方儒
一个月来，台湾科技界的一个热门话题是：老曹变成了新加坡人。“老曹”，就是台湾联电集团荣誉董事长曹兴诚。
联电与台积电，并称台湾晶圆代工双雄；一手创建联电的曹兴诚则与台积电董事长张忠谋，被认为是台湾半导体产业分量最重的两位企业家。台湾芯片设计龙头联发科最初也只是联电旗下的芯片设计部门，后独立出来成为子公司。如今已是亚洲第一的芯片设计教父的联发科董事长蔡明介见了曹兴诚，还是要恭敬地称后者为“老板”、“老长官”。
七八年来，执意投资苏州和舰的曹兴诚，为此与台湾政府闹得不可开交，最终做出了转籍新加坡的决定。然而，在熟悉他的人眼里，曹兴诚这样的决定并不奇怪，“善于谋略、变幻莫测本来就是老曹的风格。”友人说。
开疆辟土
曹兴诚的第一份工作是台湾“经济部”的公务员，之后进入“经济部”辖下新成立的工业研究院电子所任职。1976年，台湾从美商RCA移转芯片制造技术，半导体行业开始起步。以工研院电子所为核心的一批人，就是先遣的研发部队，而曹兴诚即是其中一员。
1980年，台湾第一家集成电路公司成立，因为原始股东中华开发、光华投资、华新丽华和华泰电子等公司的名称中，都有一个“华”字，于是便命名新公司为联华电子，即联电。一年后，33岁已是电子所副所长的曹兴诚离开工研院，成为联电副总经理。“做研究和经营事业不一样，他话不多，但意见很多，有大格局。”当时电子所所长胡定华如此说。
当时外界都不看好联电，曹兴诚不免犹豫，最后，在屯田驻扎和开疆辟土，他选择了后者。直到今天，曹兴诚最看重的，就是那些有魄力独自开辟新疆界的人。
在工研院时期，曹兴诚就以谋略闻名。他喜欢围棋，喜欢研究人性，善于将很复杂的观念，用非常简单的话表达清楚。曹兴诚曾用骑脚踏车来形容高科技产业，“轮子大或轮子小都好骑，重点在于会不会骑。不会骑的人觉得轮子小好骑，但遇到坑坑洼洼，骑起来很累；轮子大的也好骑，但你要有技术。高科技产业属后者，财务周转率高，要运转顺畅不容易，但顺畅后就安稳了，小风小浪就影响不到它。”
他喜欢研究彼得·德鲁克，在联电时候的办公室里，满是这位管理学大师的书，甚至车里也摆上几本。他参照现代管理学和中国传统的管理智慧结合，制定联电的分权制度，指导公司的财务、策略、法务及投资。因为分权，曹兴诚看起来总是很悠闲，但将公司命脉——财务及投资——牢牢握在自己手里。
曹兴诚认为管理很简单，就是逻辑加常识。逻辑上，分享最能留住和吸引人才，他在台湾新竹科学园区首创员工分红制，并将盈余的大部分分配给创造80%绩效的那20％的人；从常识判断，人都渴望成就感，但一个优秀的员工发展到一定阶段就会遇到瓶颈，曹兴诚就鼓励员工创业。“出去开疆辟土，是我们最高的荣誉。”曹兴诚不断成立新公司，为部署打造新的舞台。联电也因此形成了一张紧密的关系企业网，联电与各子公司间互相持股，互相巩固，互蒙其利。例如，联电近年来因持股联发科已获利不菲。
积极扩张
和台积电专注于晶圆代工不同，联电除了加强在晶圆制造业的实力外，积极进军其他领域。联电旗下的芯片设计公司分别在不同领域居于领导地位，例如联发科、联咏、联阳、智原科技。在多元产业领域中，曹兴诚始终领先，而合并、并购则是最有效率的方式。他曾说，“一并胜过10年功。”而在联电的20多年里，并购对于他来说已经是一件非常平常的事。尤其是1995年之后，联电每次宣布合并或合资都出乎外界意料之外。
当时台积电产能超负荷运转，半导体业景气大好，很多客户需要向台积电预付订金。善于布局的曹兴诚看到了机会。他拜访了美国前10名的芯片设计公司，和7家谈妥成立3家晶圆代工厂。这次出击让很多人从此对联电刮目相看。
1998年7月，联电又取得合泰半导体15％的股权，并在合泰董事会上拿下过半席位，合泰半导体正式纳入联电集团旗下。9月，联电再度出击，并购当时巨亏的日本新日铁半导体公司，取得1座8吋晶圆厂，8个月后损益平衡，1年内转亏为盈，生产良率追上联电各厂。
2000年12月，在全球经济一片低迷情况下，联电大手笔与德国Infineon合资36亿美元在新加坡兴建12吋晶圆厂，再次让人见识到联电精悍、迅捷的行事作风。
仔细分析联电集团的晶圆代工事业，扩张方式多是运用杠杆，以最少的资源做最大的生意。其投资策略是在景气时大举扩张信用，在不景气时大量扩厂。爱读史书的曹兴诚，非常善于掌握时机，而且快速行动、取得主控地位，将杠杆运用的复杂度降到最低。
联电在他手上，从1000万美金的初始资本，到他退休时，营运规模成长1000倍，达到100亿美金，并扶植芯片设计“联家军”纵横全球。
布局大陆
晶圆代工抢进大陆，曹兴诚也是最早布局的。虽然联电与和舰的合并始终状况连连，为他惹来一场又一场官司，但看得出来，曹兴诚对国内市场始终保持乐观。面对赴大陆投资法令限制，曹兴诚比喻自己就像一个拳击手，上擂台后，却被人把一只手绑起来，只用一只手与敌人搏斗。
联电支持和舰的想法是，如果大陆市场起飞，联电不会错失良机。但如果大陆市场一时起不来，对联电也无影响。曹兴诚强调，只有八吋厂的和舰只是联电的“滩头堡”，联电协助和舰，但不动用资金投资，这样就可进可退，风险最小。
曹兴诚认为半导体产业不应以地区分优劣，同一地区个别厂商的差异往往超过地区之间的差异。所以他一再强调，高科技产业去大陆投资，台湾政府不需要限制。就像飞利浦公司，它在故乡荷兰生产的产品可能只有全球的10％，但它仍然是荷兰企业，并在世界上举足轻重。
2007年，曹兴诚登报倡议“两岸和平共处法”。这是他从企业并购上得出的思考，“企业不论敌意或善意并购，都是合法的，不需要以情绪或暴力相向，只要经过股东会通过，两岸的情形是一样的道理”。
离开战场5年多，但一直以来人们的印象是，联电大幅减资以及灵活的财务操作，依旧出自曹兴诚的手笔，虽然他不在其位，但仍是联电实质领袖，只要和舰案顺利解决，他就会回任。对此，他抿着嘴说，公司都接班了，他完全不可能再回联电。
