大型情景案例管理评论之二十八
主持人：王 玉 李 刚
案例撰写：石亚娟 张明明
特邀专家：喻 祥 瞿超凡 余洪波 史贤龙
特别声明：本专栏下案例均为虚构，如有雷同，纯属巧合。
一年前提出“让改变发生”的转型新口号，一年后改变确实发生，但方向背道而驰。
处在行业高端领导品牌与低端走量品牌夹心中的企业，是向上进行品牌升级，还是向下坚持销量为王？
李安公司的选择，让其在“弱冠”之年迎来了超出预期的转型阵痛。
【情景案例】
李安公司CEO张勇紧盯着电脑屏幕，上面显示着李安当天的股价走势图，情况十分不妙，今天的收盘价是13.64港元，相较于去年6月转型之前的股价最高点29.60港元，此时已跌去过半。
张勇感觉很糟糕。他知道引发这次股价下跌的直接原因是公司高层人事动荡。自从公司5月24日对外发布声明，证实公司首席运营官郭新、首席市场官方伟、电子商务部总监林厉三位高管先后辞职，当日李安股价重挫8.43%，此后更是连跌三日。
张勇忧心忡忡，一年前李安公司提出“让改变发生”的转型新口号，一年后改变确实发生，但方向背道而驰，这不能不引起他的重视。想到这里，他吩咐秘书小周：“立刻通知品牌公关部总监王永，让他对外发布澄清公告，公司三名高管离职是基于个人的发展需要。目前这些职位已经由内部人员接任，不影响公司各项运营事务。”
腹背受敌
接到张勇通知的品牌公关部总监王永，立刻着手联系相关权威媒体负责人。实际上，在郭新等人的辞职公告发布之前，他就预料其可能会对公司经营产生一定影响，但实际影响之大还是超出他的估计。
在6个月的时间里，李安的股东已经经历了两次心惊肉跳的过程，上一次是在2010年年底，因为订单下降等原因造成。这一次则是由于转型业绩不良而引起的人事变动。自去年转型以来，李安销售下滑显著，主力消费群流失严重。安踏于2月21日公布了2010年年报，虽然营业额仍落后于李安，但在赢利方面，安踏首次以15.51亿港元超过李安的11.08亿港元，这一“刺激”是李安人事变动的“导火索”。此次离职的三位高管之前均负责运营及市场营销工作，其中方伟更是李安转型的内部关键人。
作为李安公司的品牌公关总监及新闻发言人，王永在应对此次危机事件的同时，不由开始对公司一年前的转型动因进行反思。
发轫于20世纪90年代的李安公司，早先凭借李安个人的知名度迅速打开市场。自1994年以来，李安一直保持着中国体育用品市场的领头地位。然而，2003年，李安公司首次被耐克超过；2004年，其又被阿迪达斯甩在身后。
2005年，李安公司全力完善二、三线市场的分销网络。在耐克、阿迪达斯专注于在一线城市发展的时候，李安把触角伸到了二、三线市场。这些市场的发展，为李安公司的零售销售额做出了重大贡献。到2009年，李安以83.87亿元的销售总额反超阿迪达斯，重夺国内市场“老二”的位置，也逼近耐克的销售规模。
然而，以销量对抗品牌，这是李安之前应对国际领导品牌时所做出的对策。如今局势反转，李安突然发现，自己的竞争对手不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及以过去被自己低价剥离出售的KP为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力。安踏等品牌与之前李安赶超阿迪达斯的策略不谋而合，在二、三线市场以惊人的增长速度追赶李安。李安陷入行业高端领导品牌与低端走量品牌的夹击中，品牌影响力不敌行业顶尖领导者，销量被低端品牌不断蚕食。
是向上走高端品牌路线，还是继续执行中低端走量模式，与安踏等晋江帮展开销量争夺战？
李安公司开始酝酿转型，希望通过品牌升级来叫板国际领先体育用品品牌。
转型遇挫
实际上，早在2002年，面对国际品牌越来越沉重的竞争压力，李安CEO张勇就制定了公司战略“先品牌国际化，后市场国际化”。2005年，在考察了韩国三星和日本丰田等公司后，李安又找到赶超跨国同行的一些新的灵感——运动时尚，时尚化成为李安的新思路，然而，这些品牌主张在李安公司追求销量的目标下，并没有系统地得以贯彻执行。
因而，对于李安在2010年7月宣布的进行以品牌重塑和渠道整合为核心的转型，张勇是充满期待的。他与公司其他高层为此做了很多努力和尝试。
在品牌重塑上，李安原来的“L”型标志变成了交叉的“人”字型，原来“一切皆有可能”(Nothing is impossible)的品牌口号也让位于“让改变发生”(Make the change)，新口号推出只有英文版，其中文翻译并没有得到同力宣传。公司将换标看成是对国际化战略的主动调整。
以启用新标识为标志，李安提出了“90后李安”的概念，将目标人群直指年轻一代消费者；进行了组织性重塑，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等均进行了系统性升级。
换标之后，李安主要传播推介的产品是Inner Shine(内在之光)，网络视频、户外广告、电视铺天盖地传播品牌的自我独白：“我只在乎为谁而动。运动中我喜欢尝试自我沟通、与身体沟通，变压力为动力，让身心和谐共振。” 随后，李安相继推出顶级运动装备系列和全橙全能等一系列产品。
在渠道改革中，李安选择让129家大经销商中最有实力的一批并购掉那些单店月收入过低的散兵游勇，或者让这些散兵游勇大鱼吃小鱼。这意味着分销商中最弱的1/3要么被大的经销商收购，要么改换门庭。对于后者，李安公司一俟合约到期即停止供货。
这对李安的影响实在太大，在李安为数超过2000个的中小分销商中，大部分规模都比较小，平均经营2家店，有超过1700个分销商只经营1间店，但正是它们帮助李安超过阿迪达斯成为中国市场老二。这些店铺快速地将触角伸到了大型经销商暂时无法触及的地方，它们更有资源拿到三、四线市场最佳店址。但张勇认为这些分销商多为个人经营，不具备专业的店面零售管理系统和经验，这在体育用品市场增长放缓的今天显得有些不合时宜。至少李安需要更具活力的终端店铺来拉动同店增长。李安青睐的是那些过去联系紧密的大型经销商。
对于大的经销商来说，改革能够扩大规模，方便它们统一开展大的促销以提振销售，但这很容易给同地区原有李安专卖店带来压力，加剧竞争。因为大经销商能够拿到更低折扣，这使得它们能够以更低的价格和当地的分销商竞争。
而目前李安的经销体系是，地方经销商从李安订购货物采用期货制，而小的分销商则从经销商处进货销售。大经销商担心订货过多，会导致自己库存积压，因此整合小分销商的意愿并不强烈，反而主动减少了订单数量。
诸如此类的矛盾，让李安的同店销售的增长速度不升反降。而且，对于中小经销商来说，除了保守订货，另一个选择对它们越来越具有吸引力：改换门庭。安踏、361度等本土品牌与李安的差距正在缩小。目前很多分销商并不是只卖李安的产品，往往是一家分销商同时销售几个品牌，李安的销售渠道整合反而帮助对手扩大了销售渠道。
在渠道变革的过程中，李安公司也在不断提高产品的价格。2010年，李安公司三次大幅度提高其产品售价，希望在产品价格和用户群体定位上与耐克、阿迪达斯保持一致，不断提高用户群体的质量。
变革推行半年后的2010年12月20日，李安公司股价大跌近16%，市值一日蒸发35亿港元。其直接原因为产品提价以及渠道调整后部分分销商对改革政策的不满意。2011年5月24日，李安公司又因三名高管的人事动荡而股价下跌，相较于转型之前，李安市值蒸发超过70亿元。
品牌升级困局
接受了王永联系的几家媒体的采访后，张勇并没有放松下来。事到如今，尽管他依然坚定对李安品牌转型的战略方向，但从近一年的成果来看，局势十分险峻。吩咐秘书不要让其他人随意打扰他之后，他在办公室里陷入了沉思。
到底哪里出了问题？公司不应该进行品牌转型吗？
尽管遭受挫折，张勇对公司品牌转型的动机并不质疑。比较2010年年报，现在一些县城，在一两公里的范围内，几乎能看到所有的体育品牌开的店面，甚至有的品牌还不止一家，整个市场竞争非常激烈。这场大战，总要有人胜出，而胜出的关键仍是品牌。
那么是品牌定位的问题？
专注于“90后”群体，张勇也有苦衷。2006～2007年，公司派专员做的调查报告显示，李安品牌实际消费人群与目标消费人群相比，有了一定偏移，即整体年龄偏大，35～40岁的人群超过50%。而从未来的消费需求来看，“90后”这些年轻族群无疑是消费的主力军。这一点从竞争对手安踏这两年的迅速成长就可以看到，安踏定位的就是年轻消费群体。不过，不知道是哪里出了问题，公司突出的“90后李安”定位并没有迎来多少年轻消费者，并且很多老消费者也颇有抵触，甩手而去。李安陷入尴尬的两难困境。
张勇知道，叫板国际领先品牌并非易事。他曾经鼓励下属：“任何一个品牌的建立都不是一蹴而就的，未来20年才是中国品牌真正成熟的阶段。”但不断蒸发的市值和后来者的步步紧逼让他不得不重新考虑整个转型过程。
在竞争白热化的中国服装市场，品牌升级是每个公司都将面临的挑战。中国体育用品企业面对国际一线品牌竞争的过程中，在完成初期的竞争积累后，如何超越国际领先品牌成为共同的迷茫。李安公司的本意是通过品牌升级突破增长瓶颈，却迎来了超出预期的转型阵痛。
李安公司的转型之路是否适当？如何应对眼前的艰难局面？
【专家评析】
李安品牌转型更贴切地定义，应该为品牌回归。“铁打的品牌，流水的客户”方是建设百年品牌的基本规律。
文/喻 祥 上海容纳咨询顾问机构首席顾问
“铁打的品牌，流水的客户”，关于品牌的这个说法，看似极其浅显，但只有优秀的品牌运营者才真正理解其中的深意，百事可乐便是其中的佼佼者。
定位于“新一代”的百事可乐，诞生于1886年的百事可乐，虽然“年轻、活泼、时代”的品牌形象历经百年，其消费者却换了一拨又一拨，可是百事可乐依旧像百年以前一样充满了青春活力。永远保持其独特、创新、引领潮流的品牌个性，永远保持品牌的新鲜度，是百事可乐品牌历经百年，品牌价值飞速提升的简单道理。
品牌转型还是品牌回归
运动品牌李安的消费者，介于35～40岁的人群竟然超过50%，这不是令人乐观的数据。这是一帮伴随李安品牌成长的人群，真正可怕的也在这里，李安品牌也正伴随这些人群年龄的增大而不断老化。
李安将品牌转型作为当前的战略核心，向更年轻一代定位转移，虽然产生了一些阶段性的市场影响，导致业绩增长步伐放缓，并引发了管理层的出走和资本市场的震荡，或许这就是品牌转型阶段必须付出的代价。在品牌转型的历程中，对于李安的品牌管理者，真正的考验还在于他们是否能够坚持。
但是在我看来，李安品牌转型更贴切地定义，应该为品牌回归。李安品牌创建初期，之所以能够快速成长，并成为中国最具影响力的运动品牌，无疑得益于其定位的年轻化。至少，当年获得无数世界冠军的体操王子李安，不但正值风华正茂，更是年轻一代的偶像，对年轻人而言拥有足够的影响力和号召力。此次品牌向年轻一代的转移，无疑是对过去品牌定位的战略性回归。
难道是“90后李安”吗？
李安品牌转型提出了一个清晰的概念：“90后李安”。这无疑又让人担忧起来，即使作为一个阶段性的概念。
什么是彻底的回归呢？将品牌战略性定位于李安品牌创立初期的18～30岁人群，才是正道！无论时间如何推移，这个战略性定位不能变化。18～30岁人群才是运动品牌最为主力的消费人群，将李安品牌的人群定位于这个年龄阶段，“铁打的品牌，流水的客户”才能真正形成。
诚然，“90后李安”这个概念可以延用5～10年，“90后李安”拥有直击当前核心消费者的力量，但是一旦“90后”年岁渐渐增长呢？是否李安品牌又要实施第二次转型或者回归？更何况，用5～10年去打造“90后李安”的概念，随着“90后”跨出李安品牌的主导人群定位，要在新一代消费者中消除这个概念，该有多难！
所以，一旦品牌战略性定位确立，品牌新鲜度的保持应是一个战略运营理念，对阶段性的策略或者战术都有制约作用。“90后李安”概念的塑造，应该是一个阶段性策略，但是否与品牌新鲜度保持的战略理念冲突，李安品牌运营的决策者应予以斟酌。
此外，是否一直都是“让改变发生”？
严格意义上说，品牌定位的战略性是高于品牌诉求的战略性。品牌定位的战略性更突出体现为长久性。品牌诉求的战略性更突出体现为满足阶段性特征，“让改变发生”或许适应“90后”，就像“一切皆有可能”更适应于已经进入成熟年龄段的“70后”和正在进入“成熟年龄段”的“80后”一样，“让改变发生”只是一个阶段性的诉求。品牌诉求和主张能否随着时代变迁而变化，能够随着主导消费人群的更替而更换，是考量品牌新鲜度保持的又一个关键要素，也是给品牌注入新主张，注入新鲜感的关键要素之一。
品牌新鲜度保持的3要素
如何永久地保持一个品牌的新鲜度呢？我想有3个要素值得品牌运营者关注。
其一，消费人群的定位坚持。一旦定位于一个消费人群，战略性坚持是保持品牌新鲜度的基础。这里最容易犯的错误是，随着这个人群的成长，品牌跟随着这个人群变化。所以立足品牌百年历程看，这个人群不是一个时代固定的一代人，而是多个时代固定的一代人。
其二，消费人群的时代特征。不变的是消费人群的定位，变化的是不同时代消费人群的特征变迁。如何理解呢？李安品牌定位于18～30岁的人群，这个是不变的，但是不同时代此人群的特征却是变化的。“70后”、“80后”、“90后”在他们18～30岁，呈现出来的特征就大相径庭，这个时代变量，是保持品牌新鲜度的核心。
其三，辩证地坚持与改变。在运营层面，保持品牌新鲜度实质上就是辩证地坚持与改变。坚持消费人群的定位，随着时代变化进行创新和改变，当新一代的消费人群成为品牌定位的人群，一定要根据新一代消费人群的变化而创新，品牌才有真正的新鲜度。
【专家评析】
面对夹心局面，李安一边想要做国际高端品牌，一边却把重心放在与国内二线品牌的市场争夺上。
李安误在品牌核心管理团队都出了问题
文/瞿超凡 余洪波
品牌与核心管理团队，是企业攘外、安内的两张王牌，而在李安公司因市场压力而发起的转型调整中，在这两个方面都出现了问题。
坚定品牌定位
在品牌战略上，李安公司认识到品牌提升的必然需求和品牌发展的长期性，但是对品牌定位却不坚定，甚至失去了自己的关键内涵。作为国内先行并且领先的体育用品品牌，李安公司已有的品牌声誉、市场基础等为它成为国际高端品牌打下了基础，国际高端品牌的定位无疑不应当放弃。但是，现在面对国际大品牌与国内快速发展的二线品牌的夹攻，李安公司一边想要做国际高端品牌，一边却把重心放在与国内二线品牌的市场争夺上。
品牌战略的摇摆导致对目标客户的游离。李安从现有35～40岁主力客户群体转向“90后”，这两个几乎没有消费共通点的消费群，消费需求不可能被同时迎合和满足。“90后”对李安品牌的选择需要一段时间的培育，而老客户群因其产品定位的游离而放弃李安则只需要极短的时间，这就造成了老客户的流失，也是李安订单下降的直接原因。
转向“90后”、与国内二线品牌短兵相接是李安公司在现有市场形势下注重短期利益而进行的选择，但仔细分析目前这个火热的市场就会发现，安踏等国内面向年轻消费群的体育品牌，即使在销售额和利润上有了很大的提升，但它们面向的依然是一个低端市场，这个市场虽然目前繁荣，但已经是一片厮杀红眼的红海。现在进入这个市场，对李安来讲，无异于放弃自己的基础和优势，转而战斗在别人的壕沟里，不可能有好的效果，反而是把握自己的优势，打造国际高端品牌，更有可能开拓一片蓝海。
灵活运作国际高端品牌
国际高端品牌之路当然并不容易，面对阿迪达斯等已有的国际品牌，李安更需要在产品、营销模式、服务模式等方面进行创新。产品的质量、产品线的整合是国际品牌的必然保障，功能性产品的持续生命力、高端运动装备的定制等都可能成为产品创新的有效途径。而体验式消费、高级会员定制服务、会员俱乐部等营销及服务方式，有利于打造品牌的国际高端形象，并充分利用高端商务人群交往圈层化的特点，引导实现在高端客户圈层化的黏性消费。
坚持国际高端体育用品品牌，并不意味着只走高处不胜寒的道路。可以通过子品牌和专题概念产品系列的方式来释放李安品牌的边际收益，并缓解已有的市场压力。比如，这次转型中“90后李安”的概念完全可以采用，但是“90后李安”更适合作为一个针对当下市场形势而推出的阶段性产品，是整体品牌的一个陪衬，这一概念可以以相对独立的子品牌的形式进行运作，以避免品牌形象的混乱和成熟消费群体的流失。子品牌不仅可以丰富李安的产品线，同时也可以充分利用“船小好调头”的优势，尝试产品创意，降低综合品牌的市场压力和单一品牌的市场风险。除了子品牌外，针对年轻群体爱改变、爱尝试新事物，以及社会新概念不断涌现的特点，阶段性的专题产品系列更能迎合年轻消费群体。
强化运作团队
在品牌战略之外，核心管理团队的不稳定，是李安公司在转型过程中面对的第二个重要问题。公司转型中，张勇陷入孤军奋战的局面，特别是转型实施一年后，三位高管在短时间内先后辞职，更是让张勇变革的力量和信心丧失大半。表面看，是企业转型的动荡动摇了高管对企业的信心，但究其实质，则可能是高管团队缺少对企业前景的深入认知和对企业发展的深度参与。
高管团队是企业战略实施最重要的内部资源。对李安公司来讲，企业的转型并不是CEO一个人的事情，应当有广泛的内部研讨，将转型的决策变成整个团队的决策，并促成一致的认知。高管团队在心理上有与企业共命运的意识，面对外界压力就很难分崩离析。
不过，核心团队人员的变动是非常正常的事，虽然这次变动对正处转型困境的李安公司来讲非常被动，但也可视为是为未来战略实施组建核心团队的机遇。
现在的转型困局并不是最终的结局，如果能够坚定品牌定位、灵活运作方式、强化运作团队，李安公司的“让改变发生”就可以更有底气地推行。
【专家评析】
李安的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很辛苦，最终也只是一个“me too”。
“壕沟品牌”如何走出战略错位
文/史贤龙 上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长
李安公司的发展历程及其管理层的创新图变意愿绝对不用怀疑，新世纪10年的成就也必须肯定，但这个品牌却在越过规模门槛后，陷入跨国品牌(耐克、阿迪达斯)与本土品牌(安踏)、休闲体育品牌(被自己卖掉的KP)的夹击之中，有成为“壕沟品牌”的危险。
超级品牌的超级烦恼究竟为何呢？
战略目标与市场绩效的错位
我们认真研究这家企业过去10年的营销举措，特别是管理团队的战略思维，得出一个结论：李安公司的核心问题是高管战略思维的“错位”——战略目标与商业模式诸要素的错位。
早在2002年，李安CEO制定的公司战略是“先品牌国际化，后市场国际化”。近10年过去了，国际化这个战略没有让李安走出国门，更没有看到海外市场为李安销量贡献多少，这个国际化主要是管理团队、设计风格、品牌创意、管理系统等的国际化。
我们可以疑问：这样的公司战略实际上是一个多么空洞的口号！李安的国际化似乎是在增加公司的运营成本，而不是为应收增长带来直接的驱动力。
如果国际化设计是让李安产品的价格整体上涨(而不是策略性上涨)，那么李安订货量下滑的原因也就不难理解：李安国际化在品牌、产品层面的内容就是通过价格上涨缓解运营成本(不是原料成本)增加的压力，渠道上自然会根据自己对李安消费群的认识减少订货。
这是公司战略层面的目标与市场绩效之间的错位。
品牌定位与传播的错位
李安另一个核心的错位是品牌定位与传播的错位。
换标、发布新口号这些品牌亮化举措且不说对不对，李安2010年发布的品牌口号与其产品诉求竟然是不匹配的。
我们不知道“Make the change”这个品牌精神李安管理团队及其品牌创意团队如何定义及理解，但换标之后传播的竟然是：“我只在乎为谁而动。运动中我喜欢尝试自我沟通、与身体沟通，变压力为动力，让身心和谐共振。”
一个男性化的、激烈地去拥抱改变、创造改变的落脚点，竟然是如此女性化、柔美、内省的传播诉求，不知李安的品牌经理是否意识到这对于李安的忠诚消费者是什么感受？
实际上，这是李安2005年启动的“时尚驱动战略”的一次错位的冒险。KP的时尚休闲战略取得的市场成绩令李安羡慕，耐克、阿迪达斯的专业运动典范昭示了光辉前景，甚至安踏品牌的“山寨平民化”也对李安在二、三线市场的门店销售直接造成分流压力，李安的品牌定位、核心产品(声望产品)、销量产品之间也出现巨大的错位。
正如一位观察者评价：“他们的成绩都是自我突破，而不是行业突破。虽然追得很苦，最终也只是一个‘me too’。”
是的，Me Too(跟随/山寨)是二、三线品牌可以采用的生意策略，却绝不是一个要做行业第一的品牌可以做的。李安始终在“求变”，却总是没有找到变化最后的目的地。
产业营销战略思维
过去的10年，中国一线品牌都在增长，但是很多行业的第一品牌已经易主：比如啤酒行业的销量第一品牌由青岛啤酒变成华润雪花啤酒，体育用品里的李安也被跨国品牌超越，而且正处于拉开距离的关键点上。
为什么这些企业年增长速度超过行业平均水平，却仍然失去行业第一的位置？关键原因是能够持续增长并最终成为行业第一的企业，都必须具备商业模式的协同性：企业的资源配置、品牌——产品架构、组织架构、人力资源等，都必须与企业的核心战略目标相匹配。
高手相较，拼比的不是自我超越，而是用大市场的宏观视野制定清晰的产业营销战略，及相匹配的完整商业模式，才能战胜对手。李安不幸正缺乏这个产业营销战略思维。
本文不能提供解决方案，但可以简单地提出如下思考方向：首先，李安要明确自己究竟在哪里竞争。是御敌于国门之内，还是国际化？什么是决定自己成就行业第一的关键驱动力？战略就是要取舍，绝不能像企业在山寨阶段那样空喊口号。
其次，李安要认真破解“中国人的体育精神”究竟是什么这个课题。耐克、阿迪达斯与Puma(彪马)、Mizuno(美津浓)等品牌的争霸战，决胜的原因是耐克与阿迪达斯更好地把握了体育精神在日常生活中的精神内涵与行为呈现，与其说篮球、乔丹成就了耐克，不如说耐克也将美国体育代表的篮球运动推广到全世界。
李安在中国要决胜耐克、阿迪达斯，必须破解这个核心课题，将自己的品牌与“中国人的体育精神”及其在日常生活的行为呈现紧密联系在一起，才会有一线生机。
