加多宝的底气
一家公司管理和控制渠道的能力，也许就决定了它在关键时刻如何获得机会的能力。
文｜CBN记者 肖可
图｜丸子
7月底，全年的销售任务已经完成，不过这并没有让加多宝公司有所放松，它需要一鼓作气去证明，加多宝将完全取代王老吉，成为中国最成功的凉茶品牌。
这家公司已经抓住了一些机会。5月，当浙江卫视的《中国好声音》正在寻找冠名商时，加多宝正在广告里反复强调它是“正宗凉茶”。加多宝与王老吉之间的商标案此时有了第一次仲裁结果，加多宝需要将自己的生意迅速切换到一个全新品牌上。加多宝品牌总监王月贵说，给《中国好声音》的冠名赞助本不在预算之内，而节目主旨“正宗好声音”与“正宗凉茶”正好契合，所以后来居上，签下了该节目的冠名权。
同一时间，加多宝赞助的湖南卫视的《向上吧少年》、安徽卫视的《势不可挡》登场，观众可以在几乎每个重要的卫视频道、重要的黄金时间段看到加多宝的广告。在“正宗 凉茶”版本之后 ,它在广告中强调，“还是原来的配方，还是熟悉的味道，怕上火喝加多宝”。
这个精准的广告曾经帮助王老吉成为一瓶神奇饮料。凉茶本是一个极小的品类，但聪明的定位令其成为可以与可口可乐相较量的产品。而现在，加多宝必须让消费者认识到，王老吉已经变成了加多宝。它并没有多少时间，重获王老吉品牌经营权的竞争对手只需要几个月时间，就可能推出相似的产品并迅速扩大自己的生产和销售体系。
品牌更名计划同销售旺季几乎同时到来。与所有的饮料企业一样，加多宝从4月就已经开始筹备夏季销售，根据经验，旺季销售额会高出20%至30%。而根据季节划分，销售在冬季会更倾向于餐饮渠道，夏季则更倾向于小店、超市。
上午10点，加多宝业务员马志辉把电动自行车停在了关东店一家小卖铺的门口。走进店里，和老板打过招呼之后，她正式开始自己的工作。
这是一家临近北京CBD区域的小店，十来平方米， 同加多宝其他六七百万个销售终端一样，小店老板早已经收到了更名的消息。按照公司品牌管理中心的计划，加多宝要在6月1日前完成一二线城市所有广告、海报、店铺招牌的撤换。到8月底之前，全国包括渠道最前端的农村市场都要完成这部分的工作。
在饮料行业，通常的规则是，电视广告的贡献是第二位的，第一位是在销售通路的部署，这包括了终端数量、产品陈列、店内广告和价格促销等—这一切有赖于马志辉所代表的销售体系，这也是加多宝的真正底气所在。
马志辉每周都要拜访这家小店，她的工作包括一系列标准环节，整理货架、查看产品日期、清点库存、记录信息。这次，她被允许把几张小规格的海报贴到了冰柜门上，在这台四层冰柜里，老板在其中两层都放上了加多宝凉茶。
“她来得最勤快，我就同意把加多宝产品放在最显眼的地方。”老板说，另一家公司的业务员几个月都不见，产品被放到了最角落的地方。
“别小瞧这种小店，红罐一天能卖2至3箱，饮料是冲动消费品，随机选择的机会非常大，我们的原则就是哪里显眼就摆在哪里，夏天关键是说服老板尽可能多地在冰柜里放我们的产品。”加多宝业务员龙希明说。他属于资深业务员，没有拜访任务，不过因为这两个月的特殊情况，他被派来增援马志辉。
加多宝业务员一天要拜访约40个终端点，每个终端一周至少拜访一次作为循环。海报等物料更换信息可以一周之内统计到内部网络上供市场部使用。马志辉负责的另一家小店位于位置更好的丁字路口，赶在6月之前，加多宝为其更换了一个带灯箱的店铺招牌。脉动的业务员曾经劝说店主换脉动店招，店主没有同意。加多宝并不给业务员提供营销费用以抢夺这样的广告位置，但是一个勤快的业务员可以令公司获得优势。
是否主动维护能够极大程度地影响销售。路边报摊最为典型，“一家报摊一个月能销售30至40箱，去年没有特意维护的时候，这个季节一个星期只能卖一箱。”报摊没有库房空间，贴海报的可能性也比较小，马志辉就说服老板把窗口正对外的那一排饮料空间让出一大半给自己，码上一溜儿加多宝，看上去特别醒目。
对于这家处在特殊时期的公司，这些高效率的业务员至关重要，通过他们，各个渠道终端被第一时间告知加多宝的动态，减少因混乱带来的销售损失。
加多宝的销售网络组织相对扁平化，这也得以让总部指令快速传递到业务员这一层级：五大销售分公司以下是约50个销售大区，大区下辖约500个办事处，办事处管理着8000位业务员。从渠道划分看，分为现代、批发、小店、餐饮和特通(学校、加油站、政府食堂等特殊销售点)。
加多宝清楚业务员团队的价值。一直以来，行业内加多宝业务员的收入水平都处在上游，今年情况特殊，此前就已经下达了几次涨薪的通知。尽管官司败诉，“到目前为止加多宝业务员流失率为3%，行业平均流失率为5%至7%。”加多宝营销事业部总经理李春林说。
这个网络保持了稳定，最重要的原因是这家公司将商业利益很好地分配到了这个体系当中，经销商能够获得可靠的利润。
加多宝在每个省设一个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。在经销商完成销售任务后，按照销量返点，总体上能够保证每箱5元左右的利润，邮差商获得每箱4元的利润；而零售商的利润在每瓶1元。
加多宝每年的销售目标是在上一年度基础上提高10%，然后再设定挑战目标—再提高20%，这并不是一个激进的数字，经销商因此不会有压货的压力，而超额完成任务，还会有更高奖励。“利润返现的时间要说到做到，有的企业一拖就拖到年底，我们说好一个月返还就是一个月。”李春林？说。
为了保证资源能够真正到达终端，加多宝设立了一个独立的监察部直接面向董事会，每个办事处都有监察员，确保比如促销兑现等投入市场的资源到达市场，而不是中途被挪作他用。
一些饮料企业的业务员由经销商聘请，而加多宝业务员直接隶属公司，都享受正式员工待遇。业务员们分别负责不同的渠道，而这些终端开发和维护带来的利润直接归经销商。
“不同渠道上业务员都有同样的要求，就是无缝销售。”李春林说，无缝销售的策略在这次更名信息传递中发挥出强大威力，比如餐饮渠道的宣传物料有40多种，消费者只要进了餐馆，总能让你知道，王老吉更名为加多？宝“。
在关东店的一条街道上，所有商铺门口的玻璃门都贴着加多宝的推门贴，甚至包括一家不卖任何饮料的五金店。马志辉的想法是，即使不卖饮料，也是一个免费广？告。
马志辉的努力颇见成效。她6月完成的销售额是8000多箱，比计划的1200箱翻了多倍。这实在是一个令人吃惊的现象。尽管这期间不断有加多宝和广药之间关于商标案的各种起起伏伏的新闻出现，但这个业务员与经销商共同维护的渠道保持着良好的运行。
旺季要持续到10月，其他公司的业务员也在抢，抢更多的冰柜陈列，抢更好的海报位置，抢更多的销量。加多宝要做的，是不被任何竞争对手抢去领先的机会。
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责任编辑：刘万明 SF054
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