对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合，无论，民企的标签，让其一度在被忽视的角落恣意成长，随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。
文 │ 本刊记者 张玲玲
人群中发酵的情绪随着他的出现忽然达到了某一个高潮。
这是六月炎热的杭州。在石祥路和东新路的交叉路口，一座被废弃的老工厂内，一场奠基仪式正在进行。按照计划，这个投入了30亿元人民币、称为“新天地·东方茂”的地产项目将成为杭州一个地标性的建筑群。
穿着普通白色衬衣以及黑色长裤，戴着眼镜的郭广昌(复星集团董事长)准时到达现场，站在他身边的是美特斯·邦威的董事局主席周成建。这场时间并不算长的庆典，邀请到了为数众多的浙江省内政府高官以及企业代表。
这不过是复星今年参与投资的项目之一，在坐进奥迪车之前，郭广昌仍坚持向在场的杭州市委书记黄坤明说：“做没有难度的事情有什么意思？我们应该做一些有挑战性的事情。”
郭广昌比他外表看上去更有冒险精神一些。尽管他的创业伙伴，如梁信军、汪群斌在谈及他时，通常以“足够的理性和谨慎”来形容郭广昌的行事风格。生于1967年的郭广昌是中国最富标志性的商业面孔之一，“在他们的商圈里，郭广昌受欢迎的程度仅次于马云。但马云遇到苦闷的时候，他会选择郭广昌为倾述对象。”一名熟悉复星的人士向《浙商》记者称，“这就是郭广昌的个人魅力”。
对复星这个商业帝国来说，集纳了中国创业企业的太多悲欢离合，无论何时，民企的标签，让其一度在可以被忽视的角落恣意成长，随即而来的痛苦也是所有民营企业成长中必须经历的训练。一家民营企业20年立于不败之地，到底给我们当下生存困难的企业什么样的启示？
好坏参半的运气
启示： 团队不败
事实上，许多创业者从最初的梦想出发，到最后却忘记了自己为什么出发。在发展中迷失自己，团队关系破裂分崩离析。由于没有完整、合理的组织结构，内部产生的争权夺利，最终使企业处于崩溃的边缘。
复星四人团队后来成为中国商业史上最为人称道的一个组合，他们各司所长，齐肩并进，在最繁忙的时候也会保持每天至少一次的沟通：“他们可能一开始还没有认识到自身的不同，但是他们确实极为特殊。”复星集团总裁助理、国际发展部总经理仲雷笑称。
复星的故事始于1992年。出生于浙江东阳的郭广昌从复旦大学哲学系本科毕业后本想拿着4500美金的积蓄到美国去读研究生。不过当时在复旦团委工作的郭广昌遇到了遗传系的毕业生梁信军(复星集团副董事长兼CEO)，后来两人成了同事。
1992年邓小平的南巡讲话，让中国人嗅到了更多的商机。这两名年轻的团委教师结识了杨浦区一位科室主任，这位主任劝诫说，现在遍地是投资机会，你们“不妨一试”。
谁都没有想到，这一次的南巡讲话让绵延二十年的资本盛宴悄然开席，更没有想到的是，郭广昌等人创立的复星，会在二十年之后成为中国体量最为庞大的民营企业之一。
1992年11月，郭广昌与梁信军成立了广信科技咨询公司，主要为中国台湾企业提供进入中国大陆市场的资讯服务。郭、梁当时在复旦团委的收入是每个月200多元，两个人的理想是“挣到了100万元之后就退休”。
但是，仅在短短十个月后，广信即实现了自己的第一个100万元梦想。
赚到钱之后会想到拥有更多。1993年6月，广信更名复星，从咨询公司转为房地产代理。1990年大陆房地产刚刚热起来，从广东、福建、海南等地烧到上海。
做房地产代理给他们带来了惊人的1000万元收入。1994年，梁信军两名同窗——汪群斌(复星集团执行董事、总裁)和范伟(复星集团执行董事、联席总裁)，郭广昌的师妹谈剑(复星集团监事长)也进入创业者行列。他们转而成立了一个实验室，为医药企业提供进入市场前的药物分析服务。
时任复旦遗传学研究所教师的汪群斌的贡献显而易见——他所研制出的PCR乙型肝炎诊断试剂在1996年让复星营收跨过了1亿元的门槛，复星就此成立了上海复星高科技集团，开始生产胰岛素、心血管药等产品。
野心勃勃的复星很快遭遇到了第一个教训。1994年，保健品开始异军突起，其中包括昂立一号、乐百氏的“生命核能”等。巨人集团的史玉柱也在同一年尝试后来让他绝地重生的“脑白金”。复星于是生产了一种叫做“咕咚糖”不含蔗糖的糖果，但是无人购买。在这次保健品尝试中，复星亏损了数百万元。在此期间，郭广昌还尝试了各种产品，比如彩色火焰蜡烛及婴儿尿湿报警器等。这段经历在复星的后期叙述中甚少被提及。
不过复星在这一系列的失败中并非一无所获，“投资实际上是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪。”郭广昌说。
在后期复星的反思中，人才储备不够，执行力不够，调研不充分被认为是这一系列失败的主要原因。作为一个以咨询起家的公司来说，这些错误几乎是难以容忍的。在复星后期的投资中，前期尽职调研成为必修课；价值投资则成为了复星的一条主线。
风险的峡谷
启示：帝国保垒
如同一个人要成长，必须经历种种困境。复星并非总是一帆风顺，复星的韧性来自于其不断触碰到的困境。有的甚至于是致命的。
在改革开放的初期乃至很长一段时间，民企都在扮演悲情的角色。如何演好这个角色考量着管理者的智慧和韧性。在历次宏观调控中，民企都是受伤最深的群体。但这并不意味着，民企无所作为。有为的企业，试图用自己的行动和经历，改变自己以适应并引领这个商业环境，从而也为自己赢得更好的生存机会。
郭广昌和梁信军在后来的公众演讲中均多次提及要学会“把握中国经济发展脉络”，“企业是一个生命体，而外部就是它赖以生存的生态系统”，最后活下来的企业生存智慧永远大同小异：与权力中心保持若即若离的关系，亲近而不盲从。
第一个标志性的事件发生在1997年。复星分拆医药业务并在上海证交所上市，获得了高达3.57亿元的募资。
如果要给复星扩张标注一个时间点，1998-2003年是必须浓墨重彩去描述的一个章节。这是复星固定资产快速扩张的时期。上市给了复星足够的资本与信心。尤其是2001-2003年之间，成为复星固定资产投资最热的时期。
公开资料显示，复星在那三年的投资包括：2001年——收购豫园商城13.3%国有股权(2.34亿元)；2002年——投资建龙(3.52亿元)、进一步收购豫园商城6.8%股权(1.19亿元)、投资德邦证券(5.01亿元)；2003年——投资宁波建龙钢铁(8.25亿元)、合资成立南钢联合(16.5亿元)、投资国药控股(5.03亿元)等。
不过郭广昌和他的复星团队在当时并不足以成为商业话题的中心。那时，民企造系成风，以当时风头最健的德隆系为例，几乎汇聚了当时中国最为优秀的投资银行团队、最富实战经验的并购专家，最彪悍的职业经理人，最专业的行业研究群体，且几乎与国际最顶尖的咨询机构都有深度合作。但危机袭来，2003年4月下旬，与德隆相关的ST重实、天山股份、ST中燕等近十家上市公司披露出来的各项资金黑洞就达数十亿元。“地雷”开始全面引爆，德隆黑洞殃及池鱼。德隆系洪水过后，相关上市公司已是哀鸿遍野。截至2004年6月30日，与德隆系相关的上市公司几乎全线亏损，11月，德隆神话灰飞烟灭。
随后，科龙系等也迅速陨落。事实上，除德隆坍塌带来的连锁反应、扩张带来的资金紧张之外，复星陷入危机的一个重要原因则来自于宏观调控对钢铁等行业的致命伤害。
基于对重工业发展的判断，2002年，复星开始试水钢铁产业。2003年4月，复星与国有南京钢铁合作进行重组，投资15.5亿元成立南钢联合公司。在复星进入之前，该公司业绩较差。但是郭和其团队认为，正好可以以较低的价格收购国企，“这是市场最好的时候”。
2004年5月19日，央视报道宁波建龙违规事件，称2002年宁波经济技术开发区管理委员会在未经国家审批的情况下，擅自批准宁波建龙宽厚板的开工报告。成为继铁本江边项目之后，第二起被曝光的案例。宁波建龙一度被疑为“铁本第二”。宁波建龙一直有一个背影，就是复星。
更为糟糕的是，银行融资的金额开始急剧收缩，当年复星从银行及其他财务机构所获得的现金净额匮乏，不及2005年、2006年获得贷款金额的四分之一。
来自有关媒体的报道称，2003年复星的对外负债总额已翻了数十倍，其中绝大部分是一年期限的流动负债。其流动资金一度完全依赖于流动负债。复星被有的媒体批评为“毫无目的”的扩张。
当时安永的一份报告显示，截至2004年6月30日，复星集团总资产达331.3亿元，负债总额228.17亿元，集团资产负债率为68.88%。不过，令人可敬的是，复星公开承诺当年资产负债率将降低到60%。
应该说，中国民营钢铁企业是一个在悖论中成长的群体：来自地方产业政策的鼓励与来自国家层面的控制始终交织在一起，铁本即成为其间的折戟沉沙者。和铁本创始人戴国芳的选择不同的是，被舆论和财务危机困扰的郭广昌和他的团队找到国务院研究中心做了一份报告，证明财务不存在问题，并敢于直面公众，逐一解释质疑。随后，复星在媒体上公开否认投资宁波建龙钢铁。但观察者认为，这是郭广昌当时以牺牲股权为代价，痛下重手。
郭广昌至今仍极为反感当时媒体将德隆与复星作比较，郭广昌在采访中甚至毫不客气地称，“德隆系根本不值得救。”2011年，郭广昌在亚布力中国企业家论坛上，不无幽默和辛酸地说：“企业家必须学会装孙子。如果做得足够大，那就是为所有人做孙子。”
不只是“装孙子”，这个事件某种意义上成为复星战略转型的一个重要关口。复星由此走得更加坚实。
远大理想
启示：国际军团
与中国强大的崛起相适应，必然会有一些国际化企业的崛起。复星不断地寻找自己的坐标系，从和记黄埔到巴菲特的伯克希尔模式，复星所渴望的是比肩国际大公司。无论一国国内市场有多么庞大，不走国际化的企业终究不能形成巨大的号召力。
复星率先尝试不同路径的国际化，正显示出这家企业与众不同的生存能力和对世界的认识能力。
2004年之后的两年，复星收缩战线。对于当时的复星来说，比增量更为重要的是，如何在存量上予以质的提升。但复星并未放弃在钢铁上的布局。时间也在某种意义上检验了郭广昌的正确性——2011年，复星旗下钢铁板块总营收为382.2亿元，同比增加28.9%，占复星国际总收入568亿的半壁江山。
2007年7月，复星国际香港上市，融资128亿港元，是港交所当年第三大IPO。当天复星国际总市值超过646亿港元，郭广昌个人持股市值近300亿港元。
2008年金融危机之后，在纳斯达克上市的分众传媒股价急跌，让郭看到了投资机会。2008-2009年初之间，复星以2.8亿美金投资分众传媒，获得26.14%的股份，股价在随后的两年内回升了3倍。由此，让商界看到复星投资的独特眼光和价值取向。
美国一些媒体认为，投资分众传媒有“巴菲特的记号”——找到一个被低估的有简单商业模式和未来良好前景的公司。而复星在2011年出售部分分众股权，也让部分投行分析师看到了复星管理层在合适价格上退出策略的灵活性，为“复星国际化做好了准备”。
复星管理层面同样找到了一个合适的样本，“事实上，在很长时期中，复星常被外界视为‘多产业公司’，甚至‘多而不专’。但是当复星明确提出要做世界一流投资集团之后，这种议论似乎就此戛然而止。”梁信军在接受《浙商》采访时称，“用投资模式的定位重新梳理公司脉络，让一切有本可循，复星在专业和多元化之前找到了最适合自己的道路。”
2009年年初，在大牌说客博格斯(Thomas Hale Boggs Jr。)在华盛顿组织的一场15人社交晚宴中，梁信军与凯雷创始人之一的达尼埃罗(DanileD’Aniello)第一次碰面。2009年，凯雷企业的高层频繁来往于太平洋两岸。是年9月，复星联合凯雷共同出资逾9亿元入股国内知名乳制品企业广东雅士利集团股份有限公司。郭广昌在接受采访时认为，此次合作说明“两家都可以给被投企业带来增值价值”。
2010年2月24日，郭广昌与大卫·鲁宾斯坦(David Rubenstein)签署全面合作协议，凯雷与复星共同投资1亿美元成立合资企业，在中国进行私募股权投资。
梁信军认为，复星凯雷的合作可以读出复星在战略上显著的变化，“一方面是复星在国际化上的意图和行动，另外一方面，则是复星开始涉及资产管理。”
在凯雷的引荐之下，2009年9月的某一天，在纽约参加路演活动的梁信军，应美国保德信保险公司(以下简称保德信)副董事长迈克·格里尔(MarkGrier)之邀，与其共进早餐。这被称为含金量最足的一顿早餐。2011年5月，保德信出资5亿美元与复星合资成立美元基金。保德信的投资让复星的类伯克希尔模式(实业+投资+保险)雏形渐露，并让一直求寿险而不得的复星一苇渡江。
不过，复星与国际LP企业合作，与复星在国际市场上的扩张毕竟是两个层面的事情，事实也证明了复星的出海计划并非一帆风顺。复星一度计划买入PradaspA的部分股价，但是以失败告终；而2010年7月，复星曾联合四大财团对美国国际集团(American International Group Inc。)(AIG)的亚洲保险业务进行收购，同样并未成功。
2011年，复星聘请美国前财长斯诺(John Snow)为公司顾问和公关代表，斯诺成为了AIG的引荐者。尽管最后因交易价格无法一致而终结，梁信军在接受媒体采访中仍称，“如果没有斯诺的引见，我们当时直接发信给他，可能连信也不收”。
汪群斌则认为，最后没有投资成的项目，并不能算是投资失败，“我们的理念是，一个项目如果没有去投资，你就是及格的”，他说，“因为钱还留在手里，以后有的是机会”。
这些失败经验给梁信军乃至复星泼了一盆冷水的同时也让他们开始清醒，梁信军告诉《浙商》记者，每个国家都有自己的民族主义情绪，强行收购会遭到来自对方政府的抵触，所以一方面要“投资那些能够受益于中国增长的，或是愿意在中国发展的公司”，另外一方面，则是学会扮演一个善意的小股东的角色。
因此，在随后的地中海俱乐部(Club Med)以及希腊时尚品牌Folli Follie的收购中，复星逐渐驾轻就熟。像所有人询问的那样，复星能不能在国际市场上取得如国内市场上一样的成功？能否最终与自己的参照者们比肩甚至超越？它的未来究竟会怎样呢？
复星的管理团队们对此显然并不怀疑。“我更愿意以‘年轻’来形容它，与那些已经存在了上百年的跨国企业来说，仅仅二十岁的复星确实十分年轻。”仲雷在采访中称。
接二连三的危机之后，企业要学会从深渊爬起，“我们没有那么悲观，我觉得大家在悲观的时候，我们要更有理由去找一些值得我们乐观的东西。”郭广昌说。
过多的标准与要求对复星来说都显得苛刻。它并不是在一开始就是一个传奇的，成功以及励志故事背后是一段伤痕累累的流年——跟那些最后泥牛入海的失败者一样，在学会控制自己的命运之前，都曾经随着命运的河水激荡过。只是，除了坚韧与努力之外，还需要一些运气。
