他做过国企老总，主持过国家项目，一手打造的北京华贸中心创建了北京城的新坐标，展现了其前瞻视野以及整合各种资源的娴熟能力。他对城市有着深深的责任感，倡导的"对城市负责，对社会负责，对历史负责"的企业价值理念，在业内产生了广泛的影响。
在北京商务时尚地标华贸中心的背后，有一幢色彩厚重的四层小楼，那是华贸中心的开发商——北京国华置业有限公司（下称为“国华置业”）的所在地。和这幢并不打眼的办公楼一样，国华置业的董事长房超也是低调的人。在喧嚣的地产界和网络上，很少看到房超故作惊人的话语。
“如果非让我在叱咤的风云人物和沉默的思想者之间做个选择的话，我愿意做一个思想者。”房超在接受《长江》专访时说。
这并不是一次故作深沉或者自我标榜的说辞。从17年前主持开发“北京西单国际大厦”，到成功操盘北京的地标商务综合体“华贸中心”，以及正在建造的城市生活综合体“华贸城”，房超的每一次出手，总能给热火朝天的中国地产界带来革命性的冲击。
房超倡导的“对城市负责，对社会负责，对历史负责”的新地产企业价值理念，更是构筑了一个地产思想的高地，在业内产生了广泛的影响。
尽管在掌管国华置业之前，这位身材魁梧的山东人曾经负责西单国际大厦的开发和国家电力调度中心工程的建设，并两获“鲁班奖”，但在这些经历中，他更像一个工程师而不是开发商。
在房超的履历里，高级工程师的头衔也似乎证明了这一点。除此之外，他还曾担任山东鲁能集团、国家电力公司中兴总公司及北京国华电力公司的高管，在国企管理、工程建设和电力行业研究颇有建树。
然而，国企的工作经历并没有磨灭房超的激情。“我并不认为国企是一个埋没人才和智慧的地方。”房超说，“相反，国企是一个卧虎藏龙的地方，一旦这些人才得到展示自我的机会，他绝对有能力干出让人刮目相看的事情来。”
从加入国家电力公司以来，房超一直在梦想这个机会的到来。幸运的是，房超得到了这个机会。
追梦人
20世纪末，国华电力公司决定对大望路和四惠之间的北京第一热电厂项目进行改造，老电厂地块何去何从？按照项目最初的规划，这块面积超过15公顷、原本烟囱林立的区域将被建造成住宅加超市的大型社区。
2002年，作为电力系统最有房地产项目开发经验的房超，被派往刚刚成立的项目公司国华置业担任总经理。
“或许将这片土地开发成一个住宅项目，可以像旁边的SOHO现代城、温特莱中心一样，凭借地域优势卖出一个好价钱，但10年后，50年后，甚至100年后，它能为这个城市留下点什么？”这是房超思考的第一个问题。
根据自身多年地产开发经验和对经济发展、城市规划的判断，房超认为这个地段虽然处于城乡接合部，交通并不便利，但却是东长安街延长线上难以再生的历史性机会，如果能够充分挖掘潜力，不仅可以使这片土地化腐朽为神奇，拥有可持续发展功能，也可以使国华置业拥有立足长远发展的起点和平台。
此时，他想到了纽约曼哈顿的洛克菲勒中心。那是房超记忆最为深刻的地产项目。1992年，前往美国参观洛克菲勒中心的时候，房超还是电力公司的一名干部。不过，在同事们及其他游客们惊叹于这座高楼的雄伟气派之时，房超却对整个中心区的楼群规划和商业布局产生了浓厚的兴趣。
“洛克菲勒中心是一个真正将建筑和商业完美融合的伟大建筑。”房超说。他在洛克菲勒中心感受到的那种人与人、人与建筑、人与城市、建筑与城市之间的流畅沟通，让他至今难以忘怀。
从那以后，他便一直梦想有这样一个机会，能在中国建造出一个可以与洛克菲勒中心媲美的伟大建筑。
西单国际大厦给了房超小试牛刀的机会。他在地产界最早应用了商业地产的开发模式，通过引进赛特购物中心和商务酒店的管理模式，将西单国际大厦变成了一个纯正的商业地产项目，对房地产行业的商业地产开发产生了极大的启示作用。
受限于西单国际大厦的体量，房超的梦想并没有变成现实。面对毗邻长安街、紧挨CBD、体量超过100万平方米的热电厂改造地块时，房超压在心底的理想再次喷涌而出。
“要建就要建成一个可以面对历史的、类似于洛克菲勒中心一样的伟大建筑。”房超决定改变原来的项目定位，将原来的住宅定位改为高端城市商务综合体，并给这个项目起了一个响亮的名字——华贸中心。“我希望这个项目能和国贸一样，成为北京的新地标和城市商务时尚中心。”
但是，对于房超的这个理想，中国地产业界甚至其公司内部都不看好这个定位，认为这个当时还略显偏僻的区域还不足以承担一个庞大的高端商业综合体的使命，“很多人都在等着看笑话呢。”房超说。
但在这个把研究城市进化当做最大“爱好”的前国企总经理看来，随着北京跻身世界大都市行列，CBD东扩是一个势在必行的事情，而华贸中心所在的特殊地理位置、巨大的体量和交通枢纽地位，具备成为一个高端商务综合体的基本条件。
责任感与执行力
“理想和现实之间的差距为何总是那么大？不是因为缺少思想者，而是缺少执行力。”房超说。外界说华贸中心的定位是异想天开，是从地产行业发展的一般规律来判断的，但他们显然低估了国华置业的执行力。
在房超看来，虽然国华置业创立之初的团队成员多是从电力公司转过来的员工，但这些毫无经验的员工却有一个共同的目标——“对城市负责，对社会负责，对历史负责，对公司负责”。“这种高度的责任感和强大执行力，是梦想成为现实的关键。”房超说。
如今的华贸中心，聚集了北京最大的奢侈品商场新光天地、5A级写字楼、顶级酒店丽思卡尔顿和JW万豪，以及高端商业街、购物中心和商务公寓等众多高端商务业态，汇集了GUCCI、阿玛尼、PRADA等众多顶级品牌，俨然成为CBD的新中心。而华贸中心以其“中心广场”为轴心的建筑布局设计，与洛克菲勒中心有着异曲同工之妙。
但房超并没有因此而沾沾自喜。每天上班、下班，或者是工作之余闲逛的时候，他并没有因为梦想实现而自豪，也没有悠然自得地去享受，而是时刻不忘怎样去改善华贸中心的不足。比如哪个景观布置与整体不合拍，甚至是一个垃圾桶的摆放位置，或者一个角落的利用，都被房超勒令改造过。如同罗马建成非一日之功，伟大的建筑也不是一天建成的，而是不停地去改善，去面对历史进化，面对城市变迁。
“若干年以后，可以是50年，或者是100年，这个建筑不会因为时代的进步而显得落后，不会被抛弃，才是伟大的。”房超说。他希望若干年后，人们蓦然回首，发现华贸中心就是这样一个建筑。
华贸中心只是房超地产思想的一个起点。位于北京奥林匹克公园东边的华贸城，诠释的是房超的另一个思想——城市生活综合体——业主可以在一个社区之内，实现除工作以外的所有梦想——购物、休闲、运动、亲子娱乐等，应有尽有。
在国华置业的开发中，还有位于广东惠州的城市综合体“惠州华贸中心”、上海的顶级高尚居住社区“东滩花园”以及河北北戴河国际度假中心等全新的项目，都需要房超去思考，去创造，直至将这些全新的设想呈现在世人面前。
《长江》：地产商如何对城市负责？
房超：建筑不仅仅是城市空间的一部分，城市居民生活的一部分，最重要的是一个城市历史的一部分。当若干年后我们回过头来看，如果发现我们的建筑虽然很古老了，甚至是很破旧了，但还能为这个城市留下点什么，这是多么自豪的一件事啊。因此，我认为，作为建筑的开发者和设计者，首先要想到的是，我们的建筑不应该是城市的累赘、后人的负担，因此，在设计建造之初的时候，你就要考虑未来50年甚至100年的事。
《长江》：一个成功的地产商应该具备怎样的特质？
房超：地产商和其他领域的公司领袖一样，要想取得成功或者是保持领先，必须有一个领先的理念，这个理念不是别人一拍脑袋，或者稍微努力一下就能达到的，而是别人想模仿都模仿不了的。就像苹果手机，不是说它的技术有多领先，而是其创造的使用习惯和生活方式，这是其他竞争对手无法提供的。国华置业最初为华贸中心定位的时候，我们就确立了高端城市商务综合体的理念，为商务人士提供一站式服务。今后我们的产品，如华贸城、东滩花园、惠州的华贸天地等等，都会延续这个高端的定位，只是主题各异，有商务、生活、休闲等等。
《长江》：当初进入地产业的时候，为何选择从高端入手？
房超：一家公司要进入一个新领域，总是会事先进行详尽的市场调研。国华置业也一样。我们的调研发现，地产市场就像乘坐飞机一样，飞机在中低空，会受到气流、天气等多种因素影响，就会有颠簸，甚至起飞困难，而到达一定的高度，飞行就会平稳，也不用担心突然闯入的一只飞鸟了。
《长江》：但是高处不胜寒，如何保持持续的活力和创造力？
房超：这就是我主张的一个理念，地产商不能够仅仅简单地堆砌砖瓦和钢筋混凝土，也不能够简单地复制，而是应该持续地创新。一幅原创的毕加索的画，与一件复制品，它的价值是完全不一样的。因此，我认为地产项目开发的过程应该是一个产品的研发过程，只有创新的产品，才会经得起时间的考验。这不是策划几次创新的营销事件就能做到的。当然，建筑不是一次性产品，它由很多不同的元素构成，有建筑本身，还有景观布局、停车系统、供热供水系统等等。地产商需要为建筑在不同的时代注入不同的内涵。这就需要一拨又一拨的人，甚至一代又一代的人不停地去完善，去调整。
《长江》：国华置业有实力，也有创造力，为何项目还不是很多？
房超：既然把自己定位成高端的地产产品供应商，就不能什么都去做。就像做劳斯莱斯的厂家，就不要去羡慕奔驰、宝马，更没有必要去和大众、丰田拼销量。每个人要有自己的个性，每个公司也应该明确自己的定位，而不是盲目地自我感觉良好，盲目地去学麦当劳，去学万科，你得考虑你有没有麦当劳的经验和积累，有没有媲美万科的体系。现在中国有些企业面临的最大的问题，就是头脑膨胀，总以为做好了一家餐厅，就能开连锁，就能做麦当劳，这是很危险的。成功的公司领袖应该有清晰的头脑，知道自己需要去做什么，不应该做什么。
《长江》：您刚才谈到领袖，一个成功的领袖应该具备怎样的特质？国企的CEO和民营企业的CEO有怎样的区别？
房超：我知道大家对国企有很多看法，对国企的管理层也颇有微辞。事实上，国企的CEO比民企的CEO要难做得多。他们完全是出于职业理想，这个理想可能是事业上的，也可能是出于个人前途的考虑，但是他们不像民企的CEO，没有自己的利益在里面。而事实上，随着民企的规模不断壮大，管理者也必须是有职业理想的，不仅仅要为自己的公司负责，还要为整个社会负责。因此，一个成功的企业领袖，不在于自己的工作性质是什么，不在于自己的财富多少，而在于他为这家公司做出了多少贡献，在于他为这个行业留下了多少有意义的东西。
《长江》：创新总是与风险相伴的，如何平衡二者的关系？
房超：创新面临两个风险，一个是产品不够成熟带来的风险，另一个就是执行力不够产生的风险。以华贸中心为例，在设计规划之初，它受到了业内和外界的许多质疑，当然他们的质疑也是有依据的，比如过往的经验、市场的一般规律等等，但是质疑者们却没有考虑到国华置业的执行力。华贸中心能如期建成并让业界惊叹，就是因为我相信最初的判断是准确的，而且我们有能力去完成这个目标。所以，要想降低风险，不是停止创新，而是持续地创新，让产品更加适应市场甚至引领市场。
