这是一部关于飞行生活的公司喜剧，是这个时代的形象写照：明星乔治·克鲁尼饰演一名公司裁员专家，他的工作是飞来飞去到处奔波为各地公司解决麻烦，大半部分的时间都在云层上度过，他乘飞机累积的里程数即将达到美国航空公司的飞行里程碑——一千万英里（历史上只有6个人取得过这样的成绩）。他既是飞行狂人，又从事着一项熟悉人情世故的工作，乐在其中，并且游刃有余。
类似的情节放在中国航空行业的高管身上就太常见了，你从马崇贤身份的变化就能充分感受这一点：从1990年开始，马崇贤历任中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）内蒙古分公司航修厂航材科副科长、支部书记，蓝天旅客服务部总经理，国航内蒙古分公司副总经理；2004年起担任国航浙江分公司副总经理、总经理；2009年1月，调任国航湖北分公司总经理、党委副书记，参与处理东星航空破产事件并在两个月内成立了国航湖北分公司；2010年4月，调任山东航空集团有限公司董事长、总裁，同时担任国航副总裁、党委委员。
今年5月我们在领袖沙龙的采访现场见到正在清华EMBA参加移动校园的马崇贤时，他刚刚到任山东航空不到一个月。他感慨地说：“就是这些特殊的历史背景，让我最近十多年来一直忙忙碌碌，天南海北到处跑，见了很多事情，也做了一些工作。这既是组织的安排，我也乐在其中。”
一个国航高管的成长
2009年，为提高中高级管理人员的战略思维、创新意识和大局观，国航选拔了9名中高级管理人员参加清华EMBA 学习，马崇贤就是其中的一员。
马崇贤生于1965年，内蒙古五原人，1988年在内蒙古大学经济系完成计划统计专业的本科学习后（后在南京航空航天大学管理工程研究生班毕业），正赶上国内民航业的变革时期，国家当时刚刚引进欧美飞机，民航业亟需一些年轻、懂英语的人才。马崇贤此时被分配到国航内蒙古分公司的航修厂。此后的8年，他在职场上快速成长。由于帮助航修厂建立了订货、采购、入库等一系列规章制度，业绩特别突出，第二年他就被提拔为航材科副科长，1992年成为正科长。
1995年，国航成立了蓝天旅客服务公司，保障航班运行时的配餐、飞机清洁、地面监管等工作。当时国航对蓝天公司总经理一职进行了内部公开竞聘，择优录取。经过层层筛选，马崇贤顺利上任。“这是考虑我前几年工作业绩还不错，另外我是学管理专业的，专业比较对口，所以组织委任我为总经理，这段经历使我的管理经历又得到了拓展。”
两年后，马崇贤升任国航内蒙古分公司副总经理，从此他的管理履历中，又增加了客户销售和服务质量这些新的领域。有赖于经济管理方面的学习背景，他很快进入了角色。2004年，马崇贤调任国航浙江分公司副总经理。“那时国航、西南航、中浙航这三大家重组为新国航，我是当时唯一派到中浙航任职的。”他回忆说，用了不到两年就构建了浙江分公司的管理架构和生产运行体系。
“应该说我这个人是外柔内刚型的，这几年做的基本是一些挑战性的工作，我喜欢有挑战性的工作。”到浙江以后，马崇贤面对的第一项挑战是统一薪酬体系。由于中浙航的母公司是位于香港的中国航空总公司，公司采用了香港的组织架构，整体薪酬水平较内地同行高出很多，“降工资很难，但是我们最终顺利完成了。”
第二项挑战是处理曾是独立法人的浙江分公司与国航总部的关系，这既有物质层面也有精神层面的难题，如何整合分公司，实现对国航文化的认可以及国航品牌的认可，这是摆在马崇贤面前的难题。“我首先是统一了管理层的思想，当时中浙航的领导班子率先带头和国航进行对接，应该说浙江分公司的干部做了很大的牺牲，国航至今要感谢浙江公司。”
中浙航重组的经历让马崇贤非常难忘。“我让大家思考做这些为了什么？是为了浙江航空走得更长远。中浙航重组前只有5个营业部，重组之后达到140个，也就是说70％－80％的销售收入是依赖于国航的销售网络。经过多次会议讲解，管理层顾全大局，很快统一了认识。“我们的中高层做了很大的牺牲，收入不涨反降。当时我们提出了‘公、严、情’的管理思想，然后又瞄准了安全管理系统化、基础管理精细化、人员培训经常化目标，这是市场竞争的需要，特别是当时重组任务比较繁重的情况下，针对性地提出这些管理方法，进行庞大的人员培训计划，最终对转变大家的观点，提升分公司的经营管理水平，对文化的整合发挥了巨大的作用。”
令马崇贤颇为自豪的是：在他任期的几年里，国航浙江分公司的安全、效益、服务工作业绩连年上台阶，这在国内同等规模的航空公司中屈指可数。尤其是任期最后一年的2008年，国航浙江分公司创造了公司成立20余年以来的最好安全纪录，实现了全国“安康杯”七连冠，借此荣获了浙江省“五一”劳动奖状。时至今日，“公、严、情”管理思想和“三化”管理方法仍然在分公司发挥作用。“当然，浙江分公司取得这样丰厚的成绩也得益于国航的大力支持，以及我对浙江分公司深厚的感情。”
救火队长
位于武汉的民营企业东星航空因经营不善陷入了现金流危机，应东星航空和地方政府的邀请，国航成立了以马崇贤为首的前方工作组，商谈收购东星航空事宜。整个收购谈判过程曲折复杂，但由于双方心理预期差距过大，收购谈判最终没能达成一致。当年4月，他们向民航总局申请成立国航湖北分公司，以协助当地政府解决破产后的东星航空员工就业问题和资产处置问题。从此时到6月25日公司正式开业运营，仅仅用了两个月时间，这在中国民航史上绝无仅有，国航人将其称为“国航湖北速度”。在回顾总结这个曲折、痛苦的过程时，他们用了四个字：“快、新、实、严”，而上级领导在评价这段经历时又增加了一个“爱”字，正是国航秉承载国旗公司的责任感和使命感帮助地方政府解决了职工再就业、最大限度维护债权人权益等棘手难题。
而马崇贤对调往武汉工作也是很感突然，“当时东星陷入债务危机和现金流危机，当地政府请国航出面协助。于是，国航领导决定派我到武汉负责临时小组工作。”
从决定筹备国航湖北分公司开始，工作小组系统地梳理了千头万绪的工作内容，一共归纳概括出42项工作计划，由于采用了专业的项目管理推进模式，再加上中航集团、国航股份在后方的大力支持，使得湖北分公司的筹建工作风驰电掣般地迅速完成。首任总经理马崇贤聘用了大部分原东星航空机长、空乘等员工，快速实现6架空中客车A320机队规模，市场占有率从成立分公司前的4.4％上升到10％左右。分公司航班载运率和客座率均在武汉市场位居第一，并在武汉三镇设立了直属售票处。在如此短的时间里，组建一个符合现代企业制度要求的公司，绝非易事。国航湖北分公司敢于打破局限，大刀阔斧地进行了创新，保证了分公司组建工作的速度和质量。首先，分公司对效益理念进行了创新，集中精力经营航空客货运输主业;其次，对管理流程进行了创新;再次，对规范制度进行了创新。分公司仅用一个月左右时间便完成了手册标准的建立工作，使分公司在安全、服务、管理等方面都有了制度保障。
马崇贤对严格管理和人性化管理的关系有着自己的理解。他认为，严格管理是基本，人性化管理是辅助，分公司要以制度手册为载体，落实严格管理，以此作为打造湖北分公司和谐文化的指导方针，推动了2009年分公司和谐文化的建设。
他总结了两条湖北经验：企业重要的是机制和诚信。企业的基础管理机制很重要，一个小夫妻店可以没有机制，但公司发展到一定规模之后，没有机制是不行的，一般的企业成和败很重要的问题就是机制。
诚信也很重要，任何企业不能孤立地存在于社会，对周边关系、上下关系甚至包括公司内部各层面的关系诚信都非常重要，做人要讲诚信，做企业也要讲诚信，诚信才能长久，诚信有伙伴，有伙伴才能一起挑战未来。
在湖北待了不到两年时间，马崇贤又被委派到山东航空任董事长、总裁。“我跟朋友开玩笑，我就是干活的命，命苦。当然从内部来说我也算不上救火队长，这些都是组织安排的，可能个人是喜欢一些挑战性的工作。”
与国航浙江、湖北分公司相比，山东航空的规模都要大，也是一个独立运行的上市公司。到山东航空不到一个月的时间，马崇贤有一个初步的认识：首先是基础管理比较扎实，框架体系齐全；第二是干部的实力、执行力比较强，人际关系比较和谐，这可能跟当地儒家思想的影响有关；第三是大家的发展欲望比较强烈，“这是我最大的感触。”
至于未来的规划，山东航空的发展需要和济南航空市场的吞吐量同步考虑，要不要做支线则是战略层面的核心问题，在法人制度结构这一块的完善也比较重要。但总体上大的发展战略应该是和国航步调一致的，马崇贤说，国航控股深航以后，正处在调整阶段，已经开始整合大型网络格局，即国内、国际两张网，要发挥市场协同效果，尽可能和竞争对手的产品差异化。
最后说到清华EMBA，马崇贤离开国航湖北分公司以后，接替他的也是清华EMBA的同学，他笑着说：“这说明国航的眼光好，同时也说明国航对清华EMBA的信任，所谓英雄所见略同。”
