行业低谷，百亿军团外的禹洲，如何转危机为机遇？同行残喘之时，禹洲如何“弯道超车”把握时机？如何在低迷期创造峥嵘？
【进退背景】
“最坏的时候就是我们最好的时机。”
——禹州地产董事局主席林龙安语录
调控800天的日夜里，百亿军团中的大型房企或断臂求生，或逆势扩张，或剑走偏锋？
危机四伏的房地产市场，关注的对象不只销售额超过百亿的开发商，毕竟他们的数量在2011年年底仅有37家。
在关注大型房企的同时，我们也将眼光瞄准了百亿军团外的房地产企业。在调控危机关头，中小房企是如何应对危机，变危机为转机。
禹洲地产，2011年年销售业绩43亿元，百亿军团外的冲刺者。主场福建，2006年启动全国扩张，进而进发上海市场，2009年香港上市成功。前期一系列漂亮的战役，让他对进军百亿军团信心十足。
但调控打乱了节奏。本轮调控的标志，以2009年12月9日国务院常务会议明确，个人住房转让营业税征免时限由2年恢复到5年，其他住房消费政策继续实施，此举被认为是抑制投机性购房的第一步。
不难发现在本论调控中政府出招手段“招招封喉”，除采用与以往相同金融、信贷、税收、行政等措施外，更出台限购、房产税等新举措。
而此时，正是禹洲上市后的第一个完整年度，与此同时进入上海的第一个项目，禹洲金桥国际正处于强销期，高端产品比例上升，关键时刻禹洲地产如何应对调控？
薪火百年，与时偕行。调控的800多天内，快速应急、开源节流、结构调整等经典战术逐一上场，“最坏的时候就是我们最好的时机”，禹洲地产董事局主席林龙安“从危机中寻找转机”的思维，让这家企业在调控中再一次借势发展。
【时间轴】
数据解读
2011年禹洲地产的毛利同比增长6%至18.84亿元，为公司成立以来的历史新高；毛利率增加7.4个百分点至49.1%；而核心盈利为5.82亿元，其中2011年下半年为5.74亿元，较2011年上半年及2010年下半年，分别上升6883%及上升91.2%。
【进退时机】
时机1 行业增速放缓
“92派”下海经商的禹洲创始人林龙安，在经过房地产行业的几度沉浮后，奠定了企业在福建龙头地位。但放眼全国，类似年销售额40亿元上下的企业千军万马，并不为奇。
调控让大家放慢脚步，2010年的调控，行业增速在随后的2年内放缓。数据显示，2011年住宅投资增长30.2%，分别回落5.0和2.6个百分点。房屋新开工面积190083万平方米，比上年增长16.2%，增速比前三季度回落7.5个百分点，比上年回落24.4个百分点。
不难发现，本轮调控让房地产开发企业再度重新审视。退出房地产行业、不拿地、缓开工等现象已非常普遍。
对此，包括国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松、独立经济评论员叶檀在内的分析人士认为，房地产行业已逐步进入行业洗牌与调整阶段。
在这种情况下，作为稳扎稳打型的禹洲，行业低迷会是一个“弯道超车”的机遇吗？如何转危机为机遇？如何在低迷期创造峥嵘？
时机2 单一经营模式脆弱
本轮房地产调控如限购、限贷等政策主要针对住宅市场，这使得扎堆住宅市场的房地产企业所受冲击最为严重。
因此，在住宅市场难以施展的房企，也开始放弃单一经营模式，转向房地产行业内的多元化经营模式，连一向专注住宅市场的龙头企业万科，也在调控面前，宣布进军商业地产。
单一经营模式的缺陷，从Wind对上市房企统计数据可见一斑，33家房地产上市公司公布的2011年中期业绩显示，其中有12家预增、3家扭亏、11家预减、3家续亏、4家首亏。
再加上，单一经营模式在面对调控之时，房地产企业难以寻求突破，尤其是在行政性调控面前，住宅市场受到冲击不可避免。举例来说，调控收紧银根，开发商资金链紧张，开发销售又受市场影响受阻，一旦开发周期拉长，资金链断裂带来的烂尾楼风险。
禹洲地产不是百亿俱乐部成员，但在多元化经营思路上，却是早期践行者，开发厦门当地第一个城市综合体项目，海西版图中大幅加仓商业地产用地。
调控800天里，禹洲地产是如何面对商业地产的发展，未来是否会继续多元发展，加大自持力度？
时机3 逐鹿同质化竞争
同质化竞争由来已久，在“黄金十年”期间，在每一阶段，几乎所有项目都大同小异，除去案名，普通买家仅看广告还真难分高下。
与此同时，COPY是最简单也是最快的。COPY热销户型、景观、外地面等是提升产品竞争力最有效的方式。由于容易被复制，形成同质化程度与速度也是最快的。
比较明显的例子是，当别墅用地收紧之际，类别墅产品一经推出大获成功，但随后被多方模仿，该类产品如雨后春笋般冒出，联排别墅、叠加别墅等充斥市场，因此对产品的竞争变成价格比拼，而为达到价格优势，成本管控下质量变得难以保障，由此就开始新一轮的恶性循环。
对禹洲地产而言，如何平衡速度和品质，如何创新产品？因为他必须知道，怎样的产品才能满足定位的人群。
SWOT 分析
S —— Strengths
优势：融资能力，产品创新，多元发展
W——Weaknesses
弱点：规模中等，全国品牌知名度有待提高
0——Opportunities
机会：行业低迷给与扩大市场份额机遇
T——Threats
威胁：宏观调控的不确定性因素
【进退策略】
策略一：反周期逆势操作
如何变危机为转机？
禹洲地产是有远见的，其一尽管在2006年便提出布局全国战略，但所挑选的城市和物业类型，现在看来都属于受调控相对影响较小的部分。如，主场地福建在本轮调控中，仅厦门和福州被限购，且调控地主要集中在市区，这也使得在大环境上，禹洲下属城市限购产品缩小。
其二，避开拿地高溢价时期，当别人都在一级土地市场高价拿地的冲动时，选择二级市场兼并收购策略。以上海为例，除避开住宅产品外，在拿地上也避开重兵屯集的一级市场，如以2.615亿元收购上海茜尔斯百货有限公司全部权益，进而获得茜尔斯位于上海浦东新区惠南镇一块商业用地。土地市场上的收购，也让禹洲在收购信用上得以被信任，不过对于收购对象，林龙安指出：“公司不会盲目收购，我们会根据公司现金流，根据公司的销售，所收购项目的地理位置，还有它的利润率来决定是否收购。”
其三，在调控来临之时，迅速作出调整，增加不限购不限贷产品，最终使该部分比例在2011年年底土地储备布局中占比50%。
其四，在调控来临前，迅速抢占资本市场，2009年上市成功，此番上市使其在后来的调控面前，不急不躁。融资渠道打通，最终在资本市场上得以多番募集资金，世茂房地产、建发集团等同行均为禹洲地产的投资者。
2010年至今的调控周期，禹洲地产可以说凭借远见，而避开一劫。当别人在一级市场拼命拿地，去二级市场寻求机会；当别人在住宅市场一片混战，住宅、商业双腿迈开；当别人在一二线城市打得不可开交时，适时布局一二线城市，不放弃大本营。
对此，有业内人士分析，反周期策略已经成为禹洲扩张的重要战略。在房地产市场峰顶时卖楼，在低谷时拿地。
策略二：多元布局稳扎稳打
2010年—2011年度，可以说是房地产企业对多元发展探讨最为深入的时期。在这一时段，原本不涉足商业的万科，也将触角伸向商业地产。
与此同时，万科用了20年时间做到千亿元销售额，而万达只用了10年时间，也让同行羡慕嫉妒恨的同时，抱怨自身涉足商业过晚。
在这一点上，禹洲虽然不是百亿军团阵容之内，却比部分百亿军团成员更早操盘商业地产。在厦门火车站商业中心区，便是其开发的第一个大型购物中心，而该项目距今已有6年时间。
由此可见，在其他房企还是商业地产新手时，事实上，禹洲地产已是商业地产老手。
在本轮调控中，禹洲对于商业地产的布局亦不甘落后，截止2011年年底，在禹洲已有的土地储备中，林龙安透露50%为不限购不限贷产品。
其中，在上海，第一个项目也瞄准商业领域，《东地产》了解到不仅是已开发尾盘在售的禹洲蓝爵为商住楼外，今年下半年即将上市的位于浦东金桥的禹洲国际广场、位于浦东临港的书院项目，均为不限购不限贷产品。
我们试图去解析，在调控时期内，禹洲在上海的布局为何仍侧重商业用地。禹洲地产上海公司的销售总监张帧健指出，这与集团在上海的初期定位不无关系，以商业打开市场，售租并举，且避开住宅调控危机。另一方面，并不是仅关注商业用地，其指出预计今年将在上海市场收获多块侧重刚需产品的住宅用地。
禹洲地产在上海的策略举措，可见其缜密的市场定位，张帧健预计以禹洲目前在上海的土地储备，可供未来3—5年开发，且在租售并举之下，可保留近20万方作为自持资产。
多元布局后的禹洲地产，在2011年业绩收益中，租金收入和管理费收入突破1亿左右，在禹洲战略布局中，租金收入和管理费收入会是禹洲地产将来收入的一个重点。
策略三：产品创新不复制
有人说，没有疲软的市场，只有疲软的产品。在楼市销售陷于僵局之时，产品创新显得尤为重要。
历次调控面前，同质化产品集中区域，价格下降最为明显，且销售进度同步受到影响。
禹洲地产深谙此道，在厦门市场，禹洲中央海岸、禹洲尊海两大项目所处区域，产品云集，禹洲一方面在产品户型研发上深挖购房者需求，通过大量赠送面积，使得原本二房的户型，可以改造为三房，由此平抑产品单价，做到比同区域产品更具竞争力。其中，在市场最为冷淡的2012年2月，禹洲中央海岸一口气售出120套，创下当月该市成交第三名记录。
在上海市场，产品创新的竞争更为激烈，如何脱颖而出，禹洲地产不鸣则已一鸣惊人。金桥项目主打办公居住的SOHO概念，临港书院项目主打休闲概念的三联排居住办公一体该娘，康桥项目主打年轻小户，金山项目主打旅游休闲特色等。“力争每一块用地，每一个项目都做到独创性。”在张帧健看来，禹洲地产不以大批量复制作为扩张路径，而是通过每一个项目品质，积累客户基础，从而真正稳固市场，打开局面，让现有客户成为禹洲每一个项目的追随者。
产品的竞争力是一个综合指标，品质、地段、配套都很重要。项目卖的好，除了营销上的原因，至少说明了这个项目在产品、规划、地段、配套等上面客户接受。
在本轮调控初期，尽管禹洲位于上海的项目在不受调控范畴内，但“城门失火殃及池鱼”，张帧健很明显地感受到，原先禹洲蓝爵主打投资人群，但调控阶段，这部分人群也变得观望，不急于出手。在经过多番研究和市场调查后，上海公司立马改变客户定位，将目标人群从投资者转变为自住者。
“对此，我们给周边租户或该项目前期租户分析，刨除前期首付成本，后期的每月租金和月供，事实上部分租金比月供还要来得高。”张帧健团队以此作为突破口，迅速作出反应，加大与租户对接力度，最终预计在今年9月份前蓝爵项目将最终清盘。
尽管楼市调控在2012年变得平缓，但出于谨慎考虑，原计划上海四个项目年内推盘，在经过一番测算后，计划推迟其中康桥和金山项目的推盘时间点，用时间差来避开调控影响。
多元布局，灵活反应，使得禹洲地产在商业地产上的操盘经验面对调控也得以实战演练。
4P分析
Product(产品)：
通过高附加值的赠送和独创的户型赢得市场
Price(价格)：
2012年80%在售住宅定位中低端刚需者，商业侧重自住需求者
Place(渠道)：
圈层营销，其中商业部分借助政府管委会资源打开局面，后期通过口碑获取客户
Promotion(促销)：
调控前期不惜降价促销，现阶段不以降价作为主诉求
4C分析
Customer(顾客)：
无论住宅还是商业，定位为自住人群
Cost(成本)：
逢低吸纳的土地储备策略，使得禹洲在前期成本上得以控制
Convenience(便利)：
在全国品牌知名度上目前还不是耳熟能详，但力争在所处区域做到独一无二
Communication(沟通)：
通过禹洲会，亲子活动、慈善事业等加强业主间的沟通和社会责任
四问
1、本轮调控禹洲地产是否有做到预警，具体是如何部署的？
各个地方陆陆续续推出调控的目标，两年前我们已经作出这个计划，所以推出的产品结构有接近50%是不受限购、限贷和限价影响的办公类住宅。另外50%集中在海西经济区和合肥，也不受调控影响。总体来讲，调控对整个产业有影响，但是禹洲地产已经在提前两年布局这些状况，现在对禹洲地产影响是有限的。
2、具体到上海市场，产品业态布局也以商业为主，是否由此避过调控冲击？
尽管本次调控主要针对住宅市场，但对商业地产的投资者也产生冲击，观望情绪浓厚。一方面我们调整客户群的定位，将原来的投资人群转变为自住为主。另一方面，为了更好的积累客户和做好产品，适时地延迟开盘和灵活定价。具体策略上，主要遵循快速反应，及时调整客群定位，并做到营销置前，主动出击，逢低吸纳等。
3、除商业为主，对上海住宅市场是否有所筹划？
上海市场，禹洲接下来的临港、康桥、金桥、金山等项目，产品线将会更加多元，不仅有商住楼，还包含纯写字楼、购物中心等，因此商业地产上的发展不会放弃。对于住宅市场，目前也在积极看地过程中，主要定位在刚需产品，年内或将收获住宅用地。
4、在调控期提出品牌年计划，是出于怎样的考虑？
调控让行业更加健康，更加理性。
我们之所以在这时提出品牌年计划，一方面禹洲经过18年的积累，已到达一个提升全国品牌知名度的关键时刻；另一方面通过品牌宣导，做好每一个产品，积累业主口碑相传，吸引禹洲追随者，将品牌知名度提升为美誉度。不过，禹洲不会为了追求品牌知名度，而贸然高价拿地，吸引眼球。
【进退结果】
在800多天的调控时间段，对禹洲地产而言，变危机为机遇的手法便是，反周期逢低吸纳、提前多元布局、调控期快速反应、调整产品结构……一系列打法，让禹洲在2011年年销售额接近43亿元，并对2012年作出业绩50亿元的目标，同时争取在2013年成为百亿军团中的一员。
清晰的战略方向，和“作战”目标，使得禹洲地产在布局规划中屡屡获胜。对此，林龙安表示，“禹洲地产的发展策略是掌握市场脉膊，在合适时间增购土地并扩大发展规模。在内地楼市处于调整阶段的时期，我们落实发行债劵壮大资本实力，为未来收购地皮做好准备。”
数据显示，2012年1至5月，禹洲地产合约销售金额达到31.55亿元，合约销售面积为36.79万平方米；金额和面积分别同比增长116%和158%；同时，禹洲地产累计的认购未签约金额约为5.95亿元。
以禹洲地产年初公布的今年50亿元全年目标来看，前五月，其已完成近八成，这在上市企业中显得颇为耀眼。
【进退启示】
禹州 VS 三星：后起之路
如果把三星当做是一名学生的话，那么他一定是最努力和最优秀的背后追赶者。
同样，禹洲地产的18年轨迹中，从一家籍籍无名的企业，紧紧相随一路追赶，最终年销售额接近50亿元，并发起百亿军团冲刺令。并在调控最为严峻的时期，大胆提出“品牌年”计划。
犹如三星，70多年前，三星刚刚问世还只是一家小商铺；40多年前，三星为了生存还在为日本三洋公司打工；20年多前，三星在西方人心目中仍然是廉价的地摊货。
然而，近20年间，三星品牌实现破茧腾飞，从参加奥运会到赞助各种体育赛事，从媒体广告到选择产品代言人等，品牌加广告宣传，迅速提升了三星公司的品牌形象。
在品牌优先战略主导下，禹洲地产在2012年调控危机关头，毅然提出品牌年计划。回溯本源，可以发现，无论是在福建主场，还是上海、合肥等地，禹洲在全国战略布局上也已历经初期的探索，多盘联动下，提升品牌势在必行。只是对于禹洲来说，三星砸钱营销的方式固然有效，但开源节流管控下，更偏向于扎实做好每一个产品，用产品品质积累品牌知名度。
值得一提的是，在智能手机时代，具有“全产业链”优势的三星扮演了“终结者”的角色。
[手记]
追赶者
最近一次前往禹洲地产总部考察，是在3月份，从上至下，禹洲人不断与同行人交流对调控的看法，对他们产品的建议，好钻研的态度和精神让人记忆深刻。
在考察的禹洲中央海岸和禹洲尊海两个项目内，我们印象最为深刻的一点不仅是他产品创新、地段临海的优势上，而是其从定位、到定价，再到现场接待和讲解等一系列过程中的专业表现。
一个企业产品创新能力很强不可怕，可怕的是每一个项目都力求做到尽善尽美，每一个项目都根据当地属性，作出独有个性的产品。
1994年成立的禹洲地产，至今18个年头，可以看出这家企业稳扎稳打的风格，立足海西，扩展全国。宁愿放慢脚步，也不愿牺牲品质。
作为中小型企业的样本，一方面可以看出这家房地产民企勤勉精明的生存之道，同时也能看出在危机前夕，灵敏的判断，使其在危机未到前，便做好布局。而在危机面前，临危不乱的处理风格，迅速反应的战略调整，让其赢得了时间。
在厦门地区，他能做到每隔10分钟车程便能看到一个其开发楼盘，想必在不久的将来，在上海也能移步换景地看到禹洲开发产品。
责任编辑：刘万明 SF054
