“中意阳光团体年金保险”、“中意综合住院保障团体医疗保险”等一批团体定期寿险、团体意外伤害保险、综合保障团体医疗保险产品。
2005年，兼具保障和理财功能的万能险大行其道。在这一年，中意人寿也不失时机地推出了“中意吉祥如意理财万能保险”。
2007年，作为最早推出投连险的外资保险公司之一的中意人寿，在汲取了35个月投连产品营销、服务的经验，先后推出了“中意智尊理财投资连结保险”和“中意年年创意理财投资连结保险”。
自2008年金融危机后，保险产品的定位又重新向保险保障回归，为顺应这一趋势，中意人寿推出了以“中意阳光相伴定期寿险保障计划”为代表的一系列保障全面的保险产品。此外，还推出了“中意吉祥两全保险B款(分红型)”——国内银保渠道首款重疾持续保障型保险产品。
自2010年后，中意人寿加快了产品创新的步伐，又陆续推出了一大批重保障的保险产品。包括“中意一路相伴交通意外伤害保险”、“中意福瑞来年金保险(分红型)”、“中意非因工意外伤害保险”、“中意新款乐安逸B意外伤害保险”、“中意精英优选定期寿险”、“中意安逸行两全保险”、“中意建筑工程团体意外伤害保险”、“中意乐享年年年金保险(分红型)”、“中意乐安福两全保险”和中意人寿“百万护驾保障计划”等产品。
服务诚力
深入中意人寿，笔者发现，为了将“以客户为中心”融入员工的“血液”，中意人寿在公司内部倡导部门间互为客户，以及“首问负责制”，将“为客户提供全方位、专业化、高品质的服务”这一口号转化为行动力。
在理赔服务的时效与品质长期稳居行业前列的同时，中意人寿倡导差异化服务，探索、创新服务内涵。通过服务柜面、全国服务热线、团险服务专员定期上门、网站和短信等多种服务平台，为客户提供咨询、查询、缴费、领取给付、业务受理、体检、理赔和投诉受理等专业服务。特别是通过中意人寿电子商务平台，无论个人还是团体客户均可查询保单、变更信息、完成报案。并对理赔进度和详情进行随时查询。理赔结案后，中意人寿及时向客户发短信提示，团体客户还可享受邮件通知服务。
同时，中意人寿与全球紧急救援公司优普环球签订有长期战略合作协议，享有这项服务的客户，在外出时只需拨打优普环球的免费热线，就可得到医疗救援，个人援助、法律服务等方面的紧急救援服务。
中意人寿还为团体医疗保险客户提供有直接付费医疗服务。当客户到与中意人寿的合作医院就诊结算时，只需按合同约定支付医疗费用的自付部分，免除了客户事后理赔的程序，节省客户时间。
此外，中意人寿通过各类客户服务活动，为客户提供各种增值服务，包括开设在商业中心、广场的“中意理财服务站”，可以向市民提供便利、快捷和专业的理财服务，以及有关投保、核保、保单变更和理赔等现场咨询服务。面对紧急状况，中意人寿还建设有“快速理赔绿色通道”机制，迅速反应，为客户提供及时、有效服务。
科技知力
“科技的中意”是中意人寿十年来一直秉承的，重要的信息化工作建设理念。纵观中意人寿信息化建设历程，共经历了基础建设、发展和创新三个阶段，具体体现在稳定性、灵活性、便捷性、安全性和风险管控这五大方面。
稳定性。通过十年的研发与建设，目前，中意人寿已经成功搭建起个险核心业务系统、个险理赔系统、团险系统、呼叫中心系统、内部财务与公文系统，以及业务处理平台、网上自助平台等多种业务系统和平台，为中意人寿全体客户和员工提供服务。难能可贵的是，十年间，中意人寿从未因系统的重大故障而对公司和客户造成负面的影响和损失。
灵活性。中意人寿善于从使用者的体验度和细微之处入手，并结合科技应用趋势，创新式的开发系统功能。如为营销员提供销售支持的“中意在线”系统，可以根据营销员的需要，为其提供多元化、灵活的支持性服务。如个人和团队信息的查询，销售情况的追踪，产品、规章制度等信息的获取，以及日常工作、展业和目标管理等。同时，该系统还支持多浏览器，多语言配置，通过iPad等平板电脑或手机都可访问。为适应个人的视觉感受，“中意在线”还提供有不同的界面配色方案，供营销员灵活选择。
便捷性。以网上自助服务平台为例，客户可以通过该平台实现诸如“个险保单查询和非财务信息保全”、“团险理赔查询和非财务信息保全”和“团险储蓄计划及年金查询”等操作。新开通的网上报案和保全功能，更加利于客户的操作，节省了时间，提供了方便；而理财产品理财功能“新增”、“变更”的网上操作，则缩短了客户的操作时间。
安全性。为确保公司数据和客户信息的安全，中意人寿要求数据7X24小时都不能丢失，公司的应用系统7X24小时都不能停顿，公司的网络系统7X24小时不能中断。同时，中意人寿还建立起全面的安全项目，在外网服务器区添加了入侵检测系统，有效防止了对公司网络的恶意攻击和入侵，保护了公司网站和网上自助服务平台的安全性。在服务器前端设置了防火墙，阻止了病毒和恶意攻击对服务器和系统的破坏，保证了数据的安全。
风险管控主要体现在：首先，中意人寿建立了专业的质量控制团队。他们在系统开发完成后，从研发成绩、客户体验等多角度对系统进行细致的检测，通过对质量的控制来提升品质。其次，重视信息系统制度化的建设，不断完善和更新信息系统的各项制度，并制定标准，以规范安全体系的建立和运作。第三，设立灾难恢复中心，定期组织灾难恢复演习，确保当公司系统出现意外故障时可即时恢复系统。
荣誉信力
中意人寿十年间的发展，得到了来自客户、媒体和社会大众的广泛认可，先后获得各类荣誉和奖项近200个。
十年来，中意人寿凭其稳健发展，连续三年收获了由《21世纪经济报道》“21世纪亚洲金融年会”颁发的“2010年·最佳创新发展保险公司奖”，“2009年·优秀公司治理奖”和“2008年·稳健经营奖”；以及由《华夏时报》“金蝉奖”评选出的“2010年·最佳合资保险公司奖”。
十年间，中意人寿在人才培养、科技创新、便捷服务和品牌建设方面做出了卓越的成绩，获得了来自社会各界的赞誉。如获得北京市朝阳区“2010年度朝阳区引进海外高层次人才先进单位”称号；《保险经理人》中国保险业年度风云榜“年度最佳企业形象”；以及搜狐网评选出的“2009年理赔最迅速的保险公司”。
中意人寿产品系列以其优异的创新性和保障性，也赢得了权威媒体和社会公众的好评。“中意金享年年B 保障理财综合计划”曾获《每日经济新闻》“年度最受信赖的银行保险产品”；“中意福满金生”和“中意福惠金生”综合保障计划被搜狐网评为“网友最喜欢的养老险产品”；“中意福享金生两全保险(分红型)”被《华夏时报》和CCTV财经频道联合评为“最佳养老保险产品”。
荣誉文化作为企业文化的构成之一，是企业品牌的有效载体。中意人寿十年间获誉无数，这是政府、社会、媒体和客户对中意人寿的有力肯定，通过积淀，这种信任的力量将有效推动企业品牌的发展与升华。
关爱众力
让人印象深刻的是，中意人寿是少有的拥有自己的公益品牌的合资保险公司。“爱·我中意”之于中意人寿，不仅是一个公益品牌，更像是一面旗帜，每一名员工都自发的团结旗下，与公司一道积极践行企业公民责任。关爱，对中意人寿，对中意人寿的员工来说，不仅是一种力量，更是一种血脉的传承。
在“爱·我中意”公益品牌的指引下，中意人寿总、分公司通过自己组织或与红十字会、青少年发展基金会、妇女联合会和残疾人奥委会等组织合作的方式，累计举办公益项目30余个，涉及助学、扶贫、救灾、环保和体育等多个方面；累计捐赠现金和保险保额合计7300余万元。
位于云南省普洱市镇沅县田坝乡山区的“中意人寿希望小学”，无疑是其中最令人感动的片段。
2006年，中意人寿了解到生活在云南省普洱市镇沅县田坝乡山区的孩子们，因山区道路不便，家庭贫困等原因，失学现象严重，供孩子们学习，住宿的校舍破旧、简陋，当即决定为当地捐建一所希望小学，修建新的宿舍。
希望小学建成后，中意人寿时刻关心着孩子们的成长，为他们捐赠图书、文具、体育用品及校服等物品，还成立了“中意奖学金”，努力为孩子们营造一个良好的学习环境。孩子们用中意人寿捐赠的相机，记录下自己的笑容、学校和生活，寄给中意人寿的叔叔阿姨。一种真挚的情谊逐渐在中意人寿员工与孩子们的心中生根发芽。
2012年，中意人寿还特别邀请“第一财经”频道“职场好榜样”栏目组，深入山区，与希望小学的孩子们共同生活，记录下他们的点点滴滴。并特别为孩子们制作了一期节目，面向社会招聘志愿者援教，帮助学校和孩子们解决教师少、课程单一的实际困难。
未来，中意人寿还将开展“营养工程”(解决孩子们每日的营养补充问题)等项目，解决孩子们在成长中遇到的实际困难。
中意人寿希望通过公益宣传，为行业践行构建和谐社会使命做出正面典范，因为行业真的迫切需要大众的正面认知。总经理易思乐认为，企业践行公益事业，最应该遵守的原则是可持续性。除了实力之外，更需要毅力、耐力及文化上的传承。很多时候企业更愿意将自己扮演成“给予者”的角色，而事实上，在企业社会责任的问题上，是企业“收获”得更多。在行业的整体环境时常表现为浮躁之时，企业的社会价值、员工的高尚情操都需要找到一个安放的平台。
