新浪财经讯“第八届CFO高峰论坛”于2012年9月23-25日在青岛举行。上图为中化石油副总经理 兰海。(图片来源：新浪财经)
以下为发言实录：
尊敬的各位领导，尊敬的各位来宾，各位财务界的同仁！
非常高兴能够代表中化集团来做报告，本来我们杨总要亲自来的，但确实忙于工作特委托我来参加会议。刚刚听了吴总的财务魔方深受启发，战略财务系统里面整合，价值创造非常有启发。下面我代表中化集团汇报一下我们基于价值管理，推行石油仓储物流企业，作业成本法的体会。
下面简要介绍一下中化集团，我们成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司，历史上曾为中国最大外贸企业，现在为国资委监管的国有重要企 业。我们主要在能源，农业，化工，地产，金融五大领域，是中国四大石油公司之一。最大农业投入品，化肥，种子，农药一体化经营企业。领先的化工产品综合服 务上，并在高端地产酒店和非银行金融领域具有较强影响力。中石化是最早入围财富全球五百强的中国企业之一，迄今为止22次入围，2012年名列世界五百强 第113位，中国五百强第十三位。中化集团多年坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现企业持续、健康、快速发展。在国务院国资委业绩考核中，中华连续八年 评为A级企业。
我介绍一下背景，主要机遇与挑战并存对财务管理提出迫切要求。我们自己现状是这样，沿着中国海岸线，因为我们最早做进口。现在中国能源需求非常 大，我们主要做原油进口。多年发展现在形成覆盖长三角珠三角石化仓储物流网。运营7个项目。我们的发展愿景希望通过一体化建设，进一步巩固活动，最大第三 方石化仓储物流商地位，加大沿海，沿江稀缺资源获取，中化石油仓储打造成为国际知名的石化仓储物流品牌。经过这么多年发展长期保持高增长高回报率，现有我 们的资源，通过管理实现利润增长。外延扩张，挖掘内涵。这个过程当中财务参与，按照公司追求卓越，创造价值，追根究底的经营理念我们挖掘内部，提升企业成 本管理水平的课题研究。在这个过程当中，我们首先回到起点，现行成本核算体系管理，适合我们企业发展需要现在很明显达不到这个目标。我们所面临储罐的重油 劣质化，轻油高品质化我们要管控成本。我们现行管理体系，通过财务数据可以看到，地方收入增长的话，是一个充分竞争市场，不可能高于别人非常多的价格，拼 这个成本。但成本占收入比重不断增加。而且能耗也不断增加。按照现行成本核算管理体系，我们核算出来占成本分摊方法，分摊模式下各个品种都是客户，经营毛 利率都是一样的。比如燃料油要对物料进行保存，同样毛利率水平下对优化产品结构难以提供决策依据。另外对客户管理，不是说我们客户单位收入越高越好，可能 占用资源也非常多，耗用我们成本也非常大，但因为我们现行按照货量收入进行简单比例分配成本方式的话，没有办法进行对客户深入分析。
还有对现有资源管理利用率，资源利用效率实际有高有低。每个资产是不是得到充分利用。用现行成本管理核算办法也没有办法进行核算。针对不同客户 不同品种实际要面临成本核算和他耗用资源和成本也不一样。过去传统成本管理也没有办法适应。所以有挑战情况下我们想实现愿景想从传统模式用ABC作业成本 法为我们的管理提供解决之道。
下面讲一下方案实施。各位都是财务界专家这个不再说了。其实成本管理核心话题是围绕成本度量，对它进行优化，对他进行分析，改善。传统成本核算不准确，成本核算的范围也不对。主要针对生产等等。销售这个决策支持也有限的。核心的话题如果这个成本管理不到位的话，不扭曲，信息严重影响公司的决策， 影响企业的营运能力和战略决策。在这种情况下卡普兰推出ABC作业成本法。作业成本法是提升企业全面管理能力的有效工具。ABC作业成本法它的创新之处 主要是虚拟作业概念，可以融合所有资源，精确分配到各个产品上。从传统成本过渡到ABC作业成本法，以作业为中心，以资源流动为线索，通过对作业耗用资源 因果关系分析和对作业成本的确认、计量、报告做出真实的产品成本，为企业各项经营管理决策提供信息支持。谁受益谁承担。刚刚吴总讲的财务魔方也是谁受益谁 承担原则。对于我们来说是通过资源消耗在作业环境下，哪个被消耗，归结成本，对这个哪个可以分析提供成本结构，提升资产运营效率，降低资产损耗。这个过程 当中引入ABC作业成本法对于我们来说怎么落实呢。实际上这个操作还是很复杂的。国内成功经验也很少。之前我们也想试图过学习别人经验但确实比较少。我们 结合这个精力管理使用这个工具推动我们这个ABC作业成本法的实施。首先对运用价值分析，通过整个流程分析这个作业价值改善度还有通过鱼骨头分析一级二级 三级管理。
价值分析分四个链条，首先划分出来我们的作业链条，将各种作业进行分解，细化。第二个再划一个资源链，在什么时间点，什么环节被投入进去了。第 三个链条是价值链，资源投入这个作业链的环节是否创造价值，是否固化了价值，是否属于必要但不创造价值的行为。要对这个进行分析。最后每个作业链环节要追 踪不要确认，把整个责任要分解到人，还有一个责任链，每个作业的责任落实到便于考核，通过这个价值流分析，四链条工具把资源，价值，责任，作业链都捆绑在 一起，这个贯穿平行，纵向上一一对照，ABC核心体系框架，这是运用价值分析的工具。
第二我们拆分作业环节运用鱼骨图的工具。根据重要性管理需要建立一级二级作业，建立作业库，不同作业消耗不同成本资源，实行作业改善，生产全流 程增加效率。这个过程当中我们也有反复，一开始贪大求全，一级体系72个，二级体系几百个，三级作业流程更多。这样实施工作量太大，统计数据量过大，没有 理清重点。实施的效果并不太好。后来实施的过程当中我们把它简化为十二个一级子流程，聚焦重点，成本下来，我们后来也取得比较好的效果。
还有第三个我们运用精益管理工具是PDCA的循环法。是校正，纠偏的。大家知道我们做石油仓储，并没有完全投入生产产生比例的过程，主要通过服 务创造效益，这里面一个是能耗，物质的消耗主要是能源消耗。人力的消耗主要是人工成本，主要体现为作业时间的消耗。如果作业时间是高效的，能够在有限时间 做更多事儿。这个作业时间管理也非常重要。我们实施过程当中也有一个统计，发现问题，数据修正，不断的探查问题，进行纠偏，这样通过作业环节确定作业标 准，这也是实施过程不断反复PDCA循环。还有这个过程当中我们群策群力，每半年开一次会，2009年3月份制定下发成本作业管理法的计划，项目正式启动 到现在三年多，我们每半年开一次会议总结经验交流实施心得，同时表扬先进督促后进，同时我们在中化评选经营型项目，不仅物质上进行奖励还有精神上激励，采 取各种方式促进下属企业积极推进项目。还是取得比较好的效果。
我们运用三种管理工具，具体怎么实施的。传统的财务分析流程，分析报告直接来自于财务帐面，就数据论数据，作业成本法下面的财务分析流程，财务 数据从总分上来。和分析数据，业务部门以作业为纽带，分析报告与财务数据为基础，来源于生产经营，服务于生产经营。它主要分四个步骤，我们可以看到第一个 步骤是什么，我们首先还是归集成本资源数据，财务数据是公司生产经营成果表现形式。ABC作业成本法项目实施首先从分析成本结构开始。公司成本资源逐步建 立资源库，发散成本资源在哪里被消耗，对各类资源进行分类，分析资源消耗动因。刚才我讲为什么从原来72个一级子作业简化到12个子作业，通过分析成本来 讲对石油仓储企业来讲最大成本是三块，一个是我们的折旧摊销主要是反映投资成本，第二个是能耗成本，运营过程当中的物质消耗。还有运营过程当中的人力消 耗，人工成本。这三块占70%以上，其他小的项目我们在过程当中慢慢的分析。首先占70%以上的成本很好梳理分析，建立资源库。第二个刚才讲归集资源，第 二个步骤是什么，资源建立以后需要对企业生产经营各项作业进行分解，构建作业。第一个我们构建资源库。通过鱼骨图分解，通过四链条价值链分析，详细分析我 们作业的情况，根据作业对资源战略相应分配资源成本，对于与客户直接对应成本，财务上直接对应，直接分析到最终成本。如果不能直接分配通过资源动因进行分 解。第二个步骤根据作业对资源战略分配。第三个分析，资源库作业库的情况下把这个成本归结到具体项目，我们除了要求成本分配相对准确性，作业成本计算，关 键我们这个分析过程当中要开始寻找成功改善空间，充分发挥这个作业成本管理作用，这是第三个步骤，进行作业成本分析。
重点从成本节约，价值提升角度分析成本表象，挖掘内在价值。刚刚我讲主要针对三项费用，一个折旧，这代表当时投资决策是正确的。还有运行过程当 中物质消耗，主要能耗。还有运营过程当中人工消耗，主要人工成本还有其他成本。第三个是进行作业成本分析。这个过程当中刚才讲针对三个我们认为最重要成本 是怎么做的呢。我这里举一个例子。比如我们开始首先针对折旧，折旧占整个石油仓储企业的主要以经营罐，储存物资收取仓储费，这个反映是我们的投资成本。以 折旧分配为纽带分析资源利用和闲置情况，并予以价值数量化，为投资管理，资源效率评价提供依据。远期考虑将初始投资管理与PMP相结合。把这个分配到各个 产品上作业。我们不是这样，这个成本单向资产折旧分解两块，一块属于实际生产状态而承担，还有未生产处于闲置状态应该承担的折旧，分解为有效折旧，无效折 旧，通过制定标准折旧单位使各经营货量与承担的折旧成线性相关，剔除了因设备闲置而使产品承担无关折旧的影响。
因处于实际生产状态而承担的折旧部分是以设备最大生产能力下对应的单位折旧乘以当期实际生产量作为当期各经营品种应承担的折旧，真实反映仓储品 种对设施的实际占用。实施过程当中这个表可以看出通过有效折旧和无效折旧分摊，这里面储罐设备利用率70%，码头利用率只有26%，通过这个可以有效的看 出来当时投资是不是跟这个资产，码头的储罐肯定有衔接关系，大马拉小车，这个马车使用效率没有得到很好利用，这个投资过度。要想解决这个问题一个是初始投 资时马车小，随着中国经济发展因为这个资源有限，汽车开始大马力有力，后期要上更多仓储设施。通过在用和闲置有一个使用效率。有了这个也有评价依据，对后 续数据决策也有价值。
第二项我们运营过程当中的物质消耗，能耗。我们要寻找能源在哪里消耗。分析能源消耗环节，内部节能减排，谁受益谁负担。这个过程当中结合我们的 能耗，主要有蒸汽，电力，还有氮气消耗。这里面决策针对能耗被浪费以后我们结合蒸汽改造，合理设置，区域流量性。氮气通过统计消耗这些分配到直接相关品种 上。我们要采取跟进管理，是否有效，有没有浪费，也要采取相应措施，根据管网改造合理配置设备，建立基础数据，合理分配成本，认真分析差距，结合关键环节 采取应对措施，各种各样节能减排措施。第三个关注人工成本，运营过程当中人力资源，这个是我们通过对一线生产作业环境的鱼骨分解来优化作业环节，统计分析 不同作业的人工工时，结合作业饱和度来分析。这里面引入一个作业饱和度的概念。
这个步骤怎么做的呢，一个对生产作业各个环境进行详细拆解。针对各个环节进行人工工时统计制度。第二个根据各个作业环节人工工时数据，分析各个 生产作业人员在不同作业节点所耗费的人工工时逐月统计，环比分析，积累经验数据。第三分析不同客户不同品种不同船次对生产作业工时的耗用作为分配人工成本 的分摊依据。第四综合分析每月作业数量，作业饱和度。什么叫做作业饱和度，这个工人一天干八个小时会详细分析出来他真正有效的工作时间多少，无效的工作时 间，有一些无效工作时间，是无效但是必要的。比如维修设备，等待。还有一些是属于浪费的，低效率的，那就要进行详细分析，改造。这会引入一个作业饱和度。 比如一天八个小时，你真正有效的作业时间是两个小时，这个作业饱和度只有25%就很低。但也不是无限度的高，如果无限度的高，我们也进行过统计测算，如果 作业饱和度80%相对非常饱和了，因为基本连轴转，如果要达到90%几很容易顾此失彼，饱和度达到80%左右还要配置人力资本，对未来建立有效激励政策， 配置人员也提出了很好依据。所以人力资源布局推行ABC作业成本法是很有帮助的。第五分析不同作业工时差异原因，寻找生产流程和供改善空间提升整体作业 小。第六逐步建立各作业环节的标准人工工时数据，我们有七大仓储基地，实际做很多工作都是类似的，大家进行比较，同样做这一个品种，同样这样一个作业活动 你的标准作业时间跟别人比怎么样，形成互相赛马的局面，这也很有意义。
针对这个统计完以后我们完善工时统计，分析工时差距，为这个作业优化和成本追溯。这些过程当中要调动各个生产部统计，因为真正统计人工工时不是 财务来做，也不是账务数据。通过工时派出单这些来统计分析。通过这个人工成本实施作业成本管理，得到信息，统计工时，分析作业饱和度，分析它的标准成本以 后，我们可以有什么作用呢。对于指导定价，提升效率，建立标杆，提升我们核心竞争力很有帮助。比如指导定价，分析不同客户对生产人工的占用，并指导定价策 略，寻找对单位工时占用少的优质客户。还有用于提高效率，这个合理调动人工，油画生产环节。刚才我讲如果作业饱和度非常低，百分之二三十说明要么需要裁 员，人工费太多，要么需要给他找更多活来干，合理调用人工优化生产环节。有限人工创造更大价值，通过这个反馈机制，奖励机制调动员工有工作积极性。建立标 准工时，推行科学评比机制，将通过生产节约创造的价值及回馈员工，有效激励，共享成果。他最后的结论是什么，我越做这个我的工作饱和度越高，工作强度越 大。还有面临裁员危机，有某种积极性。但如果我们的划分合理的话对人员配置，同时推动让他们积极参与能够减轻工作劳动，通过生产节约创造价值，反馈给员 工，反而能够调动他们的积极性，献言献策来推动工作。通过这个分析对我们指导定价，提高效率，建立标杆，提升我们的竞争能力都非常有利。
我们针对讲第一个步骤梳理我们的资源，第二个梳理我们的作业，第三个进行作业分析，第四个回到财务。我们要根据财务管理来明确最终成本对象，完 成最终作业成本分配。第四个步骤这回到财务，建立更高分析模型，拆解为EBIT，根据作业成本法分析思路，对成本进行归集后对某期间数据进行指标拆解。通 过在用折旧和闲置折旧，分析资源实际使用情况。通过我们不断往下追索，可以建立标准成本，而且对于问题发生在哪个环节这个跟标准成本有差距，从财务上，每 个月的月度考核会上进行很好分析。对于督促仓储企业改革的经营管理，其实从资源，从作业库到作业分析，最后归类到财务每个月的月度分析和每半年的月度进行 绩效评价EBIT，回到是不是要回答我们长期价值。通过这种分解以后，毛利率就不同的。要选择毛利率高的品种来优化企业的经营成本。
随着项目的推进合理解的深入，我们将逐步将基本思路明细为构建以价值管理为核心的，具有中化特色的仓储作业本成本管理体系。具体而言是以精益管 理为指导，以价值管理为基础，以成本分析为出发以作业分析为着重点不拘泥与成本数据归集分配的会计处理，重点关注采用作业成本信息进行经营改善和战略性活 动。兼顾衡量和刺激改善业绩的非财务性措施，实现从后向成本管理到前向成本管理的飞跃。
第三部分我想通过刚才的方案，运用三个工具，采用四个步骤介绍方案实施情况。
第三部分与大家分享一下案例，经过三年不懈努力，目前我们已经基本构建完成中华仓储作业成本管理体系的整体框架。作业成本法不仅是一套财务核算 系统。更重要是财务衡量工具。我三年做下来感觉，最后我们财务这些生产部门，社会部门其实积极性比我们更高。我们的目的不仅满足财务核算的科学有效，而是 希望共享方法工具，数据基础配合公司业务管理，生产管理，能耗管理，各个方面提高管理成效。中华要做价值创造力财务不是一个简单核算财务，也不是一个简单 的管控型财务，要做到业务伙伴。领导人决策参谋，要能够做到价值创造的单位。我们要提升五种能力，强化两个基础。帮助企业提升收入能力，帮助企业控制成本 能力，帮助企业提升资产效率质量能力还有获取资金能力，获取财税资源能力。两种财务会计信息处理，财务人才队伍建设。我们帮助企业提升收入，帮助企业控制 成本，帮助企业提升资产效率这个ABC作业成本法确实发挥了有效作用。
举三个例子，提升收入，降低成本，提高效率，我们是有例子的。通过杜邦分解指标体系以后，刚才讲往下追索以后可以发现问题，进行对症下药，我们 这个商业里面我们把数据都隐掉，客户单位EBIT的高低随着客户单价，人工，能耗等变化，呈现不同特点。通过对H客户进行关键成本指标结构性分解，我们发 现客户单位收入居中，尽管包租罐客户，但作业频次高导致占用资源较大，因此需要与客户协商，科学安排储运，减少作业频次，降低能耗费，才能提高客户收益。
还有指导定价，这个客户大船进，小船出，作业工时多，油品保温能耗大。表面看收入不错，单位收入也非常好，可单位成本也非常大。因为我们有作业 成本数据以后进行谈判，最后为我们的提价提供支持，对指导定价产生效果。这样的话在合同评审阶段引入作业成本法这个成果以后采用管控前移，业务部门跟客户 签约之前财务部算一个账这个业务消耗资本等这样的话定价要稍微定到一点，跟客户谈判时这个也做了，源头上保证了我们收益真正发生参谋的作用。
还有科学评价合同贡献，通过分解我们主动优化客户结构。比如这个客户分析下来表面收入也是很高，但是最后耗用资源特点，而且耗用人工，能耗非常 多。最后算下来是负的。如果提价提不成最后就淘汰客户，终止跟该客户业务。过去我们只看收入，这个客户收入还是很高的，但是通过分析以后发现其实是小于零 的。业务部门在谈的时候我们这个很有价值。
这个第四个案例帮助企业降低成本。兴中公司这个ABC作业成本法人工耗费也非常大，兴中公司对能耗很关注，耗费好几千万。近年来高凝点，高年度 油品中转比例增加，蒸汽需求也随之加大，生产能耗中汽的用量比较大。进行了分解，能耗耗能品种都有哪些，水，电，热，储罐冬天时要加温，对热量损耗非常 大，怎么进行保温处理，都有很多。在这个过程当中调动大家的积极性，挖掘工作内涵，推进他们节能减排的工作。他同时通过能耗分析对整体的作业，库区伴热系 统也进行了优化。这个是进行了分析，对历史，季节，业务，各项工作进行分析。通过区域管控，动静作业，管理改善各项措施进行管理改善。确实有效的增加了收 入，减少浪费。
还有我们的提升效果，刚刚讲帮助企业提升收入，通过指导业务定价跟客户谈判提升价格，淘汰客户，提升手术。第二个节约能耗，第三个提升企业生产 效率，这个在我们中华上海东方公司也有案例。他们有一个问题是作业非常复杂，八大作业项目繁简不均，环环相扣，设备状况，需求强度很大，还有人员状况。在 这一个情况下他们综合考虑确定收发车，收发船核心环节作为公司现阶段重点研究项目进行分析，分析收发船，收发车作为重点环节来考虑。进行表单统计，分析， 涉及到大量数据分析，通过培训，通过监督，考核，保证我们统计的数据都是非常正确的。在统计数据的情况下确定一个作业的标准工时进行分析，这个过程当中贯 彻PDCA不断循环改进，确定表单的工作影响因素。确定标准工时要选择重点物料，苯酚，这个具有代表性。操作覆盖面广，数量大，能耗高，仓储单量比较大。 工作率比较高，标准工时经过统计以后有一点像管理法进行标准工具，在有效作业时间这个情况下，他们各个在有效作业环境情况下这个作业工时是多少，我们都统 计出来。然后用这个标准工时跟日常作业活动进行比较分析，进行异常因素分析。查找的话这个异常因素确定六大影响因素，设备因素，影响性因素，物料因素，自 然因素，外部关系，人员技能和配合度。这个都进行排列分析，异常因素进行分析以后有重要的也有不重要的，分析ABC三类，A是重要的环节，B是一般的，C 是不重要的。通过这个影响的话，因素的归类分析，我们来看超出标准工时的作业活动当中有哪些，最后分析出来是这么几项活动。物料凝冻，物料温度，驶错槽 位。操作技能不完善。针对措施进行改善。影响因素14个，A5个，B6个，C3个，A类影响因素中60%属于设备影响因素，40%属于物料影响因素。找出 异常因素主要矛盾以后进行改善，累计五个生产环节五大类进行改善，其他改善影响因素也进行改善。改变两个A类影响因素，三个B类影响因素。通过ABC作业 成本法实施也取得很好效果，加快作业速度，降低了能耗能源消耗，降本增效成果非常明显的。实施也非常好。
而且通过这个作业工时分析，这个案例没有用，其实还有一个人力资源部，通过这个工时分析人力资源部对生产工人，蓝领工人的工资标准，奖金标准， 考核标准制定有效措施。六大影响因素分析其中还有一个，有一些是青年用工，有一些操作失误影响，这个也建立帮扶机制，非常有效。对于人力资源提升管理非常 有意思。我们通过这个ABC作业成本法对于提高收入，降低成本，提高企业运营效率都发挥很重要作用。通过三年来，我们也统计了一下，累计实现经济效益五千 余万元。通过ABC作业成本法与市场部，生产部，设备部相互结合，在生产领域不同环节挖掘出各具特色的项目，做到后来他们生产部，设备部，市场部比我们都 更积极主动，要不断采取新的改善措施来证明他确实积极努力的。我们理论为体，结合实际，重在实效。只有务实的精神和实实在在的效果，柴能够取得公司部门认 可和支持，取得公司高层和各部门的认可，特别基层支持。
最后是一个经验感悟，我觉得有这么几项经验，第一个领导挂帅组织保障。任何管理创新推进必须获得公司一把手支持和推动，最高层的身体力行，亲历 亲为是项目成功推进实施的前提，我们在推进过程当中仓储事业部和财务部联合，事业部总经理，中心财务总监是项目负责人，半年开一次会，各项目公司普通一把 手亲自推动，班子成员具体负责，建立完备组织机构。
第二个突出重点重在实效。通过分解成本结构紧密围绕对公司经营有重要影响的成本项目开展工作。紧抓主要矛盾，以作业为抓手务求改善，重在实效，实实在在的起到降本增效的目的。
第三个总部统筹，搭台唱戏。我们都在北京，我们推出工具以后实施都在沿海企业，企业一线员工不积极参与项目的话，你想推进根本没有办法。这也是 很多企业推行ABC作业成本法为什么失败，因为很难取得一线员工积极配合。这个我感觉我们通过总部统筹，一个是跟进度，不断给他们制定工作计划，跟进工作 计划的进展，勤调研，下任务。定期召开现场工作会议，交流经验，分享知识，提升技能，增进友谊。大家互通有无，形成你追我赶，争创一流局面。实施过程当中 不断通过PDCA模式推动项目进展。
感悟四基层实施，平台多样。公司充分利用内部刊物，科研小组，专题例会等形式构建实施平台，多种形式开展公司内部项目交流，部门协作以及公司间 的经验分享。已经成为各公司践行精益思想，推进管理改善的抓手，各平台成为全员成本理念的传播渠道。基层员工不仅需要物质奖励，北京总部对他们精神的认 可，发表在内部报告都很有意思，这些人在使用ABC作业成本法的过程当中我们财务部员工，生产部员工都有写ABC作业成本法的论文，评高级职称的，不仅公 司取得好价值，员工收入增加，自己精神也很愉悦。
第五是扎实基础，重在减持。ABC作业成本法项目的难点和实施基础是对各项基础作业环节精益求精的分解，以及对生产，能耗，财务等繁杂数据持之以恒的统计，收集，整理，分析，坚持基础数据的完备和准确，坚持基础作业环节的分解优化挖掘是项目推进的基础。
第六是项目协作，共享成果。作业成本管理ABM的实质是一项综合管理改善工具，其理念和方法可以与生产管理，TNPM，节能减排的各个管理项目充分结合。发挥协同作用，形成精益硕果。
第七是成本文化，自发变革。ABC作业成本法的推进实施需要对作业环节抽丝剥茧的拆解，一线员工广泛参与，宣传梳理了全员成本意识。许多挖掘作 业价值，优化生产流程，降低作业成本的举措正是来自基层员工改善建议。成本意识的领先，才是企业最具有持久性，不可复制的竞争优势。
最后围绕价值，提升价值。我们搞ABC作业成本法不是简单玩花架子，还是要围绕提升企业价值，提升企业自己的作业能力。我们下一步也要ABM上努力。
最后我们的目标与展望要不断提高成本控制的意识，让成本意识在每一个员工的思想中扎根。通过宣传，通过绩效考核，通过责任分解落实到位，提升管理手段，成为价值浪费发现者，价值趋向引导者和价值实现推动者，真正提升企业的价值。我的报告就到这里，谢谢大家。
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