胡敏
随着农资市场竞争的白热化，部分规模小的农资企业因利润微薄而退出市场，大型农资企业纷纷转型，或涉足上游抢占资源；或转型服务，提高产品附加值。在激烈的市场竞争中，辉隆股份面临管理升级和经营转型，跑赢农资市场成为核心战略问题，信息化成为其管理升级和经营转型的重要支撑。
创新的连锁经营模式：配送中心+加盟店
国内农资企业开展连锁经营的历史不过十余年。在连锁经营中，不少农资流通企业都通过直营模式实现规模扩张。但是，由于农资销售具有很强的季节性，一个直营店的投入包括店面租金、人员、设备、前期投入等大约需要40万~50万元，直营店模式对于资金要求非常高，这不仅影响连锁扩张的速度，也影响扩张的规模。
辉隆股份的创新在于，自建配送中心，再通过加盟店模式整合社会资源，包括基层供销社、农业三站（土肥站、农技推广站、植保站）和各类农资经营户，实现快速扩张。在辉隆股份董事长李永东看来，由于农资行业具有自身的特殊性，如农资产品销售具有季节性，旺季销量大、淡季销量小，直营店模式会加大农资企业的运营成本，而辉隆的加盟店模式则相对灵活、成本较低。
因产销地分离和销售季节性波动，农资流通行业长期存在运输瓶颈问题。以化肥为例，国内化肥主要产地集中在山东、湖北、河南、山西、四川、青海等地，大部分需要通过铁路运输至化肥主要消费区域。目前，国内铁路运输能力仍有限，特别是“春运”和化肥消费旺季时，运输瓶颈制约更为明显。为了做好旺季农资供应，农资流通企业一般都会提前备货。在加盟店模式下，配送中心则成为辉隆连锁运营的关键，重点发挥运储货物、调配农资等作用，通过配送方式把农资产品运送到加盟连锁店、种田大户、专业合作社。
为了方便运输，在前期的快速扩张中，辉隆股份通过租赁方式在车站、码头等货源集散地，组建农资配送中心。从组织架构看，辉隆股份针对某个地区设置一个控股子公司，下设几个到十几个配送中心不等，负责某个区域的农资采购、运输、仓储和配送。
过去，每个配送中心的运营过程一般是：子公司从生产厂家采购农资产品之后，农资产品首先调运到车站、码头，配送中心接到指令把货物从站、港运送到配送中心，经过验货、入库，随后根据各个加盟店的订货申请，再把货物运送到加盟店，开展配送销售业务。
在配送中心的管理上，过去，辉隆采用手工管理，主要依靠手工来验货、入库、记账等，效率较低，各项基础数据存在一定滞后性，因此存在一些管理隐患，如验货不准确、账务不清晰、报表不及时等，难以对基层网点的各项数据进行汇总、分析，无法为总部的管控和决策提供及时、准确的数据。而且，由于70多个配送中心缺乏统一的商品管理规范，因此，配送中心之间调配货物也存在着很多管理难题。
随着连锁扩张，物流成本逐渐加大，如何在企业总部层面，对70多个配送中心进行统一资源调配，以降低物流成本，包括优化物流路径、实现配送中心之间的物资调配、对加盟店实行直接配送等，成为一个关键问题。
2011年，辉隆股份签约用友，投资建设信息化项目。借助财务管理、供应链管理等信息化系统，配送中心不仅使财务报表摆脱了“手工账”，实现了“数字化”，而且提高了企业总部与子公司对配送中心经营管理的精细化监控能力，对采购入库、采购退货、销售出库、销售退货、调拨、盘点、商品报损、内部部门领用、单品条码管理、库存报表等一系列购销调存等环节都能实现有效监控。
如今，当农资产品运送到火车站、港口之后，配送中心首先要在信息系统中向子公司提交入库申请，获得批准后，开始由验货人员验货，验货人员在信息系统中接受验货指令；当所验产品数量与采购数据一致，验货人员在信息系统中确认之后，农资产品方能入库，同时交给仓库管理员管理（仓库管理人员在信息系统中完成入库指令）；为了降低物流成本，假如当天有加盟店的采购需求，系统会自动产生配送指令，当农资还在车站或码头时（未真正运送到配送中心），就安排车辆直接把产品运送到加盟店，从而减少中间的周转过程，节约时间、降低物流成本。
当某个配送中心发生缺货情况，相关负责人可以通过系统向上级部门申请从邻近配送中心补货；过去，这个补货过程需要打电话、发传真等，不仅手续繁琐，而且响应速度慢；通过信息化，上级部门在系统中接到申请，就可以选择距离最近、货源充足、物流成本最低的配送中心补货，不仅能够实时响应补货需求，满足客户需求，也优化了物资调配。
借助信息化，每个配送中心不仅业务流程清晰，而且有迹可查；配送中心的账务也一目了然。任何时候，只要打开电脑，子公司就能够管控到下属每个配送中心的每笔业务运作、每笔财务支出，从而有效减少管理漏洞、降低管理风险。
统一集团管控平台：从单兵作战到集约化、客户化经营
随着辉隆在全国市场布局扩张，辉隆股份对分布在全国各地的14家控股子公司、70多个配送中心以及2700家连锁加盟店的管理难度逐渐加大：由于地理位置限制，位于安徽合肥的集团总部如何有效管控各控股子公司，又不影响其灵活的自主经营？
从组织结构看，由于辉隆股份各控股公司属于独立法人，因此具有自主的采购、销售、库存管理、配送等权限。通过信息化建设，辉隆股份建立了集团统一管控平台。只要登陆该平台，总部就能监控到各子公司、配送中心和加盟店的业务运作情况，能够详细监控到每一笔资金的使用状况。尽管总部不管理子公司的具体业务操作，但对子公司的采购、销售等业务具有审批权和管理权。
比如，通过财务管理信息化，辉隆实现了全面预算管理，年初各子公司、各部门要提前制订年度预算，并提交集团总部审批；审批通过，子公司才能有权支配资金的使用；每一笔资金的使用情况都能在系统中查询到。
在销售管理上，辉隆股份的零售网络分布在安徽省的各个县市并向全国扩张，企业对零售网点和配送中心的管理具有点多、线长、面广的特性。过去，由于缺乏对加盟店的有效管控手段，因此总部和子公司对于2700多家加盟店的销售情况无法有效监控。
为了有效管理2700多家加盟店，辉隆股份联合用友部署了连锁零售系统，2012年7月初选了6家加盟店进行试点。如今，加盟店每天的销售数据自动回传到辉隆的管理系统中，总部和子公司能够实时掌握加盟店的销售情况，包括每种商品的销售情况，具体哪些人在销售，其库存情况怎样，当其库存达到一定数量时，自动提示辉隆的配送中心来补货；针对这些销售数据，辉隆能够制订合理的采购计划和配送计划，并能够提供有针对性的服务，从而提高客户的黏度。为了能够快速响应客户需求、提高配送效率，辉隆还计划通过手机、iPad等移动终端实现销售数据上报。
在加盟店模式下，为了避免出现拖欠账款等问题，必须要对加盟店进行资质考核，为此，辉隆股份对加盟店的管理引入了合同管理和信用考评机制。所有加盟店的采购需求，以合同订单形式提交审批，审批通过，才安排库存管理员发货。在加盟店信用管理上，一般选择懂经营、会技术、善管理、绝不卖假货的基层供销社、农业三站和农资经营户作为加盟店负责人；借助连锁系统，总部和子公司能够清楚地查到每个加盟店的销售额，按照销售额不同，分配不同的信用等级、赊账额度和账期，从而避免出现呆账、坏账问题。
在采购管理方面，过去，由于不清楚每个加盟店的销售情况和采购需求，因此采购管理缺乏计划性与统筹性。而通过连锁管理系统，辉隆股份能够对2700多家加盟店的销售情况、采购需求实时汇总，从而能够实现按订单采购，减少了盲目采购造成的库存积压和资金占用；也能够从集团层面实现集约化采购，从而降低采购成本。“从单个企业来看，每个企业的资金结余、预付款并不多，但是从整个集团角度来讲，资金量就很大，有可能是几亿元、十几亿元。通过对销售、采购、库存等数据的实时统计，可以提高集团对资金的整体筹划和调度，比如什么时间销售，什么时间采购，从而提高资金运用效率，节约资金成本，不断提高企业管理水平。”公司董事长李永东说。
由于农资行业的产品价格波动比较大，什么时候、什么价位进行采购，对于辉隆这样的企业来说，直接影响到其采购成本。过去，由于原有的信息化系统功能有限，基层网点的各项基础数据存在部分滞后性，给总部的决策或多或少会带来一些影响。辉隆正计划借助信息化，实现商业智能，即通过信息系统对过往销售数据、采购数据的对比、挖掘、分析等，为管理决策提供科学、详细的数据依据，从而指导管理层科学决策，降低决策风险。
责任编辑：魏钦涛 SF098
