本报记者 程东升惠州报道
不久前，吴长江撤掉了一名高管，因为吴长江要求所有高管必须24小时开手机，而那个高管竟然多次在周末关手机。尽管这位高管工作能力不错，共事多年，但在雷士照明（02222.HK）董事长吴长江看来，周末关机是无法容忍的。
关手机是小事，其实吴长江担心的是团队战斗力下降，而个别高管在上市后的表现，更加深了他的这种担心。
在港上市后的一次高管会议上，吴长江针锋相对地告诫大家——你们现在几千万资产算什么？几个亿又算得了什么？我现在也进了福布斯中国富豪榜，在我的老家也算是个富人了，但是，与李嘉诚他们相比，我这点财富算得了什么？你们所有人也不能老是与儿时的伙伴、打工时的工友相比，要与我比、与李嘉诚比！
他随后要求雷士照明的所有管理者都必须继续保持艰苦奋斗的传统，不能有丝毫松懈，必须坚持24小时开手机，随时待命、继续拼命。
吴长江要求属下拼命，而他自己则是雷士照明所有人公认的拼命三郎，自称“雷士照明最大的业务员。”一天之内往返3个城市，见3拨以上的客人，这是吴长江一天之内最普通的工作强度。一个月30天他几乎没有一个休息日。由于自己以身作则，吴长江有充分的理由要求属下“满足的人就要退出雷士，不能在位子上不做事情。”
其实，周末不见客人、关手机，吴长江也可以做得到，但他不能这么做，因为这不是雷士的文化。在他看来，无论雷士照明发展到什么地步、规模多大，都要永远处于创业状态，永无止境。
吴长江经常拿龟兔赛跑的故事告诫所有雷士人，他要求雷士人坚决不能做那个失败的兔子，要做一只永远快跑的兔子。
我主要是诊断开药方
《21世纪》：年报显示，2010年公司业绩大幅增长，取得上述佳绩的主要推动力是什么？
吴长江：我觉得取得好成绩是必然的。今天企业的竞争是综合实力的竞争，如团队、品牌等等，如同练武的人先练蹲马步，基本功好了，再差也有7成的功力。我们的基础好、规划好，做事情按部就班，自然水到渠成。
雷士照明创办之初的理念就是共赢——与供应商、经销商、员工、股东共赢，只有让大家都获得相应的回报，才能给我们带来更多资源，公司才能更好地发展。将企业的基本面做好，将业绩做好，股东自然就会获得回报，也会逐步反映在股价上。
《21世纪》：在港上市也一年了，目前你心态如何？有何感想？
吴长江：与过去相比没有太大变化，上市是公司整体发展战略的一个环节，是国际化的其中一步，但绝非终极目标。上市一年，我们对投资者承诺的全都做到了，销售收入、业绩、利润、回报等等都超过了预期。目前，雷士照明市值100多亿，前不久还被香港一个机构评为了2010年香港10大优质上市公司。唯一的变化是关注公司的人更多了，公司的公信力更强了，很多企业愿意与我们打交道，很多普通投资者愿意买我们的股票。雷士规模不是最大的，但却是优质的。
比如我前不久去美国洛杉矶拜访了全球最大的共同基金公司美国资本集团公司（The Capital Group Companies ，CGC）的总裁，其管理的资产规模比巴菲特还大。当时，该总裁问我上市后有什么变化，我说上市后能见到你了（笑）。
《21世纪》：上市前后，你的工作重点发生了哪些变化？
吴长江：其实这几年一直在调整工作重心，现在主要管战略、规划，与客户打交道，与投资人沟通，做资源整合。
上市后，我的很大一块工作是与投资人沟通，无论大与小，都是雷士的股东或潜在投资者。我主要是向投资人推介公司文化。而这些投资人有时候也会给公司带来一些客户。比如今晚就有个投资者来电话，说有个投资两个多亿的机场高速项目可能需要采购照明设备。
《21世纪》：雷士照明几乎所有的大型工程项目，你都直接参与，那么你与公司负责销售的高管间如何分工？
吴长江：我每年都要花大量时间去走访经销商，我从不给经销商下硬性任务，而是与他们一起分析形势，找增长点，谈不足，制定销售计划。其实我相当于一个医生，先给经销商看病，再开药方、对症下药。
雷士照明全国36个运营中心每年的业务指标都是根据实际情况事先就谈好的，不会存在不切实际或者讨价还价的情况。总之，销售战略是我亲自做的，高管则主要是执行。
永远保持创业心态
《21世纪》：你曾经提出，要打造受全球同业尊敬的企业。什么样的企业值得尊敬？
吴长江：我希望将雷士照明打造成为一个伟大的企业，这个伟大不一定是规模最大，不一定是世界500强，而是能够在短时间内在某个领域做得最好、为同业称道，并得到行业和全社会的认可。如苹果公司，很长一段时间内，从规模看并不是世界500强，但是其引领了行业发展，改变了行业的现状和历史，这就是伟大的公司。
《21世纪》：上市后，有无大的并购计划？并购的重点与原则是什么？
吴长江：LED企业、国外的销售公司，T5节能管企业等都在谈。并购国内企业的原则是与我们的产品互补，复制公司在国内的成功模式；并购国外企业的目的主要是利用他们的品牌、渠道、团队、核心技术等。
在国外发展中国家和地区，我们主要是用雷士照明的品牌；在发达国家和地区，前期可能用并购的国外品牌过渡，最终还是要用雷士照明的品牌。发展中国家和地区如印度、巴西等都是重点市场；而英国、德国等则是我们要进军的发达国家。
《21世纪》：在你们从中国本土第一品牌向全球照明第一品牌发展的过程中，最大的阻碍是什么？如何解决？
吴长江：管理和团队，人才尤其是国际化人才是最大的问题，没有足够的国际化人才，向国外扩张就面临很大的风险。解决的办法一是自己培养，为此，我们成立了雷士商学院；二是从外部通过专业渠道引进。
《21世纪》：您为什么说公司发展中不能学龟兔赛跑里的兔子？
吴长江：雷士照明现在依旧是如履薄冰。我近来一直强调，不能学龟兔赛跑里那个失败、狂妄自大的兔子，要做个快跑的兔子。10年前，在一无雄厚资本、二无品牌知名度的时候，我们就开始领先国内同行，现在上市了，有了一定的资本积累和行业地位，我们更有条件快跑，坚决不能让条件比我们差的同行超过。
雷士照明永远是创业心态，永无止境。我们要靠快跑与国内同业拉开距离，追赶世界一流同业。显然，没有拼搏精神，没有吃苦精神、没有永不满足、没有不计个人得失是做不到的。如果有这种做事方式，又有谁能超过？
我一直给员工和经销商要求，只有两种情况可以停下来不再快跑：一是年满60岁；二是财富超过我。否则，只能快跑，不能有一刻慢下、停下。
