“小生意”
从皮卡、SUV细分市场起家的长城汽车如何以“小企业”的心态经营，从而战胜汽车业的周期性衰退？
文｜CBN记者 王泓超
图｜丸子
1990年，26岁的魏建军从河北保定南大园乡财政所手里承包下亏损的长城汽车制造厂时，他需要考虑的仅仅是如何让这家经营不善的公司生存下去。现在，他的感受已经完全不同。
他所领导的长城汽车在过去两年取得了令人刮目相看的业绩。在成为全球最大汽车市场之后，中国汽车业的发展随后陷入了低谷，市场增长放慢，自主品牌份额下降，而长城是其中仅有的能够保持销量连续大幅增长的公司，不但首次推出了轿车产品，还成功使公司利润随销量同步增长。
它是仅次于奇瑞的中国第二大独立汽车制造商。
去年，长城汽车销售了超过46万辆SUV、轿车和皮卡，同比增长27.3%，超过了比亚迪的45万辆和吉利的43万辆，净利润增长达到27%。今年上半年，尽管中国汽车市场略有好转，几个主要的自主品牌仍然出现了超过10%的销量下滑，而长城汽车前五个月销量增幅甚至超过了上海通用和上海大众这两家在中国处于领先地位的合资公司。
长城汽车的表现引起了一些分析师和挑剔的媒体的关注。
自2011年9月回归A股以来，长城汽车已经成为最受证券分析师关注的50家上市公司之一，他们通过频繁撰写报告来推荐投资人持有这家公司的股票。
长城汽车新闻发言人商玉贵说，以前长城汽车很少受到关注，近来要求采访的媒体越来越多。
《美国汽车新闻》中文版执行主编杨坚一向对自主品牌急于扩大规模、盲目进军海外市场等做法持有尖锐的批评观点，但是最近在文章中谈到长城汽车时，他将之视为自主品牌中最值得期待的一家公司，他的描述是，“国内自主品牌汽车制造企业中又一颗冉冉升起的新星。”
他在文章中说：“但有人不禁要问：长城是否会像奇瑞和比亚迪那样，在闪耀一阵之后，星光很快又暗淡下去？对于这个问题，似有足够的理由相信，长城汽车这家民营公司有望继续壮大，超越更多的竞争对手。”
美国《财富》杂志已经连续两年将长城汽车总裁王凤英选为中国最具影响力的25位商界女性，去年她还入选了全球50人榜单，排在第29位—在香奈儿CEO莫琳·希凯之后，通用电气法国总裁兼CEO克拉拉·盖马尔之前。评语是，她是中国汽车业少见的女性领军人物，而长城汽车近年来出色的业绩也使她在业界备受关注。
而王凤英有自己的评语：“直到现在，我们也觉得自己是个很小的企业。”
这家“小企业”拥有5万名员工，每年出售近50万辆汽车，创造超过34亿元的年利润。它的总部位于保定，距离北京大约160公里。
以保定南郊朝阳南大街上的长城汽车总部为中心，方圆几公里内聚集着员工宿舍、两家整车制造厂、一个零部件产业园、一家模具工厂和一家长城品牌4S店，另外还有一些小型物流公司。三个供员工使用的停车场里几乎全部是长城品牌的汽车。在街边待上一分钟，就能看到不下20辆大货车拉着生产汽车用的零部件或是组装完毕的崭新的SUV和轿车驶过，几个红绿灯之外就是保沧高速公路入口，这条高速公路的1／3投资就来自于长城。
这些景象让人无法联想到当初从南大园乡走出来的小汽车制造厂，它已经颇具规模。但王凤英有自己的观点：“自主品牌之间，60万、80万甚至100万的销售规模，我们认为都是同一个概念，因为竞争地位没有发生变化，只不过是一个数量上的变化而已。这种简单的数量变化没有构成质变的前提。”奇瑞董事长尹同跃也表达过类似的观点。
一旦讲起话来，你就很难将王凤英打断。她给人十分干练的感觉，还带着点自嘲与幽默。就在她提出“小企业”说法的前几分钟，她正手扶一个一米多高的落地式地球仪，一边让摄影师拍照，一边说长城出口的国家和地区太多，以至于她和同事必须随时查看地球仪才能完成某些会议。
当她一不留神把手放到了北极附近时，摄影师提醒说长城在北极不卖车，还是把手挪个地方吧。她哈哈一笑：“我们马上就要去北极试车了。”她并不是在开玩笑。
但这家年销售额300亿元的公司也能够清楚看到差距—如果跟跨国公司相比的话。全球排名前四的汽车公司年销售额都以千亿美元计算，即便是它们在中国的合资公司，年销量也是中国自主品牌的几倍。
“最重要的是你在哪个领域、哪个方面能建立与合资品牌抗衡的竞争力。或者说，你在全球化的竞争中可以凭借什么，产品优势还是技术优势，具备什么样的实力和资源能够进军国际市场，国际市场的哪个细分市场还得说清楚，因为那么大。国内也一样，竞争领域这么广泛，你在哪个领域能建立竞争优势，而且建立一个什么样的竞争优势。可描述吗？有核心价值吗？找到一个可长期坚持的方向了么？只有这些东西真正建立了，才能说这个企业已然发生了质变。”王凤英说。
她的话至少说明了一点：为何长城汽车能够在7年时间里守在皮卡这个狭小的细分市场里，后来又在SUV领域经营了多年，直到2007年才开始生产轿车。
成立于1984年的长城汽车在被魏建军承包前主要从事改装汽车业务，只有60名员工，魏接手后公司改成生产轻型货车，完成初始的资本积累。1995年，魏出国考察后发现皮卡在国外非常流行，而当时国内最大的皮卡生产商是一家生产成本很高的老国企，也在保定，其他大型汽车公司都在生产轿车，无暇顾及皮卡这样的边缘产品。魏认为只要能生产出一款10万元上下，质量不错的皮卡就一定会有竞争力。
1996年长城推出第一款皮卡产品，两年后长城第一次在中国市场占有率和销量上成为冠军，并一直保持至今。类似的发展过程也在长城的SUV业务上重演。2000年前后，国内一线城市对皮卡限购让魏意识到公司必须拓展产品线才能进入汽车消费能力最旺盛的发达城市市场。1998年加入长城汽车的商玉贵回忆，当年公司卖出去6000辆车大家就兴奋不已。经过两年的秘密开发，长城在2002年推出第一款售价在8万元上下的赛弗SUV，这款车当时被认为又大又便宜，当年长城汽车的总销量达到4.6万辆。
如果想要解释长城为何能获得成功，那么就是，长城汽车的发展轨迹与低端市场破坏性策略不谋而合，选择对大公司没有吸引力的边缘产品和市场作为切入点，站稳脚跟后不断提高技术和质量，向更高端的市场延伸。
王凤英有一个更通俗易懂的说法：“我们是做好一个细分市场再延展一个。如果做不好，干脆不做。”
两年前，就在奇瑞开始进入建筑设备制造业，比亚迪计划进入家电行业的同时，魏建军对外界反复强调的是聚焦，“不要被市场销量或其他企业的成功所诱惑，要将有限的资源使用到我们现在这三大品类(皮卡、SUV和轿车)当中。”
长城在皮卡和SUV领域首先建立了比较明显的优势—“小市场”里的优势，这个过程中积累的造车经验又集中体现在新推出的产品上。在价格与质量的平衡点上，长城找到了一个缝隙。其推出的SUV和A级轿车，质量比自主品牌的大多数产品要好，价格又远远低于合资品牌。这种优势在SUV领域体现的最为明显，H6上市以后每月订单量达到1.5万辆，而工厂在很长一段时间里每个月只能生产5000辆。
对经销商来说，它们的疑问则是，不采取激进的扩张策略会不会导致长城汽车与竞争对手的差距拉大。在一次聚会上，有经销商问魏建军和王凤英怎么看待一些企业的扩张，两个人的回答是，扩张得太快会死。
北京泊士联汽车销售公司是长城汽车在北京最大的经销商，占据该地区总销量的70%。总经理赵保中说：“它们对我们的经营思路影响很大 。”
他从2002年开始做长城经销商，在那之前，他销售的是北京吉普—当时SUV市场还属于典型的利基市场，竞争没有那么激烈，除了进口SUV市场上畅销的就是款式陈旧的北京吉普，价格在十多万元。“当时就觉得赛弗一定会好卖。”赵保中说。
长城得以在这个市场立足并慢慢建立优势，消费者逐渐认可它是专业的SUV制造商，产品售价也得以提高，从第一款赛弗到最新的H6，售价已经从八万元上升到十三四万元。
在轿车领域长城采取同样策略，考虑到这个市场竞争更为激烈，而且自己是后来者。王凤英说，长城并不是不会考虑像中型轿车市场延伸，但首先我们必须把目前的事情真正做好。在自主品牌中，长城是轿车产品最少的，只有四款，其中以C30和C50为主，炫丽预计会在今年停产。去年，C30的年销量是15万辆，占长城轿车总销量的80%。
资金充裕之后赵保中也考虑过申请其他汽车品牌的代理权，但最终还是在云南设立了第二家长城汽车销售公司。去年，他在北京地区的销售额达到5亿元。他预计今年公司在北京能销售8000辆长城汽车，超过历史最高水平。北京实施限购政策一年半以来，许多自主品牌经销商都还没能超越2010年创下的销售记录。
长城汽车正在给自己预定一系列新的记录：明年开始在英国销售SUV和轿车产品；未来两年产能增长到130万辆；2015年在整车性能上达到与韩国汽车公司和部分日本汽车公司相当的水平，2020年成为全球SUV市场上的销量冠军。
“小企业”心态可能将有助于其延续目前的成功，这意味着公司会时刻保持专注，并更加懂得建立核心优势的重要性。
在保定研发中心对面的小广场上，有一块石头上记载着长城汽车历史上最重大的教训。其中第一条是，2002年长城在推出SUV的同时还进入了客车市场，由于长城在B2B领域缺乏销售经验，对客车行业的经营特性分析不足，最终导致这个项目失败。
专注当然不仅仅是指控制产品种类，还包括如何通过做正确的事提高核心竞争力。对于一家汽车公司来说，扩张经销网络当然重要，但竞争的本质是产品和服务；开发新产品的目标是让产品符合市场需求；设立新生产线只有达到提高生产效率和装配质量的一致性才有意义。日复一日的积累和改善最终成为一家汽车公司最核心的专有知识(Know－How)，这正是中国独立汽车公司最缺乏的。
长城历史上另一次惨痛的失败—精灵微型轿车—就是在第二条上犯了错误。开拓轿车市场是长城在2009年以后销量大幅增长的主要原因，但是小型轿车市场竞争激烈，品种也很丰富，长城一开始不知道如何找到市场空隙，对产品做出正确定位。
魏建军的想法很简单，按照欧洲标准造出一款质量好的小车就行。长城此前已经有四款车获得欧洲市场销售许可，是第一家取得这一资格的自主品牌，这么做理论上是可行的。
王凤英在这款车的开发定位上与魏发生了分歧。她认为中国人喜欢买空间大的车，非常讲究实用性，一款能做特技的精品小车顶多算是个工艺品，无法打动消费者。最终她没能说服魏建军，而市场反馈证明她是对的。
精灵最终销售不佳，草草收场。长城在这款车型的开发上投入了2亿元，尽管车型平台和发动机都被后面的车型延用，代价依然惨重。更重要的是，长城为此浪费了三年时间。
在长城备受打击的时期，一个竞争对手在发给经销商的培训资料中称长城是迷途的羔羊，不知道该做什么了。王凤英一度想给对方董事长写一封信，后来她觉得“不管对方说得对不对，埋怨别人有什么用。自己赶紧找到路，不迷途不就得了。”
精灵的失败让长城汽车上下都很受震动，对长城后来推出的城市型SUV H6、C30和C50轿车有很多启发，比如“不能从自己的喜好出发开发汽车”，也让魏建军与王凤英之间更容易达成共识。
这对合作超过20年的搭档有着明确的分工，魏和他的家族控制着长城汽车超过50%的股权，他负责生产和研发体系，这些领域的投资由他说了算。王是年薪超过140万的职业经理人，负责销售公司日常经营和对市场的研究，对海外市场的投资也由她负责。
王凤英比喻二人思维方式的差别就像左脑和右脑，一个缜密理性，一个感性直接。
熟悉魏建军的人都说他是个狂热的汽车爱好者，对技术非常痴迷。魏自认为在汽车技术的很多领域都达到了专家的水准，几乎每天快下班的时候，他都会带上几名研发人员从生产线上随机挑几辆车去试车场开两圈，以便及时发现问题。精灵轿车上市的时候，魏还当着众多经销商的面在试车场玩起了漂移，向他们证明这款车性能优异。
今年年初长城汽车与央视达成了3000万元的广告投放协议，后来由于新车推迟上市而搁置，公司内部讨论是否要继续进行广告投放时，魏建军说，如果把3000万花在改善新车性能、增加配置上，能解决多少问题啊。
“虽然账不是这么算的，改善产品与市场营销同样重要，但这反映出他的思维方式。”王凤英解释说。
就算还达不到专家的水准，魏建军对技术的敏感以及执着还是让长城汽车在确定技术方向、加大对研发和工厂投资等关键问题上能够更果断地做出决策。
一个例子是长城汽车每一家新工厂都引入了更为先进的设备，其隶属于生产三部的工厂尽管不是最先进的，但自动化程度还是令人吃惊。这个主要生产轿车的工厂使用了两台日本进口机器人、近百条机械手臂以及ABB的全自动冲压设备。去年启用的天津工厂以及在建的徐水工厂，据说自动化程度更高，产品一致性更好。公司去年的财报甚至把国产设备抵免税金额大幅减少列为导致所得税费用大幅增加的一个主要原因。
在距离保定总部不远的地方，长城汽车还正在兴建一个全新的技术中心，里面甚至包括一个风洞实验室。目前自主品牌中只有奇瑞拥有类似的实验设施。
但回到文章开头所提出的疑问，它会像比亚迪一样在经历了短暂的辉煌之后黯淡下去吗？要想证明增长是可持续的，长城就需要解答王凤英提出的那些问题，在什么领域建立什么样的竞争优势，核心价值是什么，长期坚持的方向在哪里，公司有什么样的资源可以用来实现目标。
“作为管理者，驾驭一条大船和开一条小船面对的困难是不一样的。”王凤英说，“并不是企业规模变大了，风险就小了。相反企业发展越快，平台越大，遇到的问题就越多。因为追求的目标变得更高了。”
眼下摆在王凤英面前的问题包括吸引不到全球化的市场化开发人才，在海外销售汽车时品牌差距非常大，研发团队的建立可不像投资一个技术中心那么快。
与解决这些问题相比，对于一家不以销量为首要目标的公司来说，能否完成今年60万辆的销售目标就显得不那么重要了。
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