数年海外并购的得失成败首次披露，光明能否成为本土企业以全球化方式抵抗经济周期的参考案例？
2008年金融危机对食品行业的影响可以分成两个阶段：2009年到2010年上半年，以及2010年下半年到2011年。从第二个阶段开始，食品行业有所回升，出现了一些新转机。
但今年上半年，随着欧债危机加深和中国经济下行压力加大，对中国食品行业又形成明显影响，主要体现在：
第一、大宗原料的价格波动很大。从前几年大宗原料的价格居高不下——比如粮食、玉米、大豆、食糖，到今年价格下跌——特别反映在食糖，使得整个中国食糖业面临很大危机。蔗糖四大产区如广西、云南、海南、广东，许多小糖厂难以为继。国内保护农民的甘蔗收购价，一定程度上也促使国内食糖价格高于海外价格。大宗原料价格不稳定给食品行业的成本带来很大影响。
第二，购买力。经济下行压力大，消费者购买食品时会越来越理性，对食品价格较为敏感，全球都呈现此种趋势。
第三，零售市场不振。不仅食品，还有其他日用百货、零售业增速大幅度回落。连锁零售企业今年上半年毛利大幅度下跌，竞争格局白热化。此外，企业运营成本大幅上升。食品行业每年人工成本上升幅度在10%至15%，加之上半年毛利下跌，导致企业利润空间受挤压。
因此，全球金融危机、欧债危机、美国经济尚未复苏且国内经济下行压力加大等因素叠加，共同导致整个食品行业面临严峻考验，但我依然保有乐观信心，原因在于，国内13亿人口为食品行业构成稳定的市场基数；即使经济下行压力存在，但总体增长仍在7%至8%；并且，中国食品企业经过几年的发展和转型，应对危机的能力已有很大提升。
面对危机的当下，提振国内消费能力、拉动内需是解决危机的方法之一。宏观来说，政府通过一系列的减税政策以及提高百姓收入是最根本的。百姓要有钱且愿意拿出来一部分消费才可以。
对企业来说，不断研发能够适应消费者当下需求的产品，满足需求。无论宏观如何变化，食品都是硬消费。安全、放心、健康是根本。同时，通过优化内部管理降低运营成本，通过提高效率和技术，为消化成本腾出空间。
就光明而言，比较早就开始酝酿以并购作为应对危机和转型的策略。2010年是成功并购的开端。但在2008年、2009年，我们就在做行业分析、市场调查和项目筛选——在当时金融危机的背景下，企业整个产品销售和经营的确遇到了一定困难，开始考虑如何进一步通过海外并购在资源布局、网络构建上能从国内走向全球。
事实证明，全球经济一体化的背景下，食品上游原料的价格，往往是海外低于国内。如果企业上游资源布局的仅在国内，就很被动。通过海外并购，令资源布局全球化，就能掌握大宗原料价格波动的周期。另外，国内外网络通路相结合也很重要。
所以，自2010年至今，真正启动并购程序的八个项目，基本都符合这样的战略意图。最终达成合作的四个项目包括：新西兰Synlait乳业、澳洲玛纳森食品、法国DIVA红酒经销商和目前正在审批过程中的英国维他麦食品，也都属于“资源”或“通路”两种类型。
并购得与失
光明的海外并购从零开始，必定有一个摸索过程，这几年虽有教训，但也积累了许多经验。8个项目中，有4个最终没有达成合作——澳大利亚CSR旗下的糖业公司、美国GNC 保健品公司、英国联合饼干公司和法国优诺公司。
最终未能达成合作，通常出于以下几种原因：
其一，经过尽职调查、商业谈判和可行性分析，我们主动放弃并购，比如英国联合饼干和美国GNC。英国联合饼干作为欧洲排名靠前、全球知名的食品公司，该收购项目的风险在于英国养老金制度——由企业负责、交到第三方机构具体管理的养老金，随宏观经济、利率变化和数据常变，企业或需拿利润去补贴，这样一来，风险太不可控，所以放弃。
而美国GNC作为全球最大保健品连锁商，我是非常感兴趣的，有7000多个零售终端和纵向一体化的企业格局，从产品研发到制造到销售，全球知名。但当时因为受整个美国金融危机的影响，在测算融资成本、发债成本时，数据发生很大变化，从投资回报角度来说，要做比较困难，我们放弃了。
其二，是源于自身经验不丰富，澳洲CSR就是这样一个例子。CSR是光明的第一个海外并购案，经验不足，没有签排他协议且媒体在谈判过程中介入太多，一定程度上暴露了项目甚至约定价格，以至最后被第三方加入，以高出我们的价格拿下，我们只能认输。排他协议和与媒体的沟通合作，是我们以后都会注意的环节。
其三，是一些不可控的因素，比如公开竞标的法国优诺。我们的并购团队做了最大努力，在当地舆论和商务谈判中都表现出极大诚意，几乎没有失误，但最终是优诺在北美的合作伙伴——通用磨坊竞标成功。
这四个项目对我们来讲，更多的是教训，是付的学费。没有这些积累，光明后面的并购案也不可能做成。从并购来说，只是并购下来不算成功，并购以后的整合、协同效应，和并购后的绩效也很重要。目前并购成功的四个项目，与光明的协同效应还是很明显的，我们的收获也很大。
从资源角度来说，比如新西兰Synlait乳业，每年中国都要从大洋洲特别是新西兰进口大量奶粉，光明也是。现在我们通过并购，进口自己在新西兰控股的奶源，这使得光明的奶源结构发生变化。去年年底，我们在Synlait生产了第一款高端婴幼儿奶粉——培儿贝瑞。
光明过去没有做过婴儿奶粉，现在以新西兰的品牌和奶源来做。在国内三聚氰胺事件以后、国内奶粉销路一路下跌的情况下，这个协同作用对我们很明显。
从网络通路来看，法国DIVA一级酒庄的经销商代理是一个代表。我们没有收购酒庄，因为酒庄只有一个品牌。收购一个知名代理商，等于收购了一群品牌。加之光明本身有做酒业代理的公司，这样能够实现海内海外两个通路的对接，可以把法国好品牌的葡萄酒在中国通路销售。
另外，海外并购的经历和过程，为国际化理念、人才培养和企业管理都带来许多海外思路。
整个收购工作，除了与企业、股东打交道，还要和一批国外中介机构打交道，包括财务、法务、商业、税务、环境和资源诸方面的顾问。这个过程中，我们的理念和对问题的判断，从比较封闭的状况走向了国际化；我们的团队，从前期并购到并购后整合，也逐渐形成一批既懂专业、又懂并购流程的复合型人才。
收购后的整合过程，学习到发达国家现代化的企业管理。比如英国维他麦，具有80年历史，整个制造企业的生产管理、精细化、企业流程设计的精简和高效，令我们印象深刻。澳洲玛纳森自有品牌占业务80%，代理品牌占20%，这种企业如何做销路，也让我们学到很多。
洽谈并购的那段时间，人的生物钟会发生变化。经常要和海外电话连线，因为有时差，整个生物钟都会混乱。该睡的时候睡不着，因为经常有电话进来；白天该工作时也很困难，因为一晚上没睡，非常疲倦。我原来每天早上要跑步，结果谈并购的那段时间不能跑，休息不足，体力不济。内心希望项目能做成，但决定这个项目最后能不能做成的不确定因素又太多，有时也非常纠结。
破冰之旅
发力海外并购的中国国企，经常会遇到来自国内外的许多误解，光明也不例外。
国内媒体比较关心的问题有，光明的海外并购是否单纯为了资产规模扩张，是否侵蚀到净利润。
可以说，规模扩张，仅仅是海外并购带来的结果之一，并购更多的还是考虑企业的战略意图，但确实能为整个集团的规模扩张带来很明显的效果。2011年，光明整个集团销售规模增加20%，增量中有50%以上来自海外部分，并购带来的规模和绩效较为显著。
另外，光明今年一季度的利润确实有所下降，二季度降幅有所缩减。但主要是受到今年上半年食糖价格的影响，与海外并购并无关系。如果扣除糖价问题，光明今年上半年的利润增加了20%。无论玛纳森还是Synlite，销售和利润同比都在增长，全年预算都能完成。
在面对海外媒体和企业时，经常遭遇的误解是，一听是中国国企，马上有问号：这个项目收购，你的企业做得了主吗？是不是要政府拍板？我们会反复证明光明本身是一个股权多元化的企业，收购就是企业行为和董事会决策。只是中国政府对海外投资有规定，到一定金额需要政府部门审批，仅此而已。
在澄清这种误解的过程中，光明做了很大努力。要并购的海外企业有不少原先是跟着PE干，没有对企业发展的长期考虑，光明的收购让对方感到，这是战略投资而不是财务投资，给管理团队以安全感，让他们有长期跟着企业成长来实现个人价值的想法。然后，要让他们了解到，光明有完整的产业链，在国内有强大的零售终端。比起每年只有三到五个增长百分点的欧洲市场，未来要进入的中国市场十分广大。并购后，让对方在协同效应上有信心。
可以说，前几个项目是让世界认识光明和中国国企的过程，最近几个项目中，对方就不再有类似担心了。
经验总结
回想光明三年来的海外并购历程，我们经历过不少调整和适应。收获了一些经验，还是很可喜的。
首先，我们对海外项目的筛选越来越理性。现阶段到底需要什么，体现在并购项目的选择上。一开始，中介机构知道光明要海外并购，所以一来就介绍几十甚至上百个项目，我们都去了解调查分析，牵扯比较大的精力。后来就调整到两种类型：资源型或网络型。非这两种类型的项目，我们不启动，只留作储备。
另外，前期的并购工作中，双方会签署一个排他性协议。在对这个项目有充分判断、符合自己需要的基础上，锁定三个月甚至更长的排他期。让并购方有足够的时间对被并购企业进行评估，尤其要考察并购后的协同效应在哪里、风险有什么。这样也不至于无限制地提高并购成本。
最后，这几年通过不断并购，使公司在交易结构和融资模式上，都有提高。
比如，好的交易机构对规避法律风险、税务风险都有帮助，这在以前是不大了解的。同时，我们也从PE那里学习到了良好的制度模式和经验。有些项目从PE手上收购时，发现绝大部分PE都采取全杠杆收购，融资、发债，自己并不花钱，把所有采购成本消化后，还可以有可观的利润回报。这种资本运作，让我们国企在从产品经营走向资本经营时积累了一定经验。澳大利亚玛纳森项目，以及政府审批后即将交割的英国维他麦，我们基本都采取了全杠杆收购。
在海外并购方面，光明有着自己的原则，也就是 “四加一”：
第一，并购要符合我们的战略，以资源型和网络型为主。
第二，价格要合理。在全球经济不振的大背景下，有人说海外并购有“抄底”之嫌，但光明的海外并购谈不上抄底，我们不讲最低价。我始终认为做买卖，花什么价格买什么东西，掌握一定性价比，关键是物有所值。
第三，要有协同效应。收购的项目是在光明原有的基础上做加法。
第四，风险要可控。规避风险就是胜利 ，不做风险不可控的并购。最近加了一条：要有一个成熟的管理团队。毕竟是海外企业，地域差异带来文化、经济、环境各方面差异，我们把并购企业的管理团队，通过评估认可，稳定下来，建立一定的人才接力方法。
外界通常比较关注光明的海外并购，但我们也并没有放松对国内市场的开垦。
实际上，并购不仅仅在国外，国内和国外的并购机会是并列的。国内的并购机会光明也是抓住了的。比如2009年，我们并购了云南最大的制糖企业英茂，实现了糖业全产业链的格局形成。
光明过去只是做末端通路，通过此次并购，实现向上游的延伸，控制蔗区，有自己的糖厂也有自己的通路，做到了糖业产销一体化的中国最大的企业。
转型方法论
回顾光明从2006年至今的发展道路，总原则是有机增长和并购扩张相结合的。有机增长，企业通过不断扩大产能和研发，在基本不增加资本性开支和投资的情况下，每年销售有所增长，幅度虽然不会太大，但这是我们很强调的增长方式，因为它不增加资本开支，带来的绩效非常明显。另外就是并购扩张，使产业链更完整、更丰富，企业本身很难涉及所有环节，通过并购能较快实现，在资源配置和网络配置上，从国内做到全球。这两个原则是光明可持续发展的两个轮子，不可偏废。
光明的下一轮目标是，到2015年要成为国内一流、国际上有影响的食品集团。届时，集团海外业务占总体比例，要从目前的10%提升到20%至25%。
在我看来，国企转型是必须的，国企转型就是实现市场化。从计划经济年代的非市场化、半市场化，进入市场化，真正按照市场规则导向发展企业。这是最根本的转型。
海外并购把光明带向国际化，对我们的转型来说，是一种助推器。让我们从国内市场化走向全球市场化，用全球理念、最先进的企业管理和资本运作来经营自己。这是并购给我们带来的变化：从一个传统国企，走向真正市场化的企业；从一个国内封闭的市场，走向全球的开放市场。
这个过程中，企业基因也在慢慢变化，三五年之后会有一个全新的光明。
我一直认为，中国国有企业一定能改得好，就看你怎么转型，通过什么路径实现市场化。
作者为光明食品集团董事长，采访整理高笑楠
【作者：王宗南/文 】
